Español (pdf)
Articulo en XML
Referencias del artículo
Traducción automática
Enviar articulo por email
Citado por SciELO 
Citado por Google 
Similares en
SciELO 
Similares en Google 
Permalink
Introducción
Los modelos de integración empresarial facilitan a las organizaciones mejorar su desempeño, al aprovechar sus ventajas competitivas y comparativas para explotar las capacidades organizacionales de la mejor manera (Montoya y Montoya, 2011). En Colombia el Ministerio de agricultura y diferentes entidades del orden nacional y territorial (LEY 811 DE 2003) apoyados por instituciones internacionales han asistido la consolidación de las cadenas productivas como modelos a seguir en especial para el sector primario (Montoya, 2010, Peña y Rodriguez 2008).
En el caso de la producción forestal, los sistemas boscosos naturales se han convertido en los principales promotores de agronegocios en el mundo (FAO, 2005, 2011, 2012), por su potencial y aprovechamiento. Un modelo de cadena productiva posibilita “los aspectos de producción primaria, procesamiento, transformación y todas las actividades de almacenamiento, distribución y comercialización” (IICA, 2010, p. 1), su prinicipal aporte se centra en la importancia como fuente de materias primas (desde los servicios de agroforestería y silvopastoriles) y servicios ambientales asociados a sistemas ecosistémicos (Rodríguez y Vargas, 2018, Hernández J, et al., 2018), así como la promoción del rendimiento económico de los territorios (Casas, E, 2018).
Sin embargo, el reto es significativo, a pesar de que Colombia tiene tanto potencial, múltiples dificultades afrontan las organizaciones de este importante sector de la economía:
“Colombia es un país de bosques. Desde la neblina que se enreda en los árboles de los Andes hasta los morichales de la Orinoquía, pasando por las selvas del Chocó y la Amazonía, el Ideam calcula que 53% del territorio nacional está cubierto de bosques. Ahí vive buena parte de las 55.000 especies animales y vegetales que tiene Colombia y de ellos dependen cientos de miles de personas” (WWF, 2019).
Con este gran potencial, de 59.9 millones de hectáreas de bosque natural, que ha llevado al país a ser considerado como uno de los de mayor cobertura de Bosque tropical, se encuentra en alto riesgo. De acuerdo con el boletín de alertas tempranas del IDEAM: “El Análisis regional, generado en conjunto por el Ideam, Corpoamazonía, la Corporación para el Desarrollo sostenible del Norte y Oriente Amazónico (CDA) y Cormacarena, identificó cerca de 43.000 ha deforestadas en estos departamentos durante el trimestre” (IDEAM, 2019).
Hacer de este sistema productivo, uno rentable y sostenible se convierte en una posibilidad para el desarrollo de la región (Gobernación de Arauca, 2002,2011, 2012, 2019, DNP, 2011). Es por esto por lo que, en el presente documento, se revisan potencialidades de la cadena productiva en el Departamento de Arauca.
Primero se presentará la metodología seguida para la propuesta, posteriormente los retos que afronta este sistema de integración y se mostrará la alternativa para su consolidación.
Metodologia
Para el desarrollo de este documento se utilizó la metodología deductiva-analítica para el análisis y la fragmentación del objeto de estudio, posteriormente se utilizó la metodología de síntesis estratégica que posibilita la presentación de la cadena.
Esta metodología de investigación cualitativa (Hernández, 2010), posibilitó conseguir información secundaria en diferentes tipos de fuentes y también se recurrió a los actores relacionados en el departamento para su identificación.
La metodología de construcción de la cadena siguió los lineamientos metodológicos propuestos por el Grupo de Investigación BioGestión y el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (Ministerio de Agricultura 2011,2005,2007, 2008, Castellanos et al., 2011 (Padilla et al., 2015). Se eligieron un total de (7) expertos de la cadena para realizar una investigación exploratoria, personas reconocidas en los municipios a la capital del Departamento y en ésta, así como en la Gobernación de Arauca, que conocen la dinámica del sector y se realización entrevistas semiestructuradas.
