Introducción

Según el enfoque clásico de la gestión de los negocios, se argumenta que las empresas deben considerar la estrategia desde una perspectiva centrada en la organización, para hacer frente a la dinámica e incertidumbre de los entornos y dejar de lado la construcción de estrategias colectivas como proceso fundamental para sobrevivir y sostenerse en el mercado (^{Alburquerque, 2016}; ^{Astley, 1984}). Particularmente, ^{Pacciani et al. (2001)} proponen una tipología conformada por cuatro estrategias, centrada en productos típicos, en función de los actores involucrados y del papel que desempeña el territorio geográfico: 1) la estrategia de regulación de reputación, que se relaciona con la valorización de un producto típico en particular e incorpora las características propias de una región, a través de los actores que participan en la cadena de valor del sistema productivo local; 2) la estrategia de calidad territorial, que va incorporando una canasta de bienes conformada por productos agroalimentarios, artesanías, folclor, bailes de la región, sitios históricos y paisajes, entre otros; 3) la estrategia de redes de puntos de venta, que se destina a la venta del producto típico, de modo que el territorio mismo pueda representar un atributo del producto, y 4) la estrategia de imagen de la canasta de bienes en el exterior, que está constituida por productos de actores procedentes de diferentes sectores, encaminadas a beneficiarse de la imagen y notoriedad de la zona de origen como signo de calidad.

Varios autores resaltan la importancia de considerar las estrategias de valorización cultural (EVC) como una alternativa para crear negocios sostenibles en regiones con alta dependencia de productos típicos, desde la dimensión de desarrollo local (^{Santana et al., 2023}; ^{Lopes et al., 2021}; ^{Sánchez, 2020}; ^{Lee & Delgadillo, 2018}, ^{Camacho et al., 2014}; ^{Flores, 2007}). La construcción e implementación de estas estrategias como política pública es un proceso de acción colectiva que involucra la participación de actores, ya sean parte del Estado o no (^{Barnet, 2019}; ^{McInroy, 2018}). Sin embargo, debido a su complejidad (^{Lindblom, 1959}) y a los posibles conflictos de interés, la formulación y ejecución de la estrategia puede volverse un proceso desordenado (^{Roth, 2002}).

En adición a lo anterior, al tener en cuenta la pobreza como un acontecimiento que surge por factores económicos, políticos y sociales, que limitan el potencial humano y empresarial, se ha reconocido el enfoque de la base de la pirámide (BdP) -entendido como la población en condición de vulnerabilidad económica- como una corriente emergente en los estudios sobre modelos de negocio (MN) que favorecen el valor social y económico simultáneamente (^{Gómez & Fernández, 2019}; ^{Jagtap & Larsson, 2018}; ^{Cervilla & Puente, 2013}). Sin embargo, la revisión de literatura muestra que no hay un consenso acerca de sus características y funcionamiento, debido a los diferentes puntos de vista que toman los autores (Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la ^{Alimentación [FAO], 2019}; ^{Goyal et al., 2017}; ^{Micheline & Fiorentino, 2012}; ^{Osterwalder & Pigneur, 2010}; ^{Petrini et al., 2016}; ^{Sinkovics et al., 2014}).

De acuerdo con las perspectivas adoptadas por los autores analizados, los negocios vinculados con la Estrategia Origen Caldas (EOC) se clasificaron, según el alcance de sus actividades, en tres tipos: 1) productor-asociado, 2) productor-empresario y 3) emprendedor. A partir del análisis, se identificó que los negocios de productores asociados, por el hecho de ser concebidos a partir de la asociatividad de pequeños productores o de iniciativas que buscan conectar la oferta con la demanda, son descritos como negocios inclusivos (^{Garizábal et al., 2017}; ^{Ickis et al., 2009}; ^{Márquez et al., 2009}). Adicionalmente, los negocios liderados por los productores-empresarios y los emprendedores, al partir de iniciativas propias, son definidos como de emprendimiento, y aunque tengan una orientación capitalista, cumplen una condición social, por ser fuente de sustento económico y generación de empleo para la población de la BdP. Además, su reto es reducir o superar limitaciones institucionales y operacionales que ellos y sus comunidades enfrentan (^{Soriano-Pérez & Torres-Rivera, 2020}; ^{Matos et al., 2019}; ^{London et al., 2010}). Este análisis sirvió de guía para el análisis del comportamiento de los negocios adscritos a la EOC.

