Introducción

La sociedad actual ha otorgado una gran importancia a los conceptos de diversidad e inclusión y los llevó a todos los contextos en los que se desarrolla el ser humano, incluida la esfera laboral; razón por la cual, se exige considerar la heterogeneidad presente en la sociedad contemporánea en este entorno. Tal concepción implica que en el sector público, en general, y en la institución policial, en particular, se apropie esta conceptualización a la hora de direccionar el talento humano que opta por dedicarse a esta profesión.

Esta situación exige repensar los procesos estandarizados de administración, gestión y desarrollo humano en el entorno laboral. Para ello, este documento se centra en comprender en profundidad la influencia de la diversidad y la inclusión laboral en la Policía Nacional de Colombia, lo que supone fijarse con detenimiento en la estadística descriptiva y la demografía de los 165581 funcionarios que integran la Institución.

Desde la orientación axiológica policial, la diversidad es entendida como la representación de las diferencias físicas, sociales, culturales, laborales, reales o percibidas de los funcionarios. La inclusión se relaciona con cero tolerancia a la exclusión o marginación individual, o colectiva por las razones establecidas en la Constitución Política de Colombia (^{Const. Pol., art. 13}); y la equidad se define como el trato justo hacia y entre las personas en términos de oportunidad, con el fin de cubrir sus necesidades.

Asimismo, al hablar de gestión, la Real Academia Española (^{RAE, 2022}) la define como el acto de adelantar una iniciativa o proyecto, pero también como el ocuparse, manejar o conducir una situación, organización, actividad u organismo; por lo que, para efectos de esta investigación, se entenderá como el paso a la acción, es decir, el nivel táctico de aprovechamiento de los recursos disponibles, diferenciándose de la administración al estar esta última más enfocada en la planeación.

Por tanto, el objetivo de este estudio es dar respuesta a la pregunta: ¿cuáles son las variables que inciden en la gestión de la diversidad e inclusión laboral en la Policía Nacional de Colombia?, para “proponer un modelo aplicable a la realidad institucional”. Lo anterior, con el fin de reconocer y gestionar la diversidad presente en el personal policial.

La diversidad e inclusión laboral en la nueva modernidad hasta ahora no ha sido una prioridad en la Policía Nacional de Colombia, puesto que se ha focalizado el tema de inclusión de la diversidad en dos ejes temáticos: generaciones y mujer policía. Pero no solo estos factores generan particularidades de especial interés para la administración del talento humano moderno, dado que existe un concepto más amplio que los contiene, y este es el de diversidad laboral, que para ^{Casanova (2006)} es un valor estratégico fundamental en el mundo contemporáneo de los negocios y la gestión del desarrollo humano, en el que se debe asumir la diferencia como una oportunidad.

^{Sánchez et al. (2021)} afirman que, en un mundo globalizado y multicultural, las organizaciones se enfrentan a una fuerza laboral diversa, dinámica y de impacto diferencial, lo que plantea tanto desafíos como oportunidades para la alta dirección. Al respecto, la Organización Internacional del Trabajo (^{OIT, 2018}) considera que tal heterogeneidad laboral ofrece una serie de beneficios, como la posibilidad de aprovechar una amplia gama de perspectivas que aunadas a las experiencias individuales impulsan la innovación, la creatividad y la toma de decisiones más efectivas. Promover un entorno laboral inclusivo y diverso no solo es una cuestión de responsabilidad social corporativa, sino también una posibilidad de atracción y fidelización del talento, donde se mejora la reputación de la empresa y se potencia el rendimiento.

En este entendido, ^{Serna (2008)} considera que, para generar cambios que influyan positivamente en las relaciones laborales, las organizaciones deben tener en cuenta los avances tecnológicos, la globalización, el impacto generacional y de la diversidad, lo que transforma el desarrollo humano, su sistema de prácticas, valores, normas y formas de comunicación.

En una publicación electrónica de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (^{UPC, 2020}), se afirma que la diversidad es consustancial a la sociedad y a las personas, y se aclara que no gestionarla es como no gestionar la digitalización, razón por la cual no podemos permanecer al margen de algo que nos rodea y pretender seguir vivos como organización. Los ciudadanos son diversos, los funcionarios son diversos y los potenciales policías son diversos, razón por la cual la gestión de esa diversidad debe ser un punto estratégico a tener en cuenta a la hora de crear las políticas y proyecciones institucionales; pues como lo afirma ^{Tejerina (2014)}, “hay que conseguir que los colaboradores se sientan satisfechos e identificados con la organización a la que se integran”, lo que en palabras de otros autores se denomina: “sentido de pertenencia”.

En este contexto, los retos del desarrollo del talento humano, de acuerdo con ^{Castillo et al. (2020)}, no solo está en gestionar la diversidad desde las diferencias, sino también desde las similitudes, lo que llevará a las empresas a plantear nuevas estrategias que permitan utilizar la experiencia y el conocimiento en materia de talento humano, desde el fundamento de la teoría del bien común planteada por ^{Poole (2008)}.

Por lo que resulta significativo para la Policía Nacional de Colombia estudiar la gestión de la diversidad y la inclusión laboral, entendidas estas como el potencial de cambio institucional que optimiza la utilización de las similitudes y disimilitudes existentes en el talento humano policial, que impulsa la innovación, la toma de decisiones y la adaptabilidad al cambio, en un mundo cada vez más diverso.

Más aún, cuando con los motores de búsqueda, la apropiación de una cultura hacia la diversidad e inclusión laboral en instituciones castrenses es escasa, por lo que llevar esta temática a dicho contexto, mediante un modelo, es estratégico tanto para el grupo investigador como para los administradores del talento humano policial, posibilitando evidenciar el trabajo realizado por años, pero que no se ha documentado.

Metodología

En el presente “artículo de reflexión”, definido por la Revista Logos Ciencia y Tecnología (2024) como aquel documento que presenta resultados de investigación sobre un tema específico, se analiza la gestión de la diversidad e inclusión laboral, fundamentados en el “paradigma interpretativo” de investigación, el cual privilegia la explicación de los fenómenos en estudio (^{Hernández & Mendoza, 2018}). Desde un “enfoque metodológico cualitativo” de “alcance descriptivo” y “diseño transversal”, se busca establecer las variables que permiten la gestión de la diversidad e inclusión laboral para 165581 registros administrativos existentes en la base de datos institucional, analizados desde el “pensamiento deductivo”, planteado por ^{Dávila (2006)}, que permite establecer un vínculo entre la teoría y el fenómeno de la diversidad estudiado.

Se parte de recopilar documentos de cinco fuentes textuales físicas tipo libro y 50 electrónicas, entre artículos de investigación, leyes, boletines, trabajos de grado y otros, referentes a la gestión de la diversidad e inclusión laboral en las organizaciones.

Después, se extraen datos sociodemográficos del total de la población policial registrada en el Sistema de Información para la Administración del Talento Humano (SIATH), mediante el software Oracle Discoverer a partir de consultas específicas. Se categorizan catorce variables sociodemográficas identificables en la base de datos y se analizan las similitudes y disimilitudes existentes en el talento humano policial, con referencia del Modelo DEI de ^{Arsel et al. (2022)} y el Modelo de las cuatro capas de ^{Gardenswartz y Rowe (2008)}.

Finalmente, se plantea el Modelo GEDIL-PONAL, como primer acercamiento a la comprensión integral de la diversidad en el entorno laboral policial contemporáneo.

Resultados

Tras la revisión documental, se toma como primer referente de inclusión, lo investigado por ^{Nieto et al. (2018)}, en la Policía Nacional de Colombia, quienes trabajaron en el 2018 la diversidad generacional, y evidenciaron que a nivel institucional convergen cinco generaciones, así: (a) los Silents o Generación Silenciosa, nacidos entre 1925 y 1945, (b) los Baby Boomers, nacidos entre 1946 y 1960, (c) la Generación X, nacidos entre 1961 y 1979, (d) la Generación Y o Millennials, nacidos entre 1980 y 1995 y (e) la Generación Z o Centennials, nacidos desde 1996. Hoy es importante para la administración conocer la dinámica de cada generación en los últimos cinco años, por lo que se determina el porcentaje de variación de estas, como se expone en la Tabla 1.

Tabla 1 Dinámica generacional en los funcionarios de la Policía Nacional de Colombia 

De acuerdo con la Tabla 1, la Policía Nacional de Colombia actualmente cuenta con uniformados de cuatro generaciones como integrantes en servicio activo; desaparece la Generación Silenciosa y presenta un aumento significativo la Generación Baby Boomers y la Generación Z o Centennials; en contra posición ha disminuido su representación en la Institución las generaciones X e Y o Millennials, lo que significa una disminución del pie de fuerza policial del 3%.

Un segundo aspecto de la diversidad en la Policía tiene que ver con el género. Según ^{Cortés, Echeverri et al. (2021)}, las relaciones igualitarias entre los hombres y las mujeres no solo generan espacios de trabajo más sanos, sino que también aumentan los niveles de bienestar de los policías y, por ende, su disposición para el servicio y tener un mayor rendimiento.

De lo anterior, se puede establecer que las generaciones y el enfoque de género no son las únicas variables para contemplar en el análisis de la diversidad e inclusión laboral policial, puesto que deja de lado elementos inherentes a la persona y el contexto en el que se desarrollan, como cultura, género, raza, formación, experiencia, entre otros, que resultan vitales al administrar y gestionar talento humano.

Los autores ^{Gardenswartz y Rowe (2008)} introdujeron el “Modelo de las cuatro capas”, compuesto por personalidad, dimensión interna, dimensión externa y organizacional, entrelazadas con el fin de entender el comportamiento organizacional y lograr gestionar la diversidad laboral (véase Figura 1).

Nota. Diagrama propuesto por ^{Gardenswartz y Rowe (2008)}.

Figura 1 Concepto gráfico del Modelo de las cuatro capas 

Según ^{Gardenswartz y Rowe (2008)}, este modelo se compone de cuatro dimensiones y veintidós variables, cuyo fin es reducir la complejidad que encierra la diversidad humana y ofrecer una representación que ilustre las diferencias, centrándose en la personalidad y la influencia que esta tiene en las otras tres dimensiones (interna, externa y organizacional).

Tal complejidad comienza desde el momento en que hay sistema, es decir, en interrelaciones entre elementos diversos organizados en múltiples unidades, donde las partes poseen cualidades y propiedades que no pueden ser tomadas aisladamente por el hecho que desaparecen bajo el efecto de los constreñimientos organizacionales del sistema. (^{Morin, 2023}, párr. 1)

Lo anterior demuestra la importancia de contar con un modelo de gestión de la diversidad propio, en el que cada funcionario de policía se sienta, además de identificado, reconocido.

Desde una perspectiva más actualizada, se presenta el Modelo de diversidad, equidad e inclusión (DEI) propuesto por ^{Arsel et al. (2022)}, en el cual se retoman conceptos desarrollados hace 14 años, ahora valorados en términos capitalistas, como el consumo y el mercado, centrándose en la generación de valor existente en la diversidad de los consumidores (clientes) (véase Figura 2).

Nota. Diagrama propuesto por ^{Arsel et al. (2022)}.

Figura 2 Concepto gráfico del Modelo de diversidad, equidad e inclusión (DEI) 

Aunque el Modelo DEI se diseñó para ser aplicado en la empresa privada, para el sector público representa una oportunidad para potenciar el capital social y reputacional de las entidades del Estado frente a la ciudadanía.

Así las cosas, resulta fundamental conocer la diversidad y reconocerla en el espacio laboral policial. Esto se basa en los modelos anteriores y en las limitantes propias de las bases de datos estáticas y dinámicas existentes a nivel institucional. La ingeniera de sistemas Ángela Fernanda Calderón Carvajal, afirma:

La gestión de la diversidad debe estar apoyada por tecnología de punta, en la que se diseñe la infraestructura y se utilice el software adecuado que permita la gestión de los campos importantes para el apropiado manejo del talento humano, donde el usuario final tenga la posibilidad de seleccionar mediante el despliegue de opciones previamente parametrizadas, aquella con la cual se identifica y quiere ser reconocido a nivel social, siendo este el principio del ejercicio de la dignidad humana en el entorno laboral; habilitar esta funcionalidad, no implica para la administración la pérdida de control de los datos, ya que esto puede ser auditado vía campos alternos de contraste de información y reportes que muestren el delta de la información inicial vs. la final. (^{Calderón, 2023}, concepto profesional)

Lo anterior deja bajo responsabilidad de los equipos de talento humano, el elaborar estrategias que, aunadas a desarrollos tecnológicos, posibiliten la gestión de la diversidad e inclusión laboral, en función de los hallazgos.

Todo lo expuesto anteriormente demuestra que, a mayor sistematización de datos en términos de fiabilidad, actualidad y profundidad (nivel de detalle), se optimiza la toma de decisiones en beneficio de la población policial, al mantener una visión holística desde las diferencias.

Así, se propone el Modelo de gestión de la diversidad e inclusión laboral para la Policía (GEDIL-PONAL), con el que se evidencian las similitudes y disimilitudes de la población policial y se brinda a la administración información de interés para generar estrategias que redunden en la calidad de vida y bienestar del personal.

Mediante el Sistema de Información para la Administración del Talento Humano (SIATH), se puede extraer información de 14 variables, relacionadas con los ámbitos personal y laboral, según el equilibrio vida-trabajo abordado por ^{Cortés et al. (2023)}, que establece que la conciliación laboral y personal es uno de los potenciadores de permanencia más valorados por la comunidad policial.

En la actualidad, el SIATH alberga registros administrativos de 165581 funcionarios, distribuidos a nivel nacional, y su consulta se posibilita a través del uso del software Oracle Discoverer, mediante el cual se extracta información de las catorce variables observables en la Figura 3.

Nota. Diagrama propuesto por el ^{Observatorio del Direccionamiento del Talento Humano (OBTAH)}.

Figura 3 Concepto gráfico del Modelo de gestión de la diversidad e inclusión laboral para la Policía (GEDIL-PONAL) 

La gestión de la diversidad e inclusión laboral policial es única y distinta a la de cualquier otra organización, por su régimen especial, que atiende principalmente a la misión, visión, valores y cultura institucional, que sumados a un entorno globalizado obligan a las organizaciones a valuar las diferencias existentes dentro de su talento humano y convertirlas en fortalezas.

Por otra parte, es pertinente indicar que esta gestión no es solo responsabilidad de las oficinas de talento humano, sino que también va de la mano y alineada con la misionalidad y los objetivos estratégicos de la alta dirección, por lo que para la Policía Nacional es una oportunidad adaptativa y de anticipación al cambio.

Mediante la minería de datos y analítica se cruzan las variables sociodemográficas de la población policial desde la perspectiva del Modelo GEDIL-PONAL, por lo que se obtienen los siguientes resultados (véase Tabla 2).

Tabla 2 Diversidad e inclusión laboral del talento humano policial 

Nota. Datos sociodemográficos extraídos del Sistema de Información para la Administración del Talento Humano (SIATH)), a corte 30 de octubre de 2023.

La conceptualización de las 14 variables sociodemográficas utilizadas es relevante para efectos de esta investigación, así como su representación porcentual en cada generación, para concretar criterios organizacionales que sirvan de insumo para gestionar la diversidad e inclusión laboral a nivel institucional.

Para la variable uno, “jerarquía organizacional”, ^{Grene (1969)} conceptuó, desde el análisis de la variedad, que la jerarquía es un orden que implica una gradación, lo cual es aplicable a los niveles jerárquicos de la Policía Nacional de Colombia definidos por el ^{Congreso de Colombia (2021)}, donde los grados de patrullero y agente son los más representativos en el total de la planta de personal, con el 50% de participación. A la ya existente diversidad jerárquica por categoría y grados se le sumó, a partir de la entrada en vigor de la Ley 2179 de 2021, una nueva categoría policial denominada “Patrullero de Policía”, con un plan de carrera y un reconocimiento organizacional horizontal; es decir, sin posibilidad de ascenso, pero con prerrogativas económicas por distinciones, lo que implica asumir una forma de administración diferencial para los 4071 egresados de esta categoría en noviembre de 2023.

La segunda variable, “sexo”, utiliza la definición de la Organización Panamericana de la Salud (^{OPS, 2021}), que hace referencia a las diferencias biológicas entre el hombre y la mujer; porcentualmente para la Institución, las mujeres representan el 21% del total de la planta y los hombres el 79%. Asimismo, en atención a la Sentencia T-033 de 2022, se incluye en el SIATH la categoría NB (no binario), abriendo la puerta a la diversidad sexual; para la cual, a la fecha ningún funcionario se identifica como tal.

En tercer lugar se encuentra la variable “estado civil”, definida como el conjunto de situaciones jurídicas que determinan la posición de un individuo en la sociedad (^{Hoyos, 2006}). En el marco legal colombiano se establecen dos categorías, casado y soltero, y se añade una tercera figura jurídica llamada “unión marital de hecho” por decisión del ^{Congreso de Colombia (1990)}. Según los datos analizados, en la institución policial convergen los tres casos: casados 24%, solteros 49%, con unión marital de hecho 27%.

La diversidad entre variables obliga la correlación del estado civil y la variable sexo, de donde se desprenden los conceptos “familia homoparental” (^{Hernández & Cortés, 2020}) y “multiespecie” reconocida a nivel legal, según Sentencia STC1926-2023 (^{Corte Suprema de Justicia, 2023}); lo que obliga a la administración del talento humano de la Policía Nacional, abrirse a las nuevas tendencias sociales, puesto que a hoy son más de 110 familias homoparentales las registradas en la base de datos, y sobre las familias multiespecie por ser un tema tan reciente, aún no existen medios para su registro y posterior identificación.

Con relación a la variable cuatro, “grupos étnicos”, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (^{CEPAL, 2011}) la define como una comunidad que comparte no solo una ascendencia común, sino también costumbres, territorio, creencias, cosmovisión, idioma o dialecto y una aproximación simbólica al mundo semejante. En la actualidad, a nivel institucional convergen siete de estos grupos, así: mestizo 95%, afrodescendiente 4%, indígena 1%, mulato 0.280%, raizal 0.085%, rom 0.019% y palenquero 0.005%. En atención a la participación étnica, la Institución cuenta con el Centro de Instrucción de Policía Wayuu en La Guajira y el Centro de Instrucción CILET en Leticia, Amazonas, además de la Escuela de Policía de Yuto “Miguel Antonio Caicedo Mena” (ESMAC) en el Chocó, y reconoce que la diversidad étnica es fundamental para generar un servicio de policía incluyente y cercano al ciudadano, por lo que estos conceptos se irradian a toda la organización como estrategias de inclusión, participación y no discriminación.

En un quinto aspecto, tenemos la variable de “capacidad psicofísica”, que hace referencia a la aptitud física y psicológica específica de un trabajador para llevar a cabo una determinada tarea con eficacia y sin riesgos para él mismo o para terceras personas (^{Santaularia & Schlaghecke, 2017}). Este concepto analizado de forma amplia integra la disminución de la capacidad laboral, que de acuerdo con el Ministerio de Trabajo (^{MinTrabajo, 2022}), obliga al empleador a cambiar al trabajador de puesto o de asignación de funciones, ya sea temporal o definitivamente, dependiendo de la severidad de la lesión, del análisis ocupacional y de las alternativas que disponga la empresa; ello con el fin de adoptar el Manual de Procedimientos del Programa de Rehabilitación Integral para la reincorporación laboral y ocupacional para la población afiliada al Sistema General de Riesgos Laborales. En la Policía de Colombia, el 5% de sus funcionarios presenta alguna disminución de su capacidad laboral.

El “nivel académico” como sexta variable, es descrito por ^{Ramírez (2020)} como un método a través del cual se clasifica el grado de conocimientos que posee un individuo. En la actualidad, de los 165581 funcionarios de la Policía Nacional de Colombia, el 0.01% son doctorados, 1% magíster, 3% especialistas, 6% pregrado, 3% tecnólogos, 72% técnicos y 15% básica secundaria; con enfoques disciplinares diversos en la variable siete, “principales pregrados”, como administración policial 2%, otras administraciones 1%, abogados 1%, psicólogos 1%, licenciados 1%, contadores públicos 0.38%, ingeniería de telecomunicaciones 0.16%, ingeniería de sistemas 0.12%, trabajo social 0.10%, comunicadores sociales 0.08%, entre otros.

Lo anterior permite afirmar que la diversidad académica genera un capital intelectual y policial amplio, sustentado en la teoría de recursos y capacidades mencionada por ^{Vitale et al. (2020)}, constituyéndose como una herramienta que permite determinar las fortalezas y debilidades internas de la organización. Según esta teoría, el desarrollo de capacidades distintivas es la única forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles.

Como mencionan ^{Cortés, Díaz et al. (2021)}, medir los intangibles institucionales, es una prioridad para cualquier organización. De acuerdo con ^{Pérez y Setién (2008)}, lo transdisciplinario rebasa los límites de lo interdisciplinario, pues tiene como intención superar la fragmentación del conocimiento para generar soluciones a los fenómenos sociales.

En cuanto a la octava variable, “cantidad de hijos”, es importante resaltar que ello implica, según ^{Torres et al. (2008)}, que la crianza es formar algo de la nada; es instruir, dirigir, educar, comunicar sistemáticamente conocimientos o métodos y comunicar reglas de conducta. Es relevante indicar que el 54% de los funcionarios adscritos a la Policía tienen un hijo o más, como se observa en la Tabla 2.

Para la variable nueve, “niveles de gestión”, ^{Grant (1996)} conceptuó que debe ser transferible, tener la capacidad de agregación, ser propio, especializado y verse reflejado en la producción. En la Institución existen actualmente tres niveles: operativo, administrativo y docente (^{Policía Nacional de Colombia, 2016}), definidos en el manual de funciones. La diversidad, según niveles de gestión, está representada así: nivel operativo 63%, administrativo 36% y docente 1%; es importante indicar que la diversidad por nivel de gestión también implica la presencia de personal no uniformado, que desempeñan diferentes cargos en áreas administrativas y de docencia, en atención al manual de funciones.

La décima variable, “tiempo de servicio”, para ^{Toca (2011)} implica permanencia en la institución policial y suele asociarse a los términos de “perdurabilidad”. En la actualidad, la Policía Nacional cuenta con funcionarios en los siguientes rangos de permanencia: de 0 a 2 años 22%, 3 a 5 años 9%, 6 a 9 años 12%, 10 a 15 años 30%, 16 a 20 años 23%, 21 a 25 años 3%, 26 años o más 2%; ello redunda en la diversidad existente entre experiencia policial y las nuevas generaciones policiales, para quienes la transferencia del conocimiento, como lo indican ^{Cortés et al. (2023)}, debe ser de carácter diferencial, inherente a los aspectos humanos generacionales. Se considera que los potenciadores de fidelización son percibidos de manera individual y no grupal, en atención a las necesidades específicas de cada persona y su permanente búsqueda de la felicidad hacia la autorrealización.

La variable número once, “procesos al que aporta”, constituye la base de la gestión estratégica, puesto que la flexibilidad que ofrece la gestión por procesos a las organizaciones les permite adaptarse a los frecuentes cambios de entorno y de mercado (^{Lucas, 2014}). La población analizada se encuentra distribuida en procesos misionales 93%, gerenciales 5%, de soporte 2%, evaluación y mejora 0.03%.

La variable número doce, “departamento de nacimiento”, cobra importancia de acuerdo con lo expuesto por ^{Ramírez (2002)}, quien indica que todo ser humano existe en una época determinada, habita un espacio geográfico, rodeado de un clima, de unos recursos y unas formas de vida específicas que lo definen y le permiten un arraigo diferencial en la organización policial. Actualmente, a nivel institucional interactúan funcionarios originarios de todos los departamentos político-administrativos del país, conformando la diversidad cultural. Desde un enfoque global, ^{Hernández et al. (2023)} manifiestan que en la Policía también existe diversidad de origen de acuerdo con el país de nacimiento, así: de los 86 funcionarios nacidos en el extranjero, el 77% son de Venezuela, el 11% de Panamá, el 5% de Ecuador; mientras que México y España reportan cada uno 2%, y el 3% restante de otros países.

Respecto a la variable trece, “espacio geográfico laboral”, ^{Vargas (2012)} indica que no es solo una extensión natural; también adquiere un enfoque funcionalista basado en tres tipos de redes: las sociales, de convivencia y de establecimiento humano. Además, comprende el enfoque cultural donde la sociedad ocupa, transforma, construye y ordena el espacio para su interacción. La diversidad geográfica policial implica una distribución nacional de doble vía, en la que incide la regionalización de la cual provienen los uniformados y a la cual son destinados para el ejercicio de sus funciones, y que en gran medida no corresponden por las necesidades del servicio al lugar de origen del policía y que por ley debe brindarse a nivel nacional. Hoy, el ecosistema policial tiene 10 unidades de alta dirección, 3 jefaturas con 17 direcciones, 27 escuelas de formación y especialización policial, 8 regiones de policía, 35 departamentos y 19 metropolitanas (^{OBTAH, 2023}).

En la última variable, “estrato socioeconómico”, definida por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (^{DANE, 2023b}) como el grupo de personas con condiciones socioeconómicas comparables, la Institución crea el campo estrato en el SIATH para la vigencia 2023. Se observa que el 68% del personal policial se estratifica en el nivel bajo, 27% en el nivel medio y el 5% en el alto. Lo que sociológicamente indica que la Policía Nacional es una oportunidad de empleo atractiva para quien decide incorporarse a ella, indistintamente de su condición socioeconómica, ya que ofrece opciones educativas según los niveles de ingresos del aspirante.

Lo anterior demuestra que la diversidad e inclusión laboral en la Policía Nacional de Colombia se observa desde múltiples perspectivas, además de ser una realidad administrativa que se debe gestionar para alinearse a los nuevos entornos sociales en los que se propende por reconocer lo humano de cada individuo.

Como indica ^{Raffaele (2021)}, la diversidad e inclusión en la organización es reconocer