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La firma del Acuerdo de Paz entre el gobierno de Juan Manuel Santos y las Fuerzas Armadas Revolucionarias (FARC), en noviembre del 2016, reconfiguró el papel del Ejército en el marco del posacuerdo (Guevara, Silvia & Villegas, 2018). Este papel se soportó en la implementación de una doctrina militar denominada Plan Damasco, cuyo propósito ha sido la búsqueda de una paz estable y duradera, mediante la vinculación de miembros del Ejército con operaciones de paz y trabajo no armado. En consecuencia, en el 2017, se creó en Colombia el Comando de Apoyo de Acción Integral y Desarrollo del Ejército (CAAIDE), integrado por dos brigadas y ocho batallones, cuya orientación ha sido la estrategia comunitaria.
Este artículo analiza las oportunidades, las fortalezas, las amenazas y las debilidades que enfrentan los batallones de Apoyo de Acción Integral y Desarrollo (BAAID) en los departamentos de Santander y Cundinamarca, a fin de garantizar en el corto y mediano plazo estrategias no armadas que promuevan el desarrollo social en el marco del posacuerdo en Colombia. Con el propósito de alcanzar este objetivo se revisan las directrices nacionales que han contribuido a la misión no armada de los militares en Colombia entre 1953 y el 2018, se describen las características del CAAIDE y los BAAID en ambos departamentos y se analiza la percepción que estos tienen sobre las estrategias no armadas que buscan promover el desarrollo social en el marco del posacuerdo en Colombia.
La importancia de este artículo sobre una de las instituciones más herméticas del Estado se fundamenta en el grado de novedad, pues a la fecha no se han adelantado investigaciones académicas que se concentren en este objeto de investigación. Adicionalmente, los resultados permiten esbozar una serie de recomendaciones orientadas a potenciar la oportunidad que esta misión institucional representa para el mejoramiento de la imagen del Ejército, la construcción de paz y el desarrollo del país.
El artículo se estructura en cuatro apartados. En primer lugar, se presentan los pormenores del diseño metodológico implementado. Posteriormente, se exponen los resultados obtenidos y, por último, se presentan las conclusiones a la luz de los objetivos propuestos.
Metodología
Este artículo se soporta en una metodología de tipo mixta, dado que se emplearon técnicas de recolección de información tanto cuantitativas como cualitativas con el fin de alcanzar los objetivos propuestos (Pereira, 2011). Asimismo, se enmarca en los estudios de tipo exploratorio, en la medida en que no se han realizado previamente trabajos sobre los BAAID en Santander y Cundinamarca, debido a la complejidad de la estructura jerarquizada y hermética del Ejército Nacional. Un estudio exploratorio es una pequeña versión de una investigación mayor que permite evidenciar cuestiones de orden metodológico, descubrir problemas y exponer la viabilidad de los instrumentos y las técnicas aplicadas (Muñoz, 2011).
Las técnicas de recolección de información utilizadas fueron varias. La primera fue la revisión documental. Esta técnica consiste en desarrollar rastreos de textos, documentos oficiales y experiencias investigativas previas que hayan abordado el objeto de estudio (Guevara, 2016). En este sentido, se revisaron documentos que permitieron construir una línea de tiempo sobre las directrices nacionales que han contribuido a la misión no armada de los militares en Colombia durante los gobiernos que estuvieron vigentes entre 1953 y 2018, así como a comprender la base legal, jurídica y política que dio origen a los BAAID.
La segunda técnica fue la producción de datos por medio de la aplicación de encuestas realizadas de manera online entre los meses de septiembre y octubre del 2019. Los cuestionarios se enviaron a los celulares de los integrantes de los BAAID de Santander y Cundinamarca (esto es, soldados, suboficiales, oficiales y civiles), quienes por medio de un enlace accedieron y diligenciaron la encuesta. En total se realizaron 72 encuestas, 49 en el batallón de Santander y 23 en el batallón de Cundinamarca (52% y 20% de la población, respectivamente).
