Introducción

Como en otros ámbitos, el contexto educativo requiere de líderes que influyan de forma efectiva sobre sus colaboradores y que estos desarrollen la capacidad de comportarse en función de las necesidades de la organización (^{Issa-Fontalvo, 2017}). En este caso específico, una de las necesidades apremiantes es el desarrollo de procesos innovadores, los cuales solo pueden ser generados por los individuos que trabajen en la organización, conozcan el contexto en el que desarrollan sus actividades y que desde todos los niveles propongan la generación de cambios. Para que estos procesos se generen, se considera que los líderes deben ser promotores de una cultura enfocada en el cambio y que con sus prácticas influyan sobre este comportamiento innovador de sus colaboradores. En este sentido, el desarrollo de condiciones que propicien la innovación es fundamental y en sentido amplio se entendería en función de la creación y optimización de procesos, modificación o creación de servicios, generación de soluciones a problemas existentes o nuevos problemas que se puedan presentar (^{López Ramos, 2015}). Es así como el liderazgo puede potencialmente influir sobre los procesos de innovación en las organizaciones, a través del fomento de un comportamiento innovador en sus trabajadores entendido este como la creación intencional, introducción y aplicación de nuevas ideas en el contexto laboral para favorecer el desempeño (^{Janssen, 2000}) y de esta forma contribuir al desarrollo de organizaciones más adaptables a las actuales condiciones del entorno.

Desde esta perspectiva, el liderazgo se convierte en un factor crucial para el desarrollo de la innovación en las organizaciones a través de su influencia en las prácticas de gestión del talento humano (^{Pons Verdú & Ramos López, 2012}). En las actuales condiciones del entorno, caracterizadas por un alto nivel de complejidad, es una función primordial de los líderes desarrollar prácticas de liderazgo que promuevan en sus empleados comportamientos que faciliten la innovación en las organizaciones. Estas prácticas deben fomentar la construcción de confianza para asumir el riesgo que generan los cambios y estructurar procesos motivacionales que les permita a los colaboradores encontrar alternativas diferentes a problemas cotidianos o complejos del contexto (^{Contreras et al., 2017}). Tales cambios podrán incrementar no solo la calidad de los procesos administrativos sino la efectividad de la gestión en las organizaciones. En este sentido, ^{López Ramos (2015)} manifiesta que con sus prácticas, el líder también puede inhibir estos procesos y convertirse en un obstáculo para la innovación, entre ellas señala una supervisión excesiva y escasa tolerancia al error. Estas prácticas pueden potencialmente entorpecer procesos de creación por parte de los empleados, inhibiendo la generación de alternativas novedosas para la resolución de problemas o la mejora de procesos.

Así, cuando se habla de innovación se habla de cambio y del riesgo que este implica, para lo cual los líderes son indispensables. Debido a la necesidad de trabajadores innovadores en las organizaciones y la necesidad de contar con un estilo de liderazgo que lo fomente, ^{Contreras et al. (2019)} propusieron una escala para evaluar lo que ellos llamaron liderazgo para la innovación o Innovational Leadership. En este estudio se observó si este tipo de liderazgo guardaba relación con el comportamiento innovador de un grupo de trabajadores del área administrativa de un centro educativo.

Es de resaltar que varios modelos de liderazgo propuestos en las últimas décadas han mostrado cierta preocupación hacia el desarrollo de estos procesos innovadores (^{López Ramos, 2015}). En este sentido, ^{DuBrin (2012)} señala que el liderazgo trasformacional por ejemplo, puede fomentar el comportamiento innovador de los trabajadores debido a su capacidad de fortalecer en ellos el desarrollo la autoconfianza y el aprendizaje de manera individual y organizacional. Por otra parte, esta orientación hacia la innovación y el cambio se observa también en la tendencia a vincular el liderazgo con procesos como sostenibilidad y gestión de la diversidad para el cambio innovador. En este sentido, algunos autores señalan la necesidad de generar procesos para lograr organizaciones sostenibles a través de la sinergia que logren desarrollar los lideres entre la diversidad de potencialidades de sus colaboradores (^{Fernandez, Cho, & Perry, 2010}; ^{Weiss & Molinaro, 2006}).

Liderazgo y su relación con comportamientos innovadores

Recientemente el estudio del liderazgo en relación con la generación de procesos que promueven la innovación se ha ido incrementando. Con base en un estudio realizado por ^{Contreras et al. (2017)} se comenzó a identificar qué tipo de prácticas de liderazgo promueven el comportamiento innovador del trabajador, configurando lo que ellos llamaron “Liderazgo para la Innovación” o innovational leadership un estilo de liderazgo que promueve ese comportamiento en los trabajadores. De acuerdo con el citado estudio, las prácticas de liderazgo pueden influir en el comportamiento innovador de los trabajadores.

