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Introducción
Este artículo describe la propuesta de diseño del Sistema de Gestión por Competencias para la Universitaria Agustiniana, realizado con base en las características de la Planeación Estratégica que tiene la misma. Hace uso del modelo Empírico Analítico de Investigación Científica, con el fin de ofrecer a la organización un valor agregado en la gestión de su talento humano.
El sistema se produjo mediante tres fases: evaluación en línea de base, elección de competencias y elaboración de procesos. Las actividades desarrolladas en cada fase permitieron la ejecución de un sistema ajustado a la Planeación Estratégica de esta organización que propende por consolidarse como una de las organizaciones mejor gestionadas en el conjunto de las universidades del país.
Planeación estratégica
En la actualidad, las organizaciones buscan estrategias cada vez mejores que las mantengan vigentes en el mercado, pues “para triunfar en estos tiempos es necesario ser compatible con el entorno. Esto se aprecia especialmente cuando percibimos la intensidad del ritmo de cambio de la tecnología, la competencia y los acontecimientos” (Manso, 2003). El uso de un enfoque metodológico fue lo que dio lugar a la aparición del término estrategia en el dominio de la planeación. Su origen evidentemente militar se adaptó al sistema de la planeación a la organización para que mediante líneas genéricas de acción llamadas estrategias o alternativas estratégicas, se cubra el diferencial entre el ser y el deber ser en las empresas. De esta manera “la administración estratégica es quien formula, implementa y evalúa las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos” (Valdés L., 2004).
Es de esta manera que surge el término de Planeación Estratégica denominada un “proceso, en el que los miembros líderes de una organización visualizan su futuro, desarrollo, procedimientos y operaciones necesarias, en un mapa de ruta que a la larga se enfoca es en ayudar a ganar el juego de los negocios, o dinámica empresarial (Goldstein, Nolan & Pfeiffer, 1993).
Una de las partes más importantes que se debe tener en cuenta al momento de planear una organización, es el capital humano que necesita la misma, pues como comenta García (2009) “las empresas solo pueden prosperar a largo plazo si seleccionan y motivan a personas capaces de dar respuesta a los retos del futuro, es decir, personas con la capacidad de convertir las oportunidades que presentan los mercados cambiantes en ventajas competitivas”.
Es por esto por lo que fue necesario generar una nueva estrategia de gestión empresarial que es conocida como sistema de Gestión por Competencias, que hace parte de la Planeación Estratégica de la Organización, y refleja las “características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante” (Alles, 2008).(Véase Figura 1).
Gestión por competencias
Los enfoques modernos por competencias consideran los conocimientos, habilidades, aptitudes y experiencia, es decir, todos los aspectos de la gestión de personas como elementos integrados de un sistema de gestión del desarrollo” (Horton, Hondeghem & Farnham, 2002). “Representa una cultura de cambio con énfasis en un empleado que se autodirecciona, es responsable y busca un desempeño excelente respecto al estándar de desempeño”. (Horton, Hondeghem & Farnham, 2002).
En este orden de ideas ¿cómo se pueden definir las competencias?, “McClelland, sostiene que una competencia es una combinación de características que le permiten a alguien comportarse de cierta manera para conseguir resultados extraordinarios o de nivel superior” (Saracho, 2005). Por su parte, Alles, (2008), define las competencias como “características de personalidad, devenidas de comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” quien las clasifica en dos tipos:
El primer tipo define las competencias cardinales u organizacionales; estas son descritas como “aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización” (Alles, 2008). Esto significa, “estructuras que cubren todas las tareas importantes de operaciones de las empresas, de estos, el elemento más importante es una visión compartida”, como declaró Senge (1990) citado por (Sánchez & Heene, 2005).
El segundo tipo son las competencias específicas; estas “aplican para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por área y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones. Usualmente se combinan ambos colectivos” (Alles, 2008). “La competencia profesional depende de una buena selección de las personas que van a pasar a ser parte de la empresa y de un sistema de formación o desarrollo profesional que incrementan de forma continua las competencias de los profesionales” (Vela, 2004).
El modelo que se utilizó en la presente investigación es el “Modelo distintivo de David McClelland” donde su principal objetivo es permitir a las personas ser más competentes en diferentes actividades de la vida, entrenándolas y enseñándoles los comportamientos adecuados para diferentes fines, utilizando diversas estrategias de formación y consolidación de comportamientos competentes. Lo que demuestra que “el aprendizaje es un elemento clave en este enfoque de recursos humanos” (Pérez, 2006).
Este modelo “parte de un análisis estratégico sobre el estado actual de la organización y el estado deseado, a partir del cual surge necesariamente una brecha por diferencia que deberá reducirse o eliminarse”, para poder llegar así al nivel deseado de competencias de la organización. (Saracho, 2005). Este análisis lo que se busca es “identificar los talentos particulares de cada una de esas personas de desempeño superior, con el objetivo de que dicho talento pueda distribuirse en la organización” (Saracho J., 2005).