De manera complementaria, se realizaron, en septiembre del 2019, dos entrevistas semiestructuradas a los comandantes militares que lideraban la estrategia de Acción Integral en cada uno de los dos BAAID objeto de estudio. Finalmente, se solicitó de manera formal información a cada batallón sobre el personal vinculado a la unidad, el presupuesto anual asignado, la jurisdicción a cargo y la relación de programas, proyectos y acciones realizadas en el 2018. Esta información la brindó el BAAID de Santander en su totalidad, mientras que el BAAID de Cundinamarca la suministró de manera incompleta.
Las variables de análisis que se definieron en la investigación fueron tres: (1) Políticas nacionales sobre la misión no armada del Ejército; (2) Características del Comando de Apoyo de Acción Integral y Desarrollo del Ejército (CAAIDE); y (3) Características de los Batallones de Apoyo de Acción Integral y Desarrollo (BAAID). Para cada variable se plantearon dimensiones e indicadores, tal como puede apreciarse en la tabla 1.
Resultados de la investigación
Políticas nacionales sobre la misión no armada del Ejército
Los inicios de las acciones no armadas del Ejército se registran en Colombia desde la presidencia de Gustavo Rojas Pinilla (1953-1957), quien dio a los militares la potestad de asistir a las comunidades más vulnerables del país, mediante la promoción de acciones orientadas al fortalecimiento de la infraestructura rural (Suárez, 2010).
Posteriormente, durante el gobierno de Alberto Lleras Camargo (1958-1962), se contempló la inversión social dentro de los planes de acción diseñados por el Ejército Nacional, destinando recursos a esta línea de intervención para el restablecimiento del orden público (CGFM, 2017). Los comandantes de los batallones comenzaron a interesarse en obtener el afecto de los campesinos de las zonas con presencia de guerrillas, implementando estrategias cívico-militares para acercarse a la comunidad (Valencia, 2006).
Estas estrategias se materializaron en la década de los sesenta con el Plan Lazo, el Plan Andes y el Plan Perla, los cuales acentuaron los objetivos de la acción no armada del Ejército en Colombia, enfatizando en el tratamiento social integral del conflicto (CGFM, 2017).
La primera vez que el trabajo social del Ejército colombiano escaló al escenario social y político del Estado fue en el gobierno de Guillermo León Valencia (1962-1966), cuando el entonces Ministro de Defensa, General Alberto Ruiz Novoa, presentó en 1962 el Plan Lazo, enfocado en el esfuerzo no armado en beneficio de la población. La propuesta fue trabajar en conjunto con médicos, odontólogos e ingenieros en el propósito de atender demandas de salud de la comunidad, reconstruir viviendas y huertas, brindar servicios de peluquería y zapatería, entre otras acciones, con el fin de buscar la pacificación del país (CGFM, 2017).
Luego, con el Plan Andes en 1963, se indicó la necesidad de integrar la acción cívico militar en todos los niveles del Gobierno nacional, con el objetivo de obtener resultados favorables en temas relacionados con el orden público. De esta manera, la estrategia se centró en mitigar los factores que pudieran incidir en el desarrollo de las regiones y así favorecer la intervención militar en zonas de conflicto (Cabrera, 2005).
Posteriormente, el presidente Carlos Lleras Restrepo (1966-1970) diseñó, en 1968, el Plan Perla, con el que se ordenó a las brigadas del Ejército informar sobre urgencias no militares en sus jurisdicciones. La información que debían suministrar estaba relacionada con vías, escuelas, puestos de salud, titulación de tierras y ordenamiento territorial. En general, el Plan Perla establecía, por parte del Ejército, un apoyo contundente frente a las necesidades específicas de cada región, orientando la intervención del Estado colombiano para impulsar el desarrollo (Valencia, 2006).
Durante el gobierno de Misael Pastrana Borrero (1979-1974) se creó, en 1973, el Comando General de las Fuerzas Militares el Departamento No. 5 de Estado Mayor Conjunto, con el objetivo de orientar una labor cooperativa entre las fuerzas que centralizara la ejecución de las relaciones cívico-militares (Silva, 2014).