Posterior al análisis estratégico realizado con la herramienta de diagnóstico DOFA, la cual arroja cursos de acción por la vía de cruces entre oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas, se realizó un análisis de juego de actores mediante el análisis MACTOR®, el cual indaga sobre sus alianzas y conflictos, a través de la identificación de objetivos ligados a variables claves y retos que son perseguidos por los mencionados actores. Este análisis es relevante porque permite conocer la intención de los actores para la consolidación de alianzas en sistemas, donde participan diferentes agentes. El método parte por identificar los actores más relevantes que influyen sobre las principales variables de la cadena. También deben identificarse los objetivos estratégicos que persiguen los actores articulados a las variables claves o retos de la cadena, los cuales se presentan en la figura No.1 de diagnóstico estratégico y herramienta MACTOR ® (Arcade, et al., 2004, Godet, 1993). Los análisis permiten identificar la convergencia y divergencia entre los actores, mediante el análisis del número de objetivos para los cuales los actores i y j tienen posiciones comunes, bien sean favorables o desfavorables (convergencias) (ncij) y además establecer el número de objetivos para los cuales los actores i y j tienen una posición divergente (ndij), y que se introducen en la casilla correspondiente al cruce entre los actores.
Problemática del sector
El departamento de Arauca es una región en desarrollo, que cuenta con retos fronterizos. Su clima y calidad de sus suelos proporciona condiciones ambientalmente favorables, relacionadas con la existencia de vastas tierras con vocación de uso del suelo para el desarrollo de cultivos forestales comerciales (Gobernación de Arauca, 2019, DNP, 2011, Fundaset, 2006).
Se espera que el departamento pueda colaborar con las iniciativas del Ministerio de Medio ambiente, en disminuir la deforestación y el aumento de la proporción productiva del país:
“En 2020 vamos a disminuir la deforestación en un 20% respecto a los cálculos que muestra el modelo. Es decir, será de 252 mil hectáreas, aproximadamente. Y para 2022 la disminuiremos en un 30%, aproximadamente. Eso quiere decir que ese año la tala ilegal no sobrepasará las 252 mil hectáreas comparada con la tendencia del modelo que muestra una degradación de 360 mil hectáreas” (EL Espectador, 2019)
El potencial del Departamento de Arauca, para el desarrollo de la cadena productiva forestal (Corpoica, 2016, DNP, 2011, Corporinoquia, 2008, 2013, Zapata J y Rueda A, 2015) y el Diagnóstico, del Plan Estratégico de Productividad y Competitividad del Departamento de Arauca (2005), formularon posibilidades para el departamento de más de 1.8 millones de hectáreas, con miras al establecimiento de cultivos forestales comerciales, representando un 76% del territorio total del mismo.
Según el censo del DANE, Arauca contaba a 2014 con las siguientes hectáreas de utilización agropecuaria:
Así también la tabla No. 2 muestra la caracterización de los cultivos a 2011.
Cadena productiva Forestal
La cadena forestal, madera y muebles, comprende la producción de madera (en bosques naturales o plantaciones forestales), las actividades de explotación de la madera (tala de árboles y extracción de la madera en rollo), aserrado y la fabricación de muebles y accesorios (Navarro, 2011, DNP, 2004); los retos que enfrenta el sector se relacionan con el acceso a las tierras, el conflicto, la infraestructura y barreras propias del sector que pueden observarse en la Figura 3.
La estrategia de la cadena productiva forestal Nacional tiene como meta de reforestación comercial alrededor de 170.000 has, para el año 2025, y un programa de reforestación comercial en la región de 500.000 has aproximadamente para el año 2025, (FEDEMADERAS, 2011). A pesar de este propósito, puede apreciarse que la cadena como tal no se encuentra suficientemente consolidada y que se requiere robustecerla para cumplir con los objetivos propuestos.
Resultados y discusión
Para la propuesta de cadena productiva se realizaron diferentes talleres en 2014, con productores regionales acompañados de órganos institucionales como la gobernación, la alcaldía y Corporinoquia en el cual se obtuvieron diagnósticos estratégicos del sector, los cuales fueron condensados en (Padilla, 2014). Por su parte, (Botero E, y Padilla A, 2015) encontraron como principales características del sector las que se observan en la tabla 3.
El esfuerzo se concentró en entender la Matriz DOFA (Espinosa, 2013) para el desarrollo de estrategias (Tabla 4).
Tabla 4 DOFA generada a través de entrevistas con los actores identificados para la cadena productiva forestal del departamento de Arauca.
Fuente: Padilla, 2014
Con los expertos participantes en los talleres se realizó un proceso de priorización dando como resultado la siguiente matriz de estrategias a desarrollar. El resultado de esta calificación fue el siguiente (Tabla 5).