No obstante, estudios previos con modelos tradicionales de liderazgo han mostrado su relación con la innovación individual o también llamado, comportamiento innovador del trabajador. Se ha encontrado por ejemplo, que un componente importante del liderazgo transformacional es la construcción de confianza que aporta a que los líderes construyan redes que faciliten la gestión, mejoren la comunicación, compartan puntos de vista y construyan ideas, lo que incluye la motivación inspiradora, la estimulación intelectual y la generación del compromiso, características propias de este estilo de liderazgo (^{Jung, Wu, & Chow, 2008}). De esta forma, señalan ^{Jung et al. (2008)} que se trata de un estilo que impulsa a los empleados a alcanzar los objetivos establecidos, asumir retos, absorber conocimiento; con el cual pueden generar ideas nuevas y compartir valores de manera responsable, lo cual podría fomentar el comportamiento innovador de los empleados. Cabe aclarar que a pesar de que las características anteriores parecen indispensables para generar o promover comportamientos innovadores en los trabajadores, los resultados de los estudios no han sido aún concluyentes.

Respecto al liderazgo transaccional, cuya característica fundamental es la recompensa contingente (es decir, los líderes premian al trabajador de acuerdo con su desempeño), se ha encontrado que en ocasiones este estilo puede inhibir el comportamiento innovador de los trabajadores debido a que el líder direcciona de manera controlada las acciones a realizar, hace seguimientos cuidadosos de acuerdo con esto, y tiende a evitar las ideas nuevas (^{Pieterse, Van Knippenberg, Schippers, & Stam, 2010}). Este estilo fomenta que los empleados tiendan a permanecer y mantener determinados patrones de comportamiento y posiblemente no cuentan con un entorno en el que se puedan generar alternativas diferentes. ^{Chen y Chen, (2007)} proponen que la combinación de los dos estilos de liderazgo, es decir, tanto el trasformacional como el transaccional, dependiendo de la situación y el contexto pueden generar un resultado favorable para incentivar el comportamiento innovador en los empleados.

Recientemente se menciona el modelo Kotze (^{Stuart-Kotze & Dunn, 2008}), el cual identifica “comportamientos aceleradores”, responsables del crecimiento y del cambio y “comportamientos sostenedores”, que son responsables del mantenimiento de la organización. No obstante, los líderes deben desarrollar acciones cotidianas para lo cual el liderazgo transaccional puede ser útil, apalancando comportamientos sostenedores y movilizando la organización hacia el crecimiento y cambio por medio de la función del liderazgo transformacional. ^{López Ramos, (2015)} señala que el modelo de Kotze involucra también comportamientos bloqueadores de los directivos como son la presión, la desmotivación y el estrés, entre otros, que pueden generar errores y que posteriormente generan temor en los colaboradores al proponer cambios.

Aún no hay suficiente conocimiento respecto a qué tipo de prácticas de liderazgo promueven la innovación, entendida ésta como un esfuerzo por crear cambios útiles centrados en el potencial económico o social de la organización (^{Drucker, 1988}). Tales cambios incluyen la percepción de lo nuevo, la generación de cambios en diferentes aspectos, en la forma de operar de la organización, en el portafolio de servicios y productos (^{Van de Ven, 1986}).

Comportamiento innovador en el trabajo

El comportamiento innovador fue inicialmente definido como la fusión entre la generación, promoción y realización de ideas (^{Scott & Bruce, 1994}). Incluso fue visto como una alternativa de los trabajadores para lidiar con altas cargas de trabajo (^{Bunce & West, 1994}). Recientemente, el comportamiento innovador se definió como la creación intencional, introducción y aplicación de nuevas ideas dentro de un rol de trabajo, grupo u organización, con el objetivo de beneficiar el desempeño del rol, el grupo o la organización (^{Janssen, 2000}).

El comportamiento innovador se puede definir como la acción de un empleado dirigida a la generación, aplicación e implementación de nuevas ideas, productos, procesos y métodos en su puesto de trabajo, la unidad de departamento u organización, mostrando conceptos como los siguientes: el comportamiento innovador surge como factor de éxito para la supervivencia, generación de valor, competitividad y productividad en las organizaciones (^{George & Zhou, 2002}). Recientemente, el concepto ha tenido algunas variaciones. Así, ^{De Jong y Den Hartog (2010)}, afirman que el comportamiento innovador es un proceso compuesto por cuatro dimensiones: la exploración, la generación, la promo­ción, y la aplicación de las ideas. Por otro la­do, ^{De Spiegelaere et al. (2014)} afirman que el “comportamiento de los empleados orientados a la generación, introducción y aplicación (en un papel, grupo u organización) de ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos, y destinados a beneficiar a la adopción relevante de innovación” (p.144).