Con la nueva Constitución Política de Colombia se creó, en 1991, la Escuela de Relaciones Civiles y Militares del Ejército (ERCM), la cual tuvo como finalidad formar a los miembros del Ejército, la Armada y la Fuerza Aérea como especialistas en operaciones psicológicas (CGFM, 2017).
En el gobierno de Álvaro Uribe Vélez (2002-2010) se estableció un esfuerzo social en favor de las comunidades por medio de la intervención de las unidades del Ejército que se encontraban en zonas periféricas del territorio nacional. Para esto se creó, en el 2002, el Centro de Coordinación de Acción Integral (CCAI), cuyo objetivo fue articular los esfuerzos civiles y militares en pro de la recuperación efectiva del territorio. En este equipo participaban 14 entidades del Estado que se reunían para discutir la aplicación de una política social efectiva de manera conjunta e interagencial.
Con el gobierno de Juan Manuel Santos (2010-2018) se determinó, en el 2011, que el Ministerio de Defensa debía hacer presencia en aquellas zonas olvidadas por el Estado, con un trabajo que incluyera el esfuerzo social e institucional de llevar bienestar, desarrollo y oportunidades a las comunidades afectadas por el conflicto. De esta manera, las Unidades Operativas del Ejército Nacional empezaron a contar con una oficina de Acción Integral, es decir, todas las divisiones, brigadas y batallones tenían personal militar a cargo de las misiones no armadas.
Finalmente, en el 2017, el Gobierno creó el Comando de Apoyo de Acción Integral y Desarrollo (CAAID) del Ejército Nacional, integrado por dos brigadas y ocho batallones, conformados por soldados, suboficiales y oficiales especialistas en esta estrategia (Ejército Nacional, 2018). De esta manera, el esfuerzo no armado en Colombia se centralizó al crearse un comando independiente bajo una propia unidad de mando, cuya fortaleza radica en tener la capacidad de concentrar sus esfuerzos únicamente en acciones no armadas.
El Comando de Apoyo de Acción Integral y Desarrollo en Colombia
La misión del CAAID es conducir las operaciones de Apoyo de la Defensa a la Autoridad Civil (ADAC) "en apoyo a las unidades del Ejército Nacional y en coordinación con las instituciones de Estado y de Gobierno, con el fin de generar las condiciones para promover la recuperación social del territorio" (Ejército Nacional, 2018). Su estructura está definida por un comando central ubicado en Bogotá (unidad operativa mayor), dos brigadas (unidades operativas menores), cada una con cuatro batallones (unidades tácticas) (figura 1).
La Brigada de Apoyo de Acción Integral y Desarrollo Norte, con puesto de mando en San José de Cúcuta, Norte de Santander, tiene a su cargo los BAAID número 1 (Costa Caribe), 2 (Santanderes), 7 (Antioquia) y 8 (Casanare y Arauca). Su finalidad es brindarle apoyo a la Primera, Segunda, Séptima y Octava División del Ejército Nacional. Por su parte, la Brigada Sur, con puesto de mando en Cali, Valle del Cauca, tiene como jurisdicción los BAAID número 3 (Valle del Cauca), 4 (Meta), 5 (Cundinamarca) y 6 (Florencia), y tiene como fin lograr la victoria militar, el control territorial y contribuir a la consolidación de la paz en el país.
La importancia de la creación de estas unidades radica en la centralización de los esfuerzos no armados del Ejército. Los soldados que están vinculados a estos batallones son designados de manera exclusiva para esta labor y solo se dedican a desarrollar acciones sociales, pues esta es su misión institucional. Esta medida disminuye el riesgo de que dicho personal sea empleado en labores armadas u operacionales. Además, por medio del programa Fe en Colombia, los BAAID cuentan con profesionales civiles, expertos en temas de comunicaciones, proyectos, historia y otras especialidades, encargados de gestionar la oferta de otras instituciones del Estado con el Ejército Nacional, así como de resolver los problemas sociales en las diferentes zonas del país (Mejía, 2017; Valencia, 2016).