“Sin embargo, también se logran identificar los comportamientos de quienes tienen un desempeño promedio e incluso bajo. Dicha información es las que se utiliza para realizar las escalas por nivel para una misma competencia. Esta característica del modelo es la que lo hace una herramienta de desarrollo de gran precisión y lo que lo diferencia de los otros dos modelos” (Saracho J., 2005).
Para lograr su objetivo, el modelo utiliza una serie de instrumentos como los que se presentan por ejemplo en la Figura 2, teniendo en cuenta las tres partes en las que se divide el mismo.
Partiendo de lo anterior, se ha identificado que en la actualidad la UNIAGUSTINIANA no cuenta con un sistema de gestión por Competencias alineado a su Planeación Estratégica, lo que le genera dificultades al proyectar y gestionar el Talento Humano con el que cuenta. Es el caso de Procesos de Selección, Formación y Evaluación del Desempeño, los cuales no han podido ser estructurados y estandarizados según las necesidades de la institución, puesto que no se tienen estándares de desempeño competente para los cargos existentes.
Metodología
Para el diseño del Sistema de Gestión por Competencias se utilizó el método científico como la técnica de adquisición de conocimiento, que “intenta contestar preguntas y una vez planteadas las preguntas se elaboran posibles respuestas fundamentadas en los conocimientos” (Alvares, 1996).
El procedimiento utilizado para el diseño de esta propuesta se llevó a cabo en tres grandes fases en concordancia con el sistema de competencias de David McClelland descrito anteriormente y se denominaron Línea de Base, elaboración de Competencias y elaboración de Procesos respectivamente, con una duración total de veintiún semanas como se puede observar en la Figura 3.
La población utilizada fue de 88 personas pertenecientes a la UNIAGUSTINIANA, empleados administrativos, divididos en 46 mujeres y 42 hombres y como instrumentos de trabajo se utilizaron los Perfiles de Cargo, Manuales de Funciones, entrevistas de participante clave y entrevistas estructuradas para cargos estratégicos.
Durante la fase de Línea de Base se realizó la evaluación del estado inicial de la organización identificando la existencia de avances previos relacionados con el tema de las competencias, adicionalmente se realizó un análisis de los documentos base de la Organización, identificando sus Objetivos Generales, Misión y Visión, buscando así establecer una identidad y lineamiento general para la construcción de las competencias.
En la segunda fase se realizó la elección de competencias para la UNIAGUSTINIANA según la planeación estratégica de la organización y de la mano con un grupo de interés de la organización. En esta fase se llevaron a cabo una serie de reuniones con el grupo de interés de la institución en pro de definir las competencias apropiadas para la organización, teniendo como base la cultura organizacional, los principios institucionales, Misión, Visión y necesidades particulares de las familias de cargos.
Por último, en la tercera fase se realizó el diseño de los Procesos de Detección de Brechas, Selección y Evaluación de Desempeño del Talento Humano bajo el Sistema de Gestión por Competencias para la UNIAGUSTINIANA.
Resultados
Línea de base
La organización previa a esta investigación ya había realizado algunos acercamientos con la Gestión por Competencias, se identificó un Diccionario de Competencias Institucional, el cual contenía dos Competencias Organizacionales y dieciocho Competencias Específicas; sin embargo, este diccionario no está asociado a un sistema completo de gestión por competencias, es simplemente un listado de competencias definidas lo que no es funcional por sí solo.
Así mismo se realizó una completa lectura y análisis de los documentos base de la Organización, familiarizándose con los Objetivos Generales de la misma, su Misión, Visión y Principios. Es de resaltar la gran influencia de la cultura Agustiniana2, lo que es de prever pues hace parte de esta tradicional comunidad.
Elección de competencias
Como resultado del análisis de la cultura organizacional y los documentos base de la organización, se obtuvo un listado de tres Competencias Organizacionales y tres Competencias Específicas, ajustadas a las características de la organización, las cuales fueron definidas por el grupo focal de trabajo y aprobadas por la alta gerencia de la institución.
Las competencias organizacionales que se definieron para la Uniagustiniana son; Integridad, definida como “actuar consecuentemente con los principios morales, la ética profesional, las políticas y principios institucionales propendiendo por la sana convivencia dentro de las actividades relacionadas con el trabajo y los objetivos institucionales”. Trabajo en Equipo, definida como la “capacidad para cooperar y colaborar con los demás, para obtener resultados y mejora de procesos, contribuyendo al desarrollo de la organización”. Orientación al Cliente, la cual “Implica el compromiso de ayudar y servir al cliente interno y externo excediendo sus expectativas, de comprender sus necesidades aun aquellas no expresadas, buscando nuevas y mejores soluciones en pro de un servicio de calidad”.