Tabla 5 DOFA producto de la calificación generada por los expertos de la cadena productiva
Fuente: Padilla, 2014
El análisis estratégico mostró las siguientes particularidades:
Falta de personal calificado que posibilite desarrollar y acumular capacidades al interior de cada eslabón,
Profundizar en el conocimiento y oportunidades para el sector.
Favorecer la promoción de la inversión en el sector, con base en su propicia vocación forestal
Generar producción de bienes y servicios ambientales del bosque ya plantado,
Reducir sistemáticamente presiones sobre áreas boscosas naturales.
Como principales estrategias resultantes de la DOFA para la cadena se encuentran:
El Departamento debe enfocar sus esfuerzos en la consecución de recursos provenientes de fuentes de financiación nacional e internacional, que permita el aprovechamiento de la vocación forestal del territorio y el desarrollo de acciones concretas en torno a la cadena productiva forestal, priorizada para el Departamento.
Aprovechar la tendencia mundial hacia la protección ambiental para enfocar la búsqueda de mercados reales y potenciales para la comercialización, no sólo de productos cosechados, sino también de productos vivos (productos en pie) y de servicios ambientales, generados en el territorio departamental, a través de las nuevas áreas plantadas.
Es necesario desarrollar procesos de investigación aplicada (Corpoica (2016) que permitan generar productos y servicios ambientales, acordes con los requerimientos de los mercados identificados, favoreciendo la producción y la transformación sostenible, generando al mismo tiempo confianza en potenciales inversionistas, tanto públicos como privados.
Promover la generación de procesos de asociatividad y de creación de empresa, apoyados en fuentes de financiación nacional e internacional.
Generar procesos de cualificación de personal, en el nivel técnico, tecnológico y profesional, con enfoque en el sector forestal, en instituciones educativas con asiento en el departamento de Arauca.
Priorizar áreas con vocación forestal para el inicio de actividades relacionadas con el eslabón de producción y establecer un orden escalonado de aprovechamiento de la vocación forestal del suelo, programando cronológicamente, de esta manera, las intervenciones, en un entorno de post-acuerdo.
Desarrollar mecanismos económicos y técnicos para reducir los altos costos de transporte de productos forestales desde zonas de producción hasta zonas de transformación y/o comercialización, dentro de la cadena.
La mezcla de elementos internos y externos que influyen negativamente en el desarrollo del sector, determina la necesidad de fortalecer la articulación entre entes nacionales y regionales visibilizando la necesidad de la conformación de la cadena (Padilla,2014).
Una vez identificadas dificultades y potencialidades del sector forestal, se adelantó en (Padilla, 2014) un ejercicio MACTOR ®, en donde se especifican los objetivos perseguidos por los actores con relación a las variables claves.
De acuerdo con este diagnóstico se presenta la identificación de variables claves a manera de retos, los cuales articulan objetivos compartidos por los actores de la cadena, en la tabla 6.
Con base en los objetivos asociados a los retos identificados, se realizó la matriz de posiciones de actores por objetivos MACTOR ® (Arcade, et al., 2004, Godet, 1993). Los actores calificaron de la siguiente manera: (+1) = el actor se encuentra a favor del objetivo evaluado, (-1) = el actor se opone al objetivo evaluado y (0) = el actor es indiferente ante el objetivo, (Tabla 7):
Tabla 7 Matriz de posiciones de actores por objetivos asociados a los retos identificados para la cadena productiva forestal del departamento de Arauca.
Fuente: Padilla, 2014.
Este análisis permitió visualizar lo siguiente:
Tres de los nueve actores, están a favor de consolidar la coordinación administrativa de la cadena productiva (Gobernación, Alcaldía y profesionales interesados), lo que proyecta un interés sobre una mayor responsabilidad del Estado en el desarrollo de este objetivo.
Ocho de los nueve actores, se encuentran a favor de planear y ejecutar acciones enmarcadas en el desarrollo de la cadena productiva.
Seis de los nueve actores, coincidieron en favorecer la creación de encadenamientos efectivos entre eslabones y sinergias, lograr una mayor calificación técnica y profesional dentro de la cadena, el acceso a recursos económicos y modelos administrativos, así como a la generación de materias primas de calidad, el posicionamiento competitivo de productos y servicios en el mercado local y nacional, y la identificación de mercados nuevos o de diversificación.
Los nueve actores favorecen el desarrollo de procesos de investigación aplicada a la cadena productiva.
Ninguno de los actores se mostró en contra del desarrollo de los objetivos asociados (Padilla,2014).