Los batallones de Apoyo de Acción Integral y Desarrollo en Santander y Cundinamarca
Características generales
En términos generales, las acciones integrales que se adelantan en estos batallones se orientan a favorecer a la población más vulnerable de su jurisdicción, reduciendo las capacidades ilícitas de los grupos al margen de la ley, la pobreza de las comunidades y recuperando la confianza en la institución, por medio del trabajo articulado entre el Ejército, las instituciones del Estado, el sector privado y los organismos internacionales. Según López (2018), estas unidades "apoyan el concepto operacional del comandante de división, focalizan las necesidades de la región y revisan cómo estas se pueden abordar desde las capacidades de Acción Integral" (p. l).
Una mirada sobre los BAAID 2 (Santander) y 5 (Cundinamarca) permite deducir que ambas unidades militares tienen una amplia jurisdicción por la cual responder. En el caso del BAAID 2, la jurisdicción corresponde a la Segunda División del Ejército, la cual tiene a su cargo los departamentos de Santander, Norte de Santander, Boyacá, un municipio del oriente de Antioquia, algunos municipios del sur de Bolívar, sur del Cesar y Cundinamarca. La zona a cargo del BAAID 5 es la misma de la Quinta División del Ejército, solo que concentra su esfuerzo en el sur del Tolima, debido a la presencia de disidencias de la FARC y otros grupos armados ilegales que dejaron "fracturas sociales en esta región" (Figura 2).
Al BAAID de Santander lo integran 94 miembros (dos oficiales, diez suboficiales, 73 soldados y nueve profesionales). Por su parte, el BAAID de Cundinamarca está conformado por 120 personas (dos oficiales, 15 suboficiales, 93 soldados y diez profesionales). Los oficiales y suboficiales son los encargados de liderar, en términos organizacionales, las acciones de la estrategia no armada que los soldados ejecutan, mientras que los profesionales son responsables de apoyar la estrategia de Fe en Colombia y promover la gestión de proyectos con instituciones públicas y privadas en beneficio de la población civil.
Según los comandantes de estos batallones, los integrantes fueron seleccionados por su experiencia, puesto que algunos pertenecían a Compañías de Acción Integral, al Grupo Especial de Operaciones Sicológicas u oficinas de Acción Integral. Asimismo, todos fueron capacitados en la Escuela de Relaciones Civiles y Militares en Bogotá, y cada seis meses son reentrenados en el ámbito de acción integral.
En términos presupuestales, se evidencia en ambos batallones la ausencia de partidas destinadas a labores sociales.
Reciben recursos para gastos de papelería, viáticos y pago del personal profesional. En el BAAID 2, contaron con un presupuesto anual en el 2018 de COP 236 06 000, y, según su comandante, los recursos económicos y humanos son insuficientes para cumplir con la misión del Batallón. El comandante del BAAID 5 argumenta que no cuentan con presupuesto porque ellos son articuladores, "lo que nosotros hacemos es ayudarle a la población por medio de la oferta de otras instituciones". A su vez, considera que los recursos nunca serán suficientes, ya que la población siempre tendrán muchas más necesidades.
Entre las líneas de trabajo de los Batallones se destacan cuatro: (1) Infraestructura (mejoramiento de vías, parques infantiles, salones comunales, escuelas, escenarios deportivos y construcción de baterías escolares); (2) Proyectos productivos (agroecológicos, establecimiento de modelos unifamiliares empresariales, ferias de emprendedores e industrialización de cultivos); (3) Medioambiente (estufas ecoeficientes, brigadas de limpieza y siembra de árboles); y (4) Proyección social (ferias, caravanas, exposiciones, actos culturales, brigadas).
En términos generales, las acciones desarrolladas por los integrantes de los estos BAAID son netamente comunitarias y recreativas. No obstante, existe carencia de proyectos o estrategias sostenibles en el tiempo, a excepción de las obras de infraestructura y el trabajo desarrollado con las juntas de acción comunal. En general, son bastante activos en términos lúdicos, pero difícilmente se evidencian estrategias proyectadas a largo plazo (véase la tabla 2).
Aspectos sociodemográficos
En términos de género, se destaca que el índice de participación femenina en estas unidades del Ejército es reducido, puesto que el 100% de los encuestados en el BAAID de Santander eran hombres, y en el de Cundinamarca solo el 26% eran mujeres. Si bien el predominio del género masculino no es una anomalía en el interior de la institución, la participación de las mujeres en este tipo de escenarios sociales puede facilitar el acercamiento del Ejército a la comunidad, lo que se establece como una oportunidad para fortalecer estos batallones.
Ambos BAAID están integrados, principalmente, por personas que se encuentran entre los 20 y los 30 años de edad (Santander 61% y Cundinamarca al 47%), seguidas del grupo de 31 a 40 años (34% y 43%, respectivamente). Esta información resulta relevante en la implementación de la estrategia no armada, debido a que es un personal con potencial para acumular amplia experiencia en acciones integrales.
Tanto en Santander como en Cundinamarca la mayoría de los encuestados indicaron tener entre 10 y 15 años de servicio militar (BAAID 2 53% y BAAID 5 43%). En menor proporción, se destacan los que han servido a la institución por más de 20 años (10% y 4%, respectivamente). Lo anterior implica que en ambos casos los BAAID cuentan con un número importante de integrantes con amplia trayectoria militar, lo que resulta favorable para la implementación de la estrategia de Acción Integral, en la medida en que conocen la institución militar y el viraje que ha tenido el papel del Ejército según las necesidades del contexto político. No obstante, también implica un gran reto en torno a la moderación del perfil de acción de aquellos que llevan más de cinco años de servicio y han apoyado unidades militares con vocación opuesta al trabajo comunitario.
Con respecto a la experiencia en labores operacionales, se destaca que en ambos batallones los integrantes de corte militar manifestaron haber participado en acciones armadas. Primó en estas actividades una experiencia acumulada de entre cinco y diez años (48%), seguidos de aquellos que duraron menos de cinco años (29%) y los que llevaban más de diez años ejecutando este tipo de misiones (18%). Lo anterior ratifica la necesidad de dotar de capacidades técnicas e intelectuales a los integrantes de los BAAID, a fin de que estén en capacidad de intervenir en la población civil y gestionar de manera eficiente la estrategia no armada. Asimismo, es pertinente revisar el perfil de los comandantes, pues ellos, al ser del arma de Infantería, han pertenecido a unidades de combate, han ocupado cargos operacionales, de inteligencia y de manejo de personal, lo que conlleva a redoblar esfuerzos de capacitación en aras de fortalecer el espíritu no armado y comunitario1.
Conocimiento y percepción sobre la Acción Integral del Ejército
Frente al nivel de conocimiento sobre Acción Integral de los integrantes de los BAAID se evidenció una diferencia significativa, pues en Santander los encuestados indicaron, en su mayoría, contar con un nivel de conocimiento medio sobre el tema (59%), seguidos de los que eligieron el nivel alto (34%) y el bajo (6,8 %). Por su parte, en Cundinamarca, la mayoría argumentó tener alto conocimiento frente al área de acción integral (54%), seguida del nivel medio (41%) y bajo (4,5%).
Lo anterior está estrechamente relacionado con que en el Batallón de Cundinamarca el 50% de los encuestados indicaron que en su formación militar de base habían recibido formación social y comunitaria, mientras que en Santander solo el 34% la recibió. Estos resultados contrastan con lo indicado por los comandantes de los batallones en las entrevistas cuando indicaron que los criterios de vinculación del personal se encuentran asociados a la experiencia de los oficiales, de los suboficiales y de los soldados en esta área de acción.
Los resultados sobre el nivel de conocimiento permiten afirmar que, en general, los integrantes de estos batallones comprenden el papel y la importancia que la misión no armada del Ejército Nacional tiene para el beneficio de la población civil, lo que favorece la implementación de la estrategia de Acción Integral, de acuerdo con lo dispuesto en la norma y los requerimientos que exige la intervención militar sin armas. No obstante, es innegable la necesidad de incrementar la capacitación del 100% del personal de los BAAID respecto al tema.
Las fortalezas y las debilidades que frente al nivel de conocimiento sobre Acción Integral tiene el personal de los batallones se relaciona estrechamente con la capacitación a la que han podido acceder. Un porcentaje muy significativo de los miembros de ambas unidades han recibido formación en acción integral (86% en Santander y 95% en Cundinamarca). Sin embargo, algunos integrantes de estos batallones manifestaron no haber sido capacitados en la estrategia, lo que puede afectar la misión de estas unidades y el sentido de pertenencia de sus miembros.
En términos generales, la formación en Acción Integral que han recibido ha sido impartida por el Ejército Nacional. Los contenidos en los que se han capacitado son diversos y han girado en torno a derechos sociales, culturales y recreativos. No obstante, ninguno de los encuestados indicó haberse capacitado en temas relacionados con la gestión de proyectos, lo que resulta fundamental para la eficiencia de su gestión (véase la tabla 2). Asimismo, se ratificó que la formación previa en Acción Integral no fue un requisito para ser parte de los BAAID, pues solo el 61% de los integrantes del Batallón Santander y el 50% de los del Batallón de Cundinamarca realizaron capacitaciones antes de vincularse a esta unidad militar.
En cuanto al tiempo de vinculación del personal en Acción Integral, se destaca que en ambas unidades militares la mayoría de los integrantes acumulan entre uno y tres años de experiencia (39% en Santander y 59% en Cundinamarca), lo que es consecuente con el año de creación de estos batallones (2017). El resto de los integrantes tienen más de tres años de experiencia, lo que repercute de manera positiva en las acciones comunitarias y el relacionamiento estratégico, pues existen bases que desde la práctica permiten lograrlo.
Tabla 3 Formación en Acción Integral de los integrantes de los BAAID 2 y 5
Fuente: elaboración propia con base en las encuestas aplicadas.
La experiencia sumada al conocimiento le aporta al militar que se desempeña en Acción Integral un valor agregado y diferencial en el marco de su nueva misión institucional, al contar con una cosmovisión frente a las funciones de un militar que no defiende los intereses de la población por medio de las armas, sino a través de acciones sociales que contribuyen al bienestar, el desarrollo y la superación del conflicto.
Percepción frente a la estrategia de Acción Integral
Con respecto a la percepción que los integrantes de los BAAID tienen sobre la forma en que se reconoce su labor por parte de otras unidades del Ejército Nacional y de la sociedad civil, se destaca tanto en Santander como en Cundinamarca que los militares vinculados a otras áreas de acción no valoran de manera significativa la misión no armada y la consideran de importancia secundaria para la institución:
La mayoría de generales, coroneles, tenientes y soldados no comprenden la importancia de la Acción Integral, se concentran en obtener otro tipo de resultados que les permiten adquirir medallas y ascender en la institución, por eso no la apoyan como deberían. (Comunicación personal, 10/10/2018, JQB)
Por el contrario, resaltan la valoración positiva, el agradecimiento y el alto reconocimiento que reciben por parte de la población civil, los principales destinatarios y beneficiarios de sus acciones sociales:
Lo que hacemos tiene gran acogida por parte de la comunidad. Siempre manifiestan su agradecimiento con los soldados y las personas que integran el batallón. La gente recibe bien todo lo que hacemos nosotros. Viven encantados porque hay zonas donde ese tipo de apoyos no se habían visto. (Comunicación personal, 10/10/2018, JQB)
La acogida y la gratitud de la comunidad tiene mucho que ver con las razones que los integrantes de estos batallones esgrimen para argumentar su alto nivel de satisfacción frente a la labor desempeñada en estas unidades. En especial, destacan la alegría de los niños y el apoyo a las personas más vulnerables como los aspectos que más les gusta de su misión. De esta manera, identifican su trabajo como un canal cuyo propósito es llevar bienestar social y desarrollo a las comunidades (véase la tabla 4).
Tabla 4 Razones por las que les gusta su labor en Acción Integral
Fuente: elaboración propia con base en las encuestas aplicadas.
Asimismo, reconocen que son muchas las experiencias positivas que les ha dejado el trabajo social y comunitario en cada uno de los batallones. Esas experiencias están en estrecha armonía con la respuesta afectuosa de la comunidad, eje que da sentido a su accionar y compensa los sacrificios del ejercicio militar (véase la tabla 5).
Tabla 5 Experiencias positivas de la Acción Integral
Fuente: elaboración propia con base en las encuestas aplicadas.
Para el comandante del BAAID 5, los batallones de Acción Integral son muy importantes porque le permiten al Ejército Nacional "tenderle una mano colaborativa a la población civil" (comunicación personal, 15/10/2018, MBG). Considera que van por muy buen camino y, a pesar de que deben mejorar el relacionamiento con otras instituciones, afirma que con mucho esfuerzo lo están logrando. Ejemplo de ello son los proyectos productivos que están realizando en temas agrícolas y piscícolas, las actividades culturales y artísticas, así como las obras de infraestructura.
El grado de satisfacción del personal de los BAAID es consecuente con su deseo de permanecer en estas unidades. El 83% de los encuestados del Batallón de Santander y el 80% de Cundinamarca manifestaron no querer trabajar en una unidad diferente a la de Acción Integral. El sentido de pertenencia que expresan facilita la gestión y la organización de las acciones sociales y, sin duda, impacta a la comunidad de manera favorable, con el trabajo realizado con gusto y convicción.
En el caso de los que manifestaron deseo de ser trasladados a otras unidades militares se desatacan argumentos que enfatizan en la precariedad con la que operan los BAAID debido a la limitación de recursos económicos y humanos, los requerimientos de capacitación, la necesidad de invertir recursos personales para ejecutar algunas actividades, la impotencia de no poder hacer más por la comunidad, la distancia de sus núcleos familiares y la falta de apoyo de los comandantes militares para el buen desarrollo de sus funciones.
Todas estas razones hacen parte de conjunto de aspectos que los encuestados indicaron no les gusta de su labor (véase la tabla 6).
Tabla 6 Razones por las que no les gusta su labor en Acción Integral
Fuente: elaboración propia con base en las encuestas aplicadas.
En ambas unidades los militares señalaron que en los batallones se cuenta con recursos humanos, pero carecen de medios técnicos y financieros. Con relación a lo anterior, el comandante del BAAID de Santander considera que entre las principales dificultades se destaca la falta de asignación de recursos y medios que les permita ser autosuficientes, "sin tener que estarle pidiendo combustible o vehículos a otros batallones" (comunicación personal, 15/10/2018); los conflictos entre los mismos oficiales del Ejército Nacional que quieren tener el poder sobre esta unidad; y la ausencia de medios para realizar las actividades y elevar el impacto. "Por ejemplo, en este momento la carpa del circo militar está totalmente dañada y no hay de dónde obtener los recursos para restaurarla" (comunicación personal, 15/10/2018). Por su parte, el comandante del BAAID 5 sostiene que, al ser una unidad nueva, los recursos apenas están ingresando. Sin embargo, afirma que sí requieren más personal.
En la tabla 7 se describen algunas consideraciones hechas por los encuestados respecto a las principales necesidades que enfrentan.
Tabla 7 Principales necesidades que enfrentan los BAAID
Fuente: elaboración propia con base en las encuestas aplicadas.
Finalmente, desde la percepción de los miembros de ambos batallones, entre las alternativas para fortalecer la estrategia de Acción Integral del Ejército en Colombia se encuentra la asignación presupuestal, el reconocimiento por parte de otros mandos militares, el apoyo logístico y las capacitaciones. A fin de hacer frente al limitado presupuesto de los batallones resulta indispensable fortalecer las competencias de los integrantes de estas unidades en habilidades blandas que les permitan gestar articulaciones con otros actores institucionales que sí cuenten con el presupuesto para la ejecución de proyectos comunitarios. Esto, además, impide la debida participación de los BAAID en escenarios de articulación asociativa con otras organizaciones.
Conclusiones
En Colombia, durante los últimos años se ha avanzado en la implementación de la estrategia no armada por parte del Ejército Nacional a través del trabajo social y comunitario en aras de garantizar el bienestar y el desarrollo social. La consolidación de la estrategia ha estado relacionada con la creación, en el 2017, del Comando de Apoyo de Acción Integral y Desarrollo (CAAID), integrado por ocho batallones de Apoyo de Acción Integral y Desarrollo (BAAID), desplegados por todo el territorio nacional.
Tabla 8 Alternativas para fortalecer la estrategia de Acción Integral
Fuente: elaboración propia con base en las encuestas aplicadas.
La investigación adelantada sobre los BAAID de Santander y Cundinamarca permitió identificar una serie de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que enfrentan estos batallones y que, por ser estructurales, podrían extrapolarse a las demás unidades que integran el CAAID.
Entre las debilidades de los batallones se destaca que no cuentan con recursos técnicos ni financieros para el desarrollo de actividades sociales y comunitarias. Las partidas económicas asignadas son para el sostenimiento administrativo y el pago de nómina de los profesionales. Por tanto, enfrentan una limitación logística muy alta, al no ser autónomos y estar supeditados al apoyo de otras unidades militares y a la articulación con otras entidades del Estado. Estas unidades, al depender de los recursos de otras instituciones y organizaciones, no tienen la autonomía suficiente para beneficiar a las poblaciones vulnerables.
Esta dependencia resulta compleja en un contexto caracterizado por la valoración baja que sobre la Acción Integral presentan algunos militares vinculados a otro tipo de acciones en el Ejército. La percepción de los integrantes de los BAAID sobre la falta de reconocimiento a su labor por parte de la institución es una debilidad que entorpece su capacidad logística e invita a fortalecer la conciencia militar sobre los efectos positivos de este tipo de intervenciones no armadas.
Adicionalmente, se establece como una debilidad el hecho de que no todos los integrantes de los BAAID cuenten con formación en Acción Integral. La capacitación es un aspecto a mejorar y debería ser requisito previo para el ingreso tanto del personal militar como del civil a estas unidades. Capacitar en habilidades blandas para el relacionamiento interinstitucional es una necesidad en los batallones, en cuanto estrategia para enfrentar las limitaciones presupuestales.
En torno a las oportunidades identificadas en los batallones de Acción Integral se encuentra el nivel de conocimiento sobre la estrategia no armada que predomina en los integrantes de estos batallones, así como el alto grado de satisfacción que les genera la labor desempeñada en estas unidades. A esto se le suma la integración de un equipo profesional que los apoya y los asesora en esta labor y el reentrenamiento recibido cada seis meses para actualizarlos en derechos humanos. Estos elementos resultan claves a fin de garantizar el éxito de la estrategia.
Entre las principales fortalezas que fue posible identificar se destaca el afecto, el apoyo y el agradecimiento de la población civil beneficiada con la intervención comunitaria por parte del Ejército, lo que ratifica la funcionalidad de este tipo de esfuerzos institucionales. Asimismo, se encuentra la oferta estatal de servicios, la cual puede potenciar su impacto por medio de la articulación interinstitucional. Al respecto, valdría la pena vincular de manera más significativa a la academia, específicamente en la transferencia de conocimiento.
Finalmente, en cuanto a las amenazas que se identificaron se encuentran aspectos burocráticos del devenir público y privado que retrasan el proceso de articulación, así como las características topográficas de las jurisdicciones en la que operan los batallones, las cuales dificultan la posibilidad de hacer presencia en los lugares del territorio que tradicionalmente han estado más rezagados de la presencia estatal.