Las Competencias Específicas definidas son: Pensamiento Estratégico, definida como “Habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades y amenazas del mercado, evaluando las fortalezas y debilidades de la propia organización con el fin de alcanzar una meta, proponiendo planes de acción viables o realizando alianzas estratégicas cuando se requiera, para beneficio de la organización”. Gestión Administrativa, la cual “Implica el manejo y conocimiento de los temas de su área, comprendiendo el objetivo y la esencia de su actividad, realizando un análisis de las situaciones para reconocer la información significativa, organizar los datos relevantes y así emprender las acciones pertinentes, creando oportunidades y mejora de los resultados”. Flexibilidad, definida como “Capacidad de adaptarse y permanecer eficaz en entornos cambiantes de afrontamiento de nuevas tareas, responsabilidades o grupos de manera rápida y adecuada”.
Cada una de estas competencias es clasificada por:
Tipo: organizacionales y específica, Nivel Jerárquico: Cargos Estratégicos, Táctico y Operativo y desglosadas en conductas observables y medibles. (Véase Tabla 1).
Diseño de procesos
En esta fase se elaboró el procedimiento para la evaluación de Brechas y estado de la competencia, el de Selección por Competencia, el de Evaluación de Desempeño, y el informe académico de investigación para la FUKL.
Para la etapa de evaluación de Brechas de los cargos actuales, se elaboró un formato de calificación de competencias el cual permite valorar la presentación de los comportamientos del empleado con relación a las competencias que debe desarrollar para ser competente en su cargo. Este formato debe ser calificado por el jefe inmediato y por el empleado, para así poder realizar un comparativo de resultados obtenidos, así mismo, el empleado realiza unas pruebas psicotécnicas acordes a las competencias elegidas para su cargo y por último una actividad es un “Assessment Center” el cual se enfoca en poner a prueba la competencia del candidato enfrentándolo a situaciones de la cotidianidad, que exigen un desempeño competente.
Finalmente se pondera la evidencia del desarrollo de las competencias obtenidas por los diversos medios de evaluación para determinar el nivel en el que se encuentra el empleado actual, para así poder determinar el plan de desarrollo acorde a las necesidades de cada empleado.
El Procedimiento de Selección incluye tres actividades; la primera actividad es la entrevista de Incidentes Críticos, en la cual se identifican en el candidato conductas ante situaciones críticas en cargos anteriores, en las cuales se haya puesto a prueba la competencia evaluada, identificando logros que el candidato haya obtenido durante estas situaciones, la segunda actividad es la aplicación de una prueba escrita para la evaluación de las competencias, para lo cual se propone el uso de las ya mencionadas pruebas psicotécnicas, la tercera actividad es un Assessment Center. Finalmente se pondera la evidencia del desarrollo de las competencias obtenidas por los diversos medios de evaluación.
El Proceso de Evaluación del Desempeño, se compone de tres actividades, la primera actividad es la evaluación del jefe inmediato, en la cual hace que diligencie el formato de evaluación de competencias de su personal a cargo, el cual permite valorar la presentación de los comportamientos actuales relacionados con las competencias esperadas que le permiten al evaluado ser sobresaliente en su cargo. En la segunda actividad la evaluada diligencia el mismo instrumento de evaluación, calificando su propio comportamiento. Finalmente se realiza un ponderado de los resultados de las tres evaluaciones para así establecer el estado actual de la competencia en el evaluado y se elabora un plan de mejoramiento a corto, mediano y largo plazo.
Respecto a los instrumentos que se utilizan en cada una de las fases, se encuentra en la Tabla 2 un listado completo de la ejecución de estas.
Discusión
Finalmente es el interés de los autores entregar a investigadores del área de las competencias, que deseen realizar un desarrollo similar al descrito anteriormente, dos recomendaciones respecto a los elementos que se deben tener en cuenta para iniciar el diseño de un Sistema de Gestión por Competencias.
Primero, es necesario contar con el apoyo total de la organización durante el desarrollo del trabajo, pues aunque en principio parezca obvio, es necesario contar con el consentimiento de la organización respecto al uso estimado de tiempo en sesiones de diseño de las Competencias, en las cuales debe participar la Alta Gerencia, tiempo organizacional para la detección de Brechas, contando así con el tiempo de aplicación de pruebas escritas, actividades grupales y de más instrumentos de Evaluación de Competencias.
Segundo, una habilidad clave del investigador es la sensibilidad a las características de la organización, es decir, la capacidad de identificar elementos clave de la cultura, estilos gerenciales y políticas institucionales que influyan directamente en el desempeño competente del colaborador, lo cual incluye gran cantidad de elementos clave para la elección, definición y asignación de competencias organizacionales y específicas.