En suma, se evidencia que la innovación en una organización muy probablemente depende de la capacidad de innovación tanto de los líderes como de sus empleados, para generar alternativas que al final puedan reflejarse como ventajas competitivas. Por esto, el líder debe propiciar entornos adecuados para el desarrollo, donde se perciba seguridad y confianza, para que los equipos de trabajo puedan usar su creatividad e iniciativa, factores fundamentales para la innovación. Así, teniendo en cuenta la evidencia sobre el efecto del liderazgo en el comportamiento innovador, el propósito de este estudio fue identificar el nivel de desarrollo de liderazgo para la innovación que percibe un grupo de empleados y estimar su relación con el comportamiento innovador. De ser así, los resultados de este estudio podrían constituir un insumo importante para el desarrollo de programas que fomenten la gestión a partir de un liderazgo que promueva el comportamiento innovador de los trabajadores.

Método

Este fue un estudio de tipo descriptivo, de comparación entre grupos en el que se describe como se manifiesta el comportamiento innovador de un grupo de trabajadores administrativos y se observó si los grupos diferían significativamente en la percepción del liderazgo para la innovación de sus jefes inmediatos.

Resultados

La muestra estuvo compuesta por 145 empleados de un área administrativa de la institución de educación superior, ubicada en la ciudad de Bogotá, Colombia. El 57.20% de los participantes fueron mujeres en su mayoría con edades entre los 30 y 49 años (77.20%) y con estudios de posgrado (59.30%). Se trata de un grupo que en su mayoría no tenía personal a cargo (70.30%), y llevan trabajando en la institución entre 1 y 10 años (65.50%). Una alta proporción de la muestra lleva trabajando con su jefe actual entre 1 y 5 años (76.60%). En la tabla 1 se describe la muestra.

Tabla 1. Información descriptiva sobre los participantes 

Fuente: elaboración propia.

El liderazgo para la innovación y el comportamiento innovador en el trabajo fueron las variables examinadas en este estudio. Los estadísticos descriptivos de las puntuaciones de los participantes en estas variables se presentan en la Tabla 2 junto con el nivel de confiabilidad de los cuestionarios utilizados, los cuales mostraron altos niveles de consistencia interna. En ambas variables se identificaron promedios elevados, indicando la percepción de niveles moderados y altos del liderazgo para la innovación en sus jefes directos, a la vez que reportan niveles altos y moderados de comportamiento innovador en su trabajo.

Tabla 2. Liderazgo para la innovación y comportamiento innovador en el trabajo de los participantes. 

Fuente: elaboración propia.

Luego se procedió a identificar si el nivel de liderazgo para la innovación que perciben los trabajadores en sus jefes estaba relacionado con el comportamiento innovador que él reporta. Para esto se dividió el nivel de liderazgo en tres grupos siguiendo las recomendaciones de los autores del instrumento (Contreras, et al., ²⁰¹⁹): bajo (puntuaciones por debajo de 50), medio (puntuaciones entre 51 y 89 puntos) y alto (puntuaciones entre 90 y 100). En cada grupo se identificó la cantidad de colaboradores y el promedio del comportamiento innovador (Tabla 3).

Tabla 3. Comportamiento innovador en el trabajo por niveles de liderazgo para la innovación en el grupo de participantes. 

Fuente: elaboración propia.

Las diferencias observadas entre los grupos de colaboradores en función del liderazgo para la innovación se examinaron con un análisis de varianza que resultó significativo (F_{(2, 142)} = 3.93; p = .02), lo que sugiere que los colaboradores que perciben mayor liderazgo para la innovación en sus jefes, a su vez desarrollan mayor comportamiento innovador en su trabajo. Estas diferencias son aún mayores entre los colaboradores que reportan un bajo liderazgo para la innovación en sus jefes en comparación con los colaboradores que reportan un alto nivel de este estilo de liderazgo (Tabla 4).

Tabla 4. Comparaciones múltiples (post-hoc) del comportamiento innovador en el trabajo para distintos niveles de liderazgo para la innovación. 

^Nota:Prueba post hoc Scheffe. Diferencias de medias significativas en el nivel .05

Fuente: elaboración propia.