A partir de estas conclusiones, sobrevino la jerarquización de los objetivos, con miras a identificar las tácticas que pueden ser desarrolladas, mediante la matriz de convergencias y divergencias MACTOR ® (Arcade, et al., 2004, Godet, 1993). Las convergencias más importantes están entre la gobernación con las alcaldías, y con los actores de producción, transformación y comercialización, así como entre los actores de los mismos eslabones (Figura 4). Ello indica la existencia de un ambiente favorable para el promover los objetivos compartidos mencionados.
Fuente: Padilla, 2014
Figura 4 Convergencias de actores de la cadena productiva forestal del departamento de Arauca
Con el fin de complementar el análisis de los actores, se estableció en (Padilla, 2014) las relaciones de fuerza y la posterior formulación de recomendaciones estratégicas, para lo cual se estableció la influencia potencial de un actor sobre otro, en una escala de cero (0) a tres (3), donde: 0 = influencia potencial nula, 1= influencia potencial débil, 2 = influencia potencial media, 3= influencia potencial fuerte. Según Godet (2000), “el objeto de esta etapa consiste justamente en integrar la relación de fuerza de cada actor con la intensidad de su posicionamiento en relación a los objetivos” (pág. 66).
En particular se encontró que la Gobernación es el actor más influyente, al ser considerado como un líder de las acciones que puedan desarrollarse alrededor de la cadena productiva y porque es el actor que podría alcanzar los objetivos con mayor facilidad.
Los transformadores, las alcaldías y los comercializadores, a continuación, y finalmente los dueños de tierra y los profesionales interesados (10), se consideraron con influencias potenciales relevantes sobre los demás actores.
Finalmente, se encontró que el actor con menor influencia es Parques Nacionales Naturales, probablemente porque su área de influencia en el departamento corresponde a la zona de piedemonte, en las inmediaciones de Tame y Fortul (municipios del Departamento).
En cuanto a dependencias, la Gobernación y las alcaldías son los actores que tienen mayores dependencias de los demás actores, de manera que se ven afectados por las presiones de los otros actores. También son dependientes, de manera decreciente, los dueños de tierra, los transformadores y comercializadores, si se tienen en cuenta los medios de acción identificados previamente (Padilla, 2014).
En general, se distinguió un ambiente positivo de acción y, en ese sentido, se destaca un ambiente propicio para relaciones directas, sin necesidad de la inclusión de intermediarios. En consecuencia, se pueden consolidar alianzas entre Gobernación y alcaldías, con el propósito de fortalecer la cadena productiva forestal. Consolidaciones potenciales se esperarían con dueños de las tierras (productores), con los transformadores y los comercializadores.
De estos análisis se deriva la representación de la cadena productiva. En la figura 5, se representan eslabones, formas de integración y flujos que podrían propiciar el desarrollo de la cadena productiva forestal en el departamento de Arauca (Padilla, 2014).
Fuente: Padilla, 2014, 143
Figura 5 Representación de la propuesta de cadena productiva forestal del departamento de Arauca
Finalmente, se presentaron tanto la caracterización por eslabones (Tabla 8) y sus relaciones (Tabla 9).
Conclusiones
El presente documento aplicó un modelo de propuesta de cadenas productivas y de elementos de planificación estratégica por medio de herramientas para la decisión estratégica tales como el DOFA y la prospectiva para vislumbrar la cadena productiva forestal del departamento de Arauca. Estas herramientas facilitaron una mayor integración de las prioridades reconocidas para la cadena.
La consolidación de una cadena productiva forestal para el departamento de Arauca, puede dinamizarse a través de un mayor liderazgo de las instituciones públicas territoriales (Gobernación y Alcaldías), lo cual se explica por su capacidad de gestión y por su posibilidad de convocatoria a los demás actores.
También se hace relevante el fortalecimiento del eslabón de Productores de bienes y servicios forestales, dado su papel de actividad principal de base, sobre la cual se pueden sustentar todos los demás eslabones de la cadena. Ello requerirá de desarrollo de talento humano, así como de nuevos procesos de capacitación y transferencia hacia los actores. Adicionalmente, es relevante considerar las estrategias de nuevos productos, de atención a nuevos mercados o de estrategias de diversificación, en donde los servicios ambientales, la captura de carbono y otras novedades de modalidades con mercados dan la posibilidad de apertura a nuevas ofertas. Decisiones acertadas sobre estos aspectos pueden reducir dependencias a materias primas, hacer más rentables las operaciones, pero especialmente generar consecuencias positivas sobre los bosques naturales y su sostenibilidad en el departamento de Arauca.