El objetivo general fue analizar cómo se articula la Estrategia de Valorización Cultural Origen Caldas (EVCOC), con el MN de propiedad de la BdP, vinculado a dicha estrategia, para contribuir a la sostenibilidad de este tipo de negocios.

Este artículo se estructura de la siguiente forma: 1) se presenta la caracterización de la EVCOC y el MN de propiedad de la BdP vinculados a la EVCOC; 2) se despliega la metodología necesaria para establecer la relación entre los dos constructos; 3) se muestran los resultados que dan cuenta de la relación entre la EVCOC, el MN y la discusión de estos, y 4) se exponen las conclusiones del trabajo de investigación.

Metodología

El método utilizado en la investigación fue el estudio de caso como explicación contextualizada. Busca comprender por qué los eventos ocurren de la manera como lo hacen y entender la naturaleza de las relaciones causa-efecto (^{Welch et al., 2011}, p. 750). Su importancia en los MN de propiedad de la BdP se debe a la complejidad del fenómeno, en términos de los actores involucrados y las dinámicas competitivas (^{Goyal et al., 2017}). La metodología se desarrolló en tres fases:

Resultados

A continuación, se presentan los principales resultados de la investigación, que los autores consideran importantes resaltar. Gracias a la combinación de enfoques cualitativos y cuantitativos en el estudio del caso la EOC, se reveló la caracterización del MN vinculado a la EVCOC, detallando la configuración de los negocios de productores-asociados, productores-empresarios y emprendedores. Se encontraron similitudes y diferencias, descritas en acápites posteriores. En las figuras 1, 2 y 3, se muestran los datos sociodemográficos de los participantes.

En la figura 1 se destaca que la muestra, con referencia al sexo, no presenta sesgos y que no hay una dependencia del desarrollo de los negocios con base en esta variable. En la figura 2 puede apreciarse que los rangos de edad de los participantes en el estudio son homogéneos, exceptuando aquellos menores de 26 años, lo cual indica que los líderes de los negocios tienen como característica un nivel mayor de madurez.

En la figura 3 se aprecia que el 64.2 % de la muestra está conformada por directivos con estudios de pregrado y posgrado, según lo cual la a profesionalización es un aspecto importante para el florecimiento de los negocios agrícolas.

Los resultados del estudio revelan que un mayor porcentaje de los negocios tienen entre uno y diez años de experiencia (62.6 %), siendo el grupo de empresarios-emprendedores el más representado (59.7 %), como se aprecia en la figura 4. Esto se debe a la priorización de la expansión de la frontera agropecuaria por parte del gobierno del Departamento de Caldas, que ve en los procesos agroindustriales una oportunidad para generar empleo familiar y fomentar emprendimientos. La EVCOC se alinea con esta visión, al proporcionar acompañamiento a los negocios vinculados, con el objetivo de promover el crecimiento socio empresarial y posicionar a Caldas como un escenario productivo y rentable.

La oferta de los negocios vinculados a la EVCOC se caracteriza por tener una orientación hacia el mercado y los más representativos se exponen en la tabla 3. La propuesta de valor se genera a partir de las características propias de la región. La figura 5 muestra, según los beneficiarios de la EVCOC, que los atributos más valorados son el conocimiento (71.6 %), seguidos por las condiciones de la región -clima, tierra y topografía- (55.2 %), los beneficios para la salud (52.2 %) y los factores culturales (50.7 %).

Estos atributos se transforman en proposición de valor para el cliente, ya que identifican los beneficiarios de la EOC como los que le generan mayor diferenciación a sus productos, como se muestra en la figura 6, donde de estos atributos los más relevantes son las propiedades (89.6 %), la naturalidad (76.1 %) y valores agregados (70.1 %), por ejemplo, la variedad y la propuesta de consumo diferenciada.