Finalmente, tanto el liderazgo para la innovación percibido por los colaboradores en sus jefes, como su propio comportamiento innovador en el trabajo fueron examinados por separado en función del contar o no con personal a cargo, a fin de explorar si la relación entre las variables se mantenía bajo estas condiciones. La Tabla 5 muestra las puntuaciones obtenidas; se evidencia que los empleados que tienen personal a cargo obtienen una media de 76 frente a los que no tienen personal a cargo con una media de 72. La diferencia entre los puntajes obtenidos no es estadísticamente significativa (ver tabla 5). Este resultado indica que tener o no personal a cargo no incide en la percepción del liderazgo innovador del jefe inmediato. Así, se sugiere que la percepción de este estilo de liderazgo no depende de la experiencia personal como líder.

En contraste con lo anterior, las puntuaciones obtenidas en el comportamiento innovador en el trabajo indican una diferencia significativa entre los colaboradores con personal a cargo y sin esta responsabilidad. Por lo anterior, podemos decir que quienes tienen personal a cargo reportan consistentemente mayor comportamiento innovador en el trabajo en comparación con los colaboradores sin personal a cargo.

Tabla 5. Liderazgo para la Innovación y Comportamiento Innovador en el Trabajo clasificado por rol laboral con o sin personal a cargo. 

Fuente: elaboración propia.

Discusión

Los resultados muestran que el liderazgo para la innovación se relaciona con el comportamiento innovador de los empleados; lo anterior alineado con lo sugerido en el estudio desarrollado por ^{Contreras et al. (2017)} en donde se observó que el liderazgo se relacionaba con el nivel del comportamiento innovador de los trabajadores.

Para las instituciones de educación superior el contar con líderes que propicien comportamientos innovadores en sus empleados puede desarrollar factores de éxito a mediano y largo plazo, dado que su fuerza laboral, al proponer diferentes ideas, impactarán la productividad de manera positiva en sus áreas, como lo mencionan Issa-Fontalvo, (2017), creando y optimizando procesos que resuelvan problemas existentes en el ámbito organizacional, generando valor a la institución y que al fin de cuentas redunde en la competitividad, desarrollando herramientas nuevas que aporten a la consecución de los objetivos establecidos y el cumplimiento de la misión y visión de la institución.

Como lo manifestó Fernandez, Cho y Perry (²⁰¹⁰), si la institución trabaja en pro de la orientación al logro, las relaciones positivas, el cambio organizacional, entre otras, facilitará que dichas características sean apropiadas por sus líderes y en consecuencia, faciliten el desarrollo del comportamiento innovador en sus empleados.

Los resultados obtenidos en este estudio claramente respaldan la posición asumida por Contreras et al., (²⁰¹⁷) quienes manifiestan que el liderazgo transaccional y transformacional pueden ejercer un efecto sobre el comportamiento innovador, aunque de forma distinta. Así, puede afirmarse que el liderazgo impacta de manera importante el desarrollo de comportamientos innovadores en los empleados. Tal como afirmó ^{DuBrin, (2012)}, el desarrollo en los empleados de comportamientos innovadores aunado a factores de motivación y autoconfianza, facilitarán que se den comportamientos que aporten a la innovación, satisfaciendo su interés, aprendiendo de manera individual y como equipo de trabajo, enfocando dichos aprendizajes en pro de la organización.

Se considera importante tener en cuenta que el liderazgo, como lo manifiestan ^{Jung et al. (2008)}, utilizado para el fortalecimiento de la confianza en los empleados, facilitará el desarrollo de la comunicación asertiva y el respeto por las ideas en los demás, permitiendo que se manifiesten comportamientos innovadores que propicien en los empleados la construcción de alternativas innovadoras conjuntas, que impacten procesos trasversales y que aporten a la competitividad organizacional. Adicionalmente se puede observar que los resultados encontrados pueden llegar a confirmar lo manifestado por ^{Pieterse et al. (2010)}, mostrando en alguna medida que las prácticas de liderazgo efectivamente influyen en el comportamiento innovador de los colaboradores.

Este estudio provee aportes en cuanto a la gestión del campo organizacional, se debe seguir estudiando las prácticas de liderazgo en relación con el comportamiento innovador a fin de desarrollar conocimientos que impacten a las organizaciones, haciéndolas más flexibles a las circunstancias cambiantes del entorno. El instrumento desarrollado para estimar el liderazgo para la innovación ha demostrado buen nivel de fiabilidad, se recomienda su uso con el fin de verificar su validez y confiabilidad en distintos contextos organizacionales.