INTRODUCCIÓN

Es relevante resaltar que en las organizaciones, el liderazgo y sus estilos han sido determinantes para su perdurabilidad en el mercado (^{Bui et al., 2022}). Debido a las nuevas dinámicas competitivas en los diferentes sectores productivos, las empresas han tenido que promulgar cambios en sus estructuras organizacionales, dejando de ser compañías gerenciadas para convertirse en compañías lideradas, las cuales planean, evalúan, crean, asignan recursos, fiscalizan y solucionan problemas que permitan consolidarse a largo plazo (^{Su et al., 2019}).

^{Kantabutra y Ketprapakorn (2020)} definen la perdurabilidad empresarial como la capacidad de las organizaciones de permanecer en el mercado a pesar de los inconvenientes y obstáculos que se presentan. Al respecto, ^{Azhoni et al. (2018)} manifiestan que la perdurabilidad empresarial está asociada con la capacidad de las organizaciones de adaptarse al cambio, creando ventajas competitivas y manteniendo la sostenibilidad a lo largo del tiempo. Mientras que Franken et al. (2012) afirman que la perdurabilidad empresarial está asociada al éxito, a la consolidación, fortaleza y al crecimiento de las organizaciones, generando empleos, estabilidad y beneficios para los accionistas.

La perdurabilidad empresarial ha sido objeto de estudio en entornos internacionales a partir de la supervivencia de unas empresas y la desaparición de otras (^{Isaksson, 2021}). En el caso colombiano, este tema ha sido abordado a través de revisiones de la literatura (^{Rodríguez, 2012}), reflexiones sobre el liderazgo y los sistemas organizacionales (^{Contreras et al., 2012}), y aproximaciones desde la cultura organizacional para la perdurabilidad (^{Sánchez, 2014}).

El liderazgo estratégico es el conjunto de capacidades que deben tener los miembros de una organización para lograr que un equipo humano consiga anticipar, imaginar, mantener la flexibilidad y pensar estratégicamente, estableciendo cambios que creen un destino viable para las diferentes áreas de gestión de las empresas. Ha aportado conocimiento y competitividad a las empresas del nuevo milenio (^{Rodríguez, 2016}), mediante la incorporación de objetivos estratégicos que proporcionan un marco para realizar planes a largo plazo para optimizar la perdurabilidad, crecimiento y viabilidad de la organización (^{Aldana et al., 2019}).

Según ^{López-Lemus et al. (2020)}, el liderazgo estratégico es algo más que una ecuación que suma liderazgo y estrategia; el adjetivo estratégico hace alusión a un alto nivel de trascendencia decisiva para el crecimiento, completado a través de la palabra liderazgo como un conjunto de destrezas que posee una persona para profesar como líder (^{Contreras et al., 2012}). Es así como el adecuado liderazgo estratégico apunta a crear un ambiente favorable en la empresa (^{Su et al., 2019}).

Teniendo en cuenta lo anterior, este estudio busca responder al siguiente interrogante: ¿Cómo se relacionan los estilos de liderazgo estratégico como determinante para la perdurabilidad empresarial con la percepción de los colaboradores en el sector de servicios en Colombia? Por ello, se debe reconocer la naturaleza teórica del liderazgo estratégico, de sus estilos y de su incidencia en la gerencia de las organizaciones. Se analizan los factores que caracterizan el liderazgo estratégico como determinante para la perdurabilidad en el mercado del sector servicios y, finalmente, se determina el grado de relación existente entre los estilos de liderazgo estratégico y la perdurabilidad empresarial según la percepción de los colaboradores de la organización estudiada. Esta investigación permite identificar la importancia de fortalecer el acervo científico enfocado en los estilos de liderazgo como determinante en la perdurabilidad empresarial y consolidarlo en programas de formación administrativa presentes en el ámbito académico en sus diferentes niveles de formación.

1. REVISIÓN DE LA LITERATURA

^{Cuadrado (2001)} describe al liderazgo autocrático como un estilo en el cual el líder del grupo de trabajo tiene toda la potestad y responsabilidad. El líder es quien toma las determinaciones, elige y traza los objetivos, diseña cómo se efectuarán, establece las fechas y calcula los recursos fundamentales para el cumplimiento de las metas. Asimismo, se considera un tipo de persona rigurosa hacia los pensamientos de sus colaboradores, guiándose por sus convenientes argumentos y asumiendo el compromiso en la toma de decisiones (^{Escandón-Barbosa y Hurtado-Ayala, 2016}).

Respecto al liderazgo democrático, ^{Collante y Flores (2018)} lo definen como la acción de incluir a su conjunto de trabajadores en el proceso de toma de fallos, administrar autoridad, alentar la participación en la disposición de técnicas y metas de trabajo, utilizando las capacitaciones como una oportunidad para guiar a sus colaboradores. Es decir, se forja la figura del líder como alguien que involucra activamente a sus subordinados en la toma de decisiones (^{Escandón-Barbosa y Hurtado-Ayala, 2016}).

El liderazgo laissez-faire asevera que el líder muestra desinterés, tanto por sus metas como con sus trabajadores, y evita involucrarse en el trabajo del grupo (^{Rodríguez-Muñoz et al., 2012}). Este líder suministra información solo cuando lo solicitan y confiere poder para que los colaboradores organicen el trabajo de acuerdo con la iniciativa del grupo (^{Escandón-Barbosa y Hurtado-Ayala, 2016}).

Respecto al liderazgo carismático, se resalta que compartir las experiencias de los líderes y con su equipo deja enseñanzas útiles para sí mismos, con el propósito de obtener una elevada eficiencia (^{Collante y Flores, 2018}). Este tipo de liderazgo, más que apoyar a su unidad, muestra interés por la mejora continua, teniendo claros los objetivos (^{Cuadrado, 2001}). Es importante en las primeras fases de impulso de una organización, ya que es preciso que los objetivos comunes sean regularizados por una persona capaz de gestionarlos de la mejor manera y con el acuerdo de gran parte de la comunidad (^{Escandón-Barbosa y Hurtado-Ayala, 2016}).

Desde la óptica de ^{Silva Peralta et al. (2016)}, el liderazgo transaccional se puede precisar como la vigilancia que realiza el líder a sus colaboradores a través de cambios que pueden ser distinciones o penalizaciones, teniendo en cuenta el resultado obtenido basándose en los parámetros brindados. Representa una base sólida para interactuar de manera eficiente con los subordinados en una organización, ya que se basa en el intercambio o transacciones que benefician a ambas partes (^{Escandón-Barbosa y Hurtado-Ayala, 2016}).

Para ^{Velásquez (2006)}, el liderazgo transformacional es el método para lograr un cambio verdadero en los subalternos, focalizándose en convertir a otros para ayudarse recíprocamente, de manera cadenciosa, orientando de forma general la compañía. Los líderes transformacionales no solo lideran apelando a una ineludible redundancia a sus colaboradores, sino que quieren cambiar la conducta de estos (^{Cuadrado, 2001}).

Es pertinente resaltar algunos estudios que han abordado las temáticas de liderazgo y perdurabilidad empresarial. ^{Contreras et al. (2012)} analizaron las implicaciones que tiene para el liderazgo estratégico la transición entre las visiones convencionales de las empresas y las dinámicas emergentes asociadas con sistemas complejos que permiten promover aspectos como el aprendizaje y la innovación para la perdurabilidad empresarial. Por otra parte, ^{Sanabria Landazábal (2012)} afirma que el liderazgo en los procesos de internacionalización puede asumirse como una ventaja competitiva eficiente desde la información obtenida en los mercados foráneos, fortaleciendo no solo la productividad, sino también la perdurabilidad empresarial en función del relacionamiento con los consumidores.

En otro estudio se revisa la importancia de la gestión del cambio para el desarrollo organizacional y cómo este debe ser liderado de forma disruptiva, teniendo en cuenta el ambiente externo en el que están inmersas las empresas, trascendiendo de un liderazgo transaccional a un liderazgo transformacional donde la inestabilidad y la incertidumbre son habituales e influyen en la perdurabilidad empresarial (^{Torres y Ramírez, 2013}). ^{Robles Francia et al. (2013)} compararon prácticas de liderazgo transformacional y transaccional entre directivos colombianos y mexicanos con el propósito de identificar y analizar similitudes o diferencias entre los dos países y su impacto en la perdurabilidad empresarial.

2. METODOLOGÍA

El presente estudio tuvo un enfoque correlacional, donde se estudiaron los estilos de liderazgo estratégico y su relación con la perdurabilidad empresarial de una organización del sector servicios en Colombia, basándose en la percepción de sus colaboradores. Para el análisis correlacional, se utilizó el estadístico Chi-cuadrado (X²), el cual evalúa la adecuación de unos datos a una distribución de probabilidad conocida. Esta prueba estadística se emplea en el estudio de dos o más grupos y de dos o más variables (^{Gómez, 2008}).

La población fue de carácter finito y estuvo conformada por 210 colaboradores vinculados laboralmente con la organización del sector servicios estudiada. Estos se encuentran ubicados en las ciudades de Barranquilla y Bogotá, en Colombia, y forman parte de áreas de gestión como la administrativa, talento humano, seguridad y salud en el trabajo, sistemas, jurídica, contable, licitaciones, y área de proyectos.

Debido a la dificultad para aplicar el instrumento al total de la población, se calculó el tamaño de la muestra a partir de un muestreo probabilístico, donde todos los elementos de la población seleccionada tienen influencia en el estudio y pueden ser seleccionados para formar parte de la muestra. Considerando una confiabilidad del 95%, un margen de error del 5%, y un coeficiente de variabilidad positivo y negativo del 50% cada uno, el tamaño de la muestra fue de 137.

El instrumento propuesto para la investigación fue una encuesta conformada por 25 ítems organizados de la siguiente manera: del ítem 1 al 5, la caracterización demográfica de los participantes; del ítems 6 al 8, la caracterización de los participantes dentro de la organización estudiada; y finalmente, desde los ítems 9 al 25, una serie de frases cortas que permitieron identificar elementos representativos de los estilos de liderazgo estratégico como determinantes para la perdurabilidad empresarial, según ^{Escandón-Barbosa y Hurtado-Ayala (2016)}. Se utilizó una escala de Likert de 5 puntos donde el 1 hace referencia a la postura "totalmente en desacuerdo" y el 5 a "Totalmente de acuerdo". La validez de contenido se desarrolló a través del juicio de dos expertos, quienes realizaron ajustes en la redacción de los ítems para fortalecer cada dimensión estudiada.

La validez de la escala utilizada en el instrumento se determinó mediante el estadístico Alfa de Cronbach, el cual establece los siguientes parámetros para la consistencia interna: de 0,81 a 1,00, muy alta; de 0,61 a 0,80, alta; de 0,41 a 0,60, moderada; de 0,21 a 0,40, baja; y de 0,01 a 0,20, muy baja (^{Virla, 2010}). Los cons-tructos que conforman la tercera parte del instrumento y el nivel de confiabilidad de la escala son los siguientes: líder autocrático 0,641 (alta), líder democrático 0,839 (muy alta), y líder liberal 0,905 (muy alta). Los datos obtenidos se analizaron con el software SPSS® versión 26.0, reconocido por su capacidad de análisis y tratamiento de datos estadísticos, siendo una de las herramientas más utilizadas en procesos investigativos en ciencias empresariales (^{Berlanga et al., 2013}).

3. RESULTADOS

Desde el ejercicio correlacional se identificaron las dimensiones que caracterizan los estilos de liderazgo estratégico en una organización del sector servicios colombiana y su nivel de asociación con algunas variables de caracterización demográfica y organizacional. Los análisis estadísticos determinaron que, con la formación académica y las áreas de gestión a las que pertenecen los colaboradores existen importantes correlaciones con dichos factores. A partir de la significación asintótica (bilateral) que genera Chi-cuadrado se presentan las correlaciones encontradas en la tabla 1, las cuales se sustentan con un nivel de seguridad del 95% y un porcentaje de falla del 5% (^{Cedrón, 2017}).

Es pertinente resaltar que, la significación asintótica (bilateral) o valor "p" consiste en el cálculo que permite probar hipótesis de un supuesto proveniente de muestras aleatorias, prosiguiendo a contrastar la hipótesis determinando el error. Habitualmente se utilizan valores para este error de 0,001 hasta 0,1, el más frecuentemente utilizado es 0,05 (^{Mueses, 2008}), y cuando esta es inferior a 0,05 se confirman las correlaciones (^{Gómez, 2008}).

Posterior a la identificación de dichas correlaciones, cada una de ellas se sometió a dos tipos de análisis. El primero se denomina análisis de correspondencias simples, una técnica descriptiva cuyo objetivo es sintetizar abundantes datos en una cifra reducida de extensiones, minimizando la pérdida de datos viable. Este análisis se representa en tablas de contingencia de dos variables cualitativas, lo que permite resumir y representar la información contenida en las filas y columnas, y sacar conclusiones sobre las posibles relaciones entre las dos variables nominativas u ordinales de origen (^{Fernández, 2011}).

En segunda instancia, se propuso una normalización simétrica para cada asociación, permitiendo así la identificación, análisis, semejanzas y diferencias de las particularidades sociodemográficas para los participantes frente a las formas de liderazgo como determinante para la perdurabilidad empresarial. En el proceso de normalización simétrica, "para cada dimensión, las calificaciones de fila son la media contenida de las puntuaciones de columna divididas por el valor propio coincidente, y al revés para las puntuaciones de columna" (^{Sánchez Sellero et al., 2018}, p. 12).

En los datos obtenidos en la tabla 2 donde se relacionan la formación académica de los colaboradores con la dimensión "el nivel de decisión de los líderes es vertical en la organización" existe un nivel de esclarecimiento de los datos sobre dos dimensiones con una inercia del 92,2 % en términos de análisis de correspondencias simples en reducción de dimensiones. Así mismo, desde lo visualizado en el gráfico 1 los tecnólogos, profesionales y los posgraduados están de acuerdo y totalmente de acuerdo con que el potencial de decisión de los líderes es vertical a la organización; mientras que los técnicos están totalmente de acuerdo con esta afirmación.

Fuente: elaboración propia (2022)

Gráfico 1 Normalización simétrica entre formación académica y la dimensión "el nivel de decisión de los líderes es vertical en la organización" 

La tabla 3 destaca que entre la formación académica y la dimensión "los líderes muestran un agudo nivel de compromiso en la toma de decisiones en la organización", se presenta un alto grado de explicación de los datos en dos dimensiones con una inercia del 98,9 % en términos del análisis de correspondencias simples. Del mismo modo, el gráfico 2 muestra que los colaboradores con formación tecnológica y técnica están totalmente en desacuerdo con la idea de que los líderes exhiban un alto nivel de compromiso en la toma de decisiones en la organización; mientras que las personas con formación posgradual están totalmente de acuerdo en que los líderes muestran un agudo nivel de compromiso en la toma de decisiones en la organización.

Fuente: elaboración propia (2022)

Gráfico 2 Normalización simétrica entre formación académica y la dimensión "los líderes muestran un alto nivel de responsabilidad en la toma de decisiones en la organización" 

La tabla 4 muestra que entre la formación académica y la dimensión "los líderes de la empresa confían en la capacidad de los colaboradores" existe un nivel de explicación de los datos en dos dimensiones del 95,9 % en términos del análisis de correspondencias simples para reducción de dimensiones. En el gráfico 3, se observa que los participantes con formación profesional, al igual que las personas con formación técnica, no están de acuerdo con la idea de que los líderes confíen en la capacidad de los colaboradores de la organización; mientras que las personas con formación académica posgradual y tecnológica sí están de acuerdo con esta afirmación.

Fuente: elaboración propia (2022)

Gráfico 3 Normalización simétrica entre formación académica y la dimensión "los líderes de la empresa confían en la capacidad de los colaboradores". 

Lo presentado en la tabla 5 revela que, entre las áreas de gestión y la dimensión "los líderes muestran un alto nivel de responsabilidad en la toma de decisiones en la organización", existe una definición de los datos en dos dimensiones con una inercia del 90,3 % en términos del análisis de correspondencias simples. Es destacable mencionar que, según muestra el gráfico 4, áreas de gestión como la jurídica y la contable no consideran que los líderes muestren un gran nivel de responsabilidad en la toma de decisiones en la compañía; mientras que áreas como Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) expresan estar de acuerdo, e incluso totalmente de acuerdo, con esta afirmación.

Fuente: elaboración propia (2022)

Gráfico 4 Normalización simétrica entre área de gestión y la dimensión "los líderes muestran un alto nivel de responsabilidad en la toma de decisiones en la organización" 

Desde lo observado en la tabla 6, se evidencia que entre las áreas de gestión y la dimensión "los líderes están ausentes cuando se les necesita", existe una definición de los datos en dos dimensiones del 83,5 % en términos de correspondencias simples. El gráfico 5 establece que en el área de sistemas, los colaboradores muestran neutralidad; asimismo, se puede notar que las áreas administrativas y de talento humano están totalmente en desacuerdo con la idea de que los líderes están ausentes cuando se les necesita.

Fuente: elaboración propia (2022)

Gráfico 5 Normalización simétrica entre área de gestión y la dimensión "los líderes están ausentes cuando se les necesita" 

La tabla 7 destaca que entre las áreas de gestión y la dimensión "los líderes evitan involucrarse cuando surge un tema importante", hay una definición de los datos en dos dimensiones con una inercia del 83,5 %. El gráfico 6 muestra que el personal del área administrativa, jurídica y SST se encuentra en desacuerdo con la idea de que los líderes evitan involucrarse cuando surge un tema importante; mientras que las áreas de talento humano y contable están totalmente de acuerdo con esta afirmación.

Fuente: elaboración propia (2022)

Gráfico 6 Normalización simétrica entre área de gestión y la dimensión "los líderes evitan involucrarse cuando surge un tema importante" 

CONCLUSIONES

El desarrollo de esta investigación permitió, a través de un análisis cuantitativo, comprender la apreciación de los colaboradores hacia los diferentes estilos de liderazgo y cómo estos afectan la perdurabilidad en el mercado de una empresa del sector servicios en Colombia. Algunos de los referentes consultados, como ^{Rodríguez (2012)}, coinciden en que la perdurabilidad empresarial se relaciona con la supervivencia y desaparición de empresas; otros autores resaltan que está asociada con la capacidad de adaptación al cambio, la creación de ventajas competitivas y la sostenibilidad a largo plazo (^{Sánchez, 2014}). Además, ^{Bui et al. (2022)} afirman que está vinculada al éxito, consolidación, fortaleza y crecimiento.

^{Contreras et al. (2012)} determinan que, mediante un liderazgo colaborativo, los líderes deben fomentar en la organización procesos de aprendizaje e innovación para consolidar la perdurabilidad empresarial. Sin embargo, los resultados del presente estudio muestran que la formación académica de los colaboradores determina diferentes percepciones. Los colaboradores con formación profesional y técnica discrepan en la confianza de los líderes en la capacidad de los colaboradores, mientras que aquellos con formación posgradual están de acuerdo con esta percepción.

^{Torres y Ramírez (2013)} sostienen que el desafío para los líderes radica en abordar el cambio organizacional de manera diferente, deslegitimando el control total de los procesos administrativos para alcanzar metas estructuralmente planificadas, especialmente en un contexto multicultural empresarial. En este estudio, los participantes con formación profesional y técnica perciben una falta de confianza por parte de los líderes en la capacidad de los colaboradores, mientras que aquellos con formación académica posgradual sí perciben esta confianza.

Los análisis estadísticos revelaron importantes correlaciones entre la formación académica, las áreas de gestión y el nivel de decisión de los líderes, su compromiso en la toma de decisiones, la confianza en la capacidad de los colaboradores, los niveles de ausentismo y el compromiso ante situaciones relevantes.

Según la formación académica de los empleados, se encontró que aquellos con formación tecnológica, profesional y posgradual están de acuerdo en que el nivel de decisión de los líderes es vertical en las empresas. Por otro lado, los colaboradores con formación técnica discrepan, lo que sugiere una mayor cercanía entre la alta gerencia y los colaboradores, lo que promueve ambientes competitivos, mayor colaboración y comunicación efectiva.

Del mismo modo, en relación con la formación académica, se estableció que áreas como la jurídica y la contable no perciben un alto nivel de compromiso en la toma de decisiones por parte de los líderes en la empresa. En cambio, sectores como SST muestran estar de acuerdo con esta percepción. Sin embargo, la responsabilidad en la toma de decisiones es crucial para identificar problemas, analizar alternativas y seleccionar la más adecuada, lo que influye en la perdurabilidad en el mercado de la empresa estudiada.

De acuerdo con la formación académica de los colaboradores, se identificó que aquellos con formación profesional y técnica discrepan en la confianza que los líderes tienen en las capacidades de los colaboradores, mientras que aquellos con formación tecnológica sí están de acuerdo en que los líderes confían en las capacidades de los colaboradores. Este aspecto desempeña un papel importante en la expansión de la obtención de la compañía, al permitir la delegación de funciones y responsabilidades, lo que conduce a una mayor perdurabilidad en el mercado y mejora la autosuficiencia de los colaboradores.

En relación con las áreas de gestión, como el área jurídica y contable, los colaboradores con formación profesional, tecnológica y técnica discrepan en cuanto a si los líderes muestran un alto grado de responsabilidad en la toma de decisiones. Por otro lado, aquellos pertenecientes al área de SST están totalmente de acuerdo en que los líderes muestran un alto nivel de responsabilidad en la toma de decisiones de la compañía. Estas percepciones han influido en la perdurabilidad en el mercado de la compañía, ya que la presencia de líderes conscientes permite una empresa que opera de manera efectiva, con claridad en sus objetivos.

Se observa que en el área de sistemas, los colaboradores son imparciales al afirmar si los líderes se ausentan cuando se les requiere, mientras que el área administrativa y de talento humano discrepa en que los líderes están ausentes cuando se les necesita. Esto impacta en la perdurabilidad en el mercado de la empresa, ya que la presencia de líderes en momentos cruciales para la toma de decisiones permite establecer procesos estructurados que brindan seguridad e información adicional a los clientes.

Las áreas administrativa, jurídica y de SST discrepan en la percepción de que los encargados evitan involucrarse cuando surge un tema importante. Por otro lado, las áreas de talento humano y contable perciben que los líderes evitan involucrarse en temas relevantes. Estos puntos inciden en la perdurabilidad en el mercado de la empresa estudiada, permitiéndole liderar el mercado y alcanzar objetivos, visión, estrategia y cultura organizacional.

En cuanto a las limitaciones del proceso investigativo, se destaca que la muestra fue pequeña debido a la naturaleza de la población de la empresa. Se recomienda realizar proyectos de investigación que abarquen un mayor número de empresas del sector y ampliar el tamaño de la muestra para maximizar el impacto de los estudios y sus resultados en otros sectores productivos. Además, se sugiere utilizar metodologías mixtas que permitan obtener información cualitativa adicional a la cuantitativa.