En cuanto a la infraestructura, esta se compone de la estructura de gobernanza, la cadena de valor y las competencias. Los órganos de dirección y administración de las cooperativas y asociaciones son de carácter colectivo; mientras que las decisiones sobre el direccionamiento de los negocios a cargo de pequeños empresarios recaen en ellos mismos, lo cual puede limitar el crecimiento y dificultar el manejo financiero. En la cadena de valor se observa una diferencia principal entre las tres categorías de empresario: el número de intermediarios que participan en el proceso.

Las competencias se fundamentan en conocimientos y habilidades operativas y administrativas. En cuanto a la competencia operativa, se destaca en la figura 7 el ajuste de los productos a la normatividad sanitaria y la estandarización de procesos, ambos valorados por los beneficiarios de la EOC como muy relevantes, por el 79.1 % y el 70.2 %, respectivamente.

El grado de estructuración de los negocios vinculados a la EOC es valorado en cinco niveles: 1) muy bajo, producto factible sin estándares de producción; 2) bajo, proceso de producción rudimentario con ajustes al producto de acuerdo con las exigencias del mercado; 3) medio, ajustes al proceso, al producto y al empaque según la normatividad sanitaria; 4) alto, aunque cuentan con procesos y productos estandarizados, tienen limitantes económicas para realizar adecuaciones locativas y adquirir el registro Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (Invima), y 5) muy alto, porque tienen planta de producción, laboratorio de calidad, procesos y productos estandarizados y cuentan con registro sanitarios e Invima.

La estructuración del área de producción se valora en una escala entre alta (35.8 %) y media (22.4 %), como se ilustra en la figura 8, debido a las dificultades económicas que enfrentan los propietarios de los negocios para montar las plantas de producción y obtener el registro del Invima.

La competencia administrativa incluye el direccionamiento estratégico, la formalización empresarial y el sistema contable. Los aspectos de carácter reglamentario son los más desarrollados por los negocios, como la formalización empresarial y los asuntos contables. La formalización es un requisito que se debe cumplir para acceder a la EOC y demás beneficios que otorga el gobierno y entidades de apoyo. Los asuntos contables, como se muestra en la figura 9, son valorados por los beneficiarios de la EOC con una calificación entre medio (22.4 %) y alto (38.8 %), lo cual se deduce de las obligaciones que se originan del régimen contable al que pertenecen para acceder a los canales formales de distribución.

La interfase del cliente se refiere a actividades de marketing, como el segmento de clientes, los canales de distribución y las relaciones con el consumidor. Este es uno de los aspectos más débiles de los empresarios, porque carecen de conocimientos sobre el tema, y en la mayoría de los negocios, ellos mismos se encargan de la comercialización de los productos. Por tal razón, es muy valorado el acompañamiento que realiza Origen Caldas para el acceso a canales de distribución. Como se puede ver en la figura 10, los más utilizados son las ferias (85.1 %), espacios donde concurren empresarios y compradores, programadas por la EOC; las tiendas Origen Caldas (59.7 %), que son puntos de venta que son propios de la EOC, y los aliados comerciales (40.3 %), esto es, supermercados, tiendas de conveniencia y otros puntos de venta de terceros.

El programa de experiencias vivenciales se percibe como un canal que permite ampliar la cobertura de clientes y obtener nuevos ingresos; no obstante, las adecuaciones locativas y permisos requeridos para realizar actividades de turismo, limita su desarrollo.

En síntesis, se identificó el factor financiero como el limitante de crecimiento de mayor peso (71.2 %), lo cual es un asunto que requiere atención, si el interés es impulsar el sector agrícola, ya que está conformado por una de las poblaciones más vulnerables del país. En ese sentido, la tercerización de procesos permite a los negocios obtener productos de calidad con rentabilidad inmediata, porque se eliminan barreras como la adquisición de maquinaria y equipo, la realización de adecuaciones locativas, la contratación de personal especializado, la obtención de licencias sanitarias y el registro Invima, entre otros. Esto ha despertado el interés de productores y emprendedores.

Se señala, como se expuso en la tabla 3, que el 28.4 % del total de la muestra se dedica a la producción de café, que se destaca como el producto con mayor participación en la EVCOC. Se ha observado una ampliación en la oferta del servicio de maquilas para el proceso de tostión, molido y empaque, proporcionado por empresas especializadas, el Comité de Cafeteros y algunas asociaciones de café que promueven este valor agregado para sus asociados.

Un 7.46 % (cinco de los negocios) se dedica a la elaboración de medicamentos naturales y productos cosméticos. Dentro de este grupo, se destaca la producción de medicinas a partir del mucílago del café, así como la elaboración de productos cosméticos para el cabello y la piel, a base de aguacate, sábila, caléndula y plantas de la región del Amazonas. De este grupo, tres maquilan su proceso de producción.

Otro 7.46 % de los negocios se dedica a las actividades apícolas, que abarcan desde el montaje del enjambre hasta el envasado y venta de la miel y el propóleo, mediante un proceso eminentemente artesanal. Sin embargo, dentro de este porcentaje de negocios, también se incluye la elaboración de confituras, como los turrones a base de miel, donde se ha optado por la subcontratación. Los negocios que elaboran bebidas a base de aloe vera y miel de caña y maracuyá (2.99 %) usan el servicio de subcontratación ofrecido por uno de sus compañeros.

Los negocios que se dedican a la producción de dulces tradicionales (8.96 %), como brevas, arequipes, gelatinas y bocadillo de guayaba, así como los que elaboran mermeladas y conservas (8.96 %) y los que producen adobos y aderezos (8.96 %), se caracterizan por llevar a cabo su proceso de producción de forma artesanal.

Lo mismo ocurre con los negocios que elaboran condimentos y aromáticas (5.97 %), entre los cuales solo uno cuenta con planta de producción que cumple con las exigencias del Invima. Además, dos de estos negocios, aunque cultivan las plantas aromáticas, tienen una capacidad de producción muy limitada, ya que se manejan como huertas caseras.

En cuanto a los negocios que se dedican a la elaboración de frituras (5.97 %), solamente dos tienen una buena instalación de producción y registro del Invima. El resto de los negocios (14.87 %), como la producción de huevos orgánicos, plantas ornamentales, artesanías, entre otros, carecen de procesos industrializados.

Discusión

La tipología propuesta por ^{Pacciani et al. (2001)} ofrece una orientación adecuada para el desarrollo de la EVCOC. Sin embargo, los resultados obtenidos en la presente investigación muestran un impacto significativo en el MN de la BdP, debido a problemas de implementación y no a deficiencias de la tipología. Los resultados destacan las estrategias de regulación de reputación y de redes de punto de venta, apoyadas por el reconocimiento de la marca y la asignación de un sello distintivo que destaca la procedencia de los productos de los negocios agroindustriales afiliados a la estrategia. La apertura de las tiendas Origen Caldas actúan como centros de negocios, al facilitar la conexión entre la demanda y la oferta. Esta opción promueve la comercialización de la canasta de bienes hacia el exterior.

En cuanto a la estrategia de calidad territorial, la oferta de experiencias vivenciales permite la incorporación de atributos regionales como la gastronomía, los paisajes culturales y el folclor; sin embargo, es necesario superar limitaciones financieras, de infraestructura y normativas que obstaculizan su evolución, lo cual requiere el compromiso de la comunidad y la participación de instituciones tanto públicas como privadas en la integración de actividades relacionadas con el turismo.

La colaboración entre los negocios y las empresas de servicios de maquila ha permitido superar limitaciones financieras, de infraestructura y de mercado. Asimismo, el fortalecimiento de las capacidades operativas y administrativas de los negocios vinculados a la EVCOC es el resultado del acompañamiento por parte de diferentes actores con el mismo objetivo. Sin embargo, se han ejecutado programas individuales que, en ocasiones, no aportan valor. Se propone aunar esfuerzos en función de la construcción de un ecosistema de aprendizaje para brindar un acompañamiento más ajustado a las necesidades de los negocios que favorezca el desarrollo de las competencias de las comunidades (^{Montoya-Restrepo & Montoya-Restrepo, 2022}). De esta manera, las relaciones de interdependencia dan lugar a la formación de una unidad colectiva, en la que la colaboración prevalezca sobre la competencia (^{Pfeffer & Salancik, 1978}).

Los negocios vinculados a la EVCOC tienen como fin primordial generar ingresos, a la vez que se busca el beneficio social, por tratarse de población de la BdP (^{Karnani, 2007}). Este objetivo implica una orientación al mercado (^{Priem et al., 2018}; ^{Ausr0d et al., 2017}; ^{Bock et al., 2012}), lo cual ha motivado la incorporación de prácticas de producción limpia, comercio justo y mejoras en los procesos de manufactura con el apoyo de instituciones educativas, gubernamentales y agremiaciones, entre otros, para beneficiar la creación de valor (^{Rivera et al., 2021}; ^{Zott & Amit, 2010},). No obstante, hay negocios que, siendo pioneros en la EOC, no han alcanzado una madurez adecuada y, en ese sentido, se argumenta que la mente del estratega es el principal arquitecto de los MN (^{Baden-Fuller & Mangematin, 2013}).

Conclusiones

Se caracterizó la EOC en tres fases: estratégica, táctica y operativa. En la primera se resalta la importancia de reconocer la EVCOC como política pública del sector agrícola de Caldas para asegurar recursos que le den continuidad. En la segunda se indica la necesidad de coordinar un ecosistema de aprendizaje conformado por estamentos públicos y privados, impulsores de los negocios procedentes del agro para el diseño y puesta en marcha de los programas de acompañamiento dirigidos a los negocios vinculados para fortalecer el MN de acuerdo con las necesidades de los negocios, las exigencias del mercado y las condiciones impuestas por el entorno. En la tercera se propende hacia el empoderamiento de los beneficiarios de estos programas, para contribuir a la sostenibilidad de sus negocios, no obstante, el ofrecimiento de experiencias vivenciales, requiere la participación de actores del sector turístico, entre otros. De acuerdo con este planteamiento, se puede afirmar que la estrategia debe ser vista como un patrón de comportamiento, dentro del cual el modelo de negocio cambia (^{Haubro et al., 2015}).

Se comprobó que los MN actúan como un conjunto de descriptores genéricos que ilustran cómo una empresa se organiza para crear y entregar valor de manera rentable, representando tipologías propias de organizaciones y comportamientos de las empresas (^{Baden-Fuller & Morgan, 2010}). En este orden de ideas, el modelo CANVAS, propuesto por ^{Osterwalder y Pigneur (2010)}, sirvió de base para explicar el funcionamiento de un MN genérico de propiedad de la BdP vinculado a la EOC, que describe cómo se crea, entrega y captura valor en un contexto donde se compite con múltiples actores.

Asimismo, los modelos propuestos por ^{Petrini et al. (2016)} y ^{Micheline y Fiorentino (2012)}, aunque se centran en una empresa focal, favorecieron la caracterización de los componentes que conforman el MN de propiedad de la BdP vinculado a la EOC, por categoría productor, asociado-empresario y emprendedor. Estos presentan similitudes en lo que respecta a la propuesta de valor, las competencias, el segmento del mercado, el canal, los beneficios sociales y las limitaciones. También tienen diferencias en el modelo de gobernanza, la estructura de la cadena de valor, el manejo de las relaciones con el cliente, las fuentes de ingresos y los impulsores de los negocios. Esta información es relevante para ajustar los programas ofrecidos en el marco de la EOC de acuerdo con la categoría.

La interfase del cliente del MN impulsa la dinámica de la estrategia, logrando posicionar con éxito en el mercado los productos del sector agroindustrial con la marca Origen Caldas. La normatividad exigida a los negocios vinculados a la EOC, como la formalización empresarial, aspectos tributarios, contables y sanitarios, ha impulsado el desarrollo de la infraestructura del MN en términos administrativos y operativos, que mejoran la propuesta de valor e influyen de forma positiva en el modelo financiero.

La EOC afecta de manera indirecta el fortalecimiento del modelo de negocio, ya que los componentes administrativos y de operaciones deben evolucionar para incursionar en nuevos mercados, e impacta de manera directa el componente de la interfase del cliente, al tener como principal estrategia el acercamiento de la oferta y la demanda. También se concluye que las limitaciones de carácter financiero son los principales factores que influyen en la evolución de los negocios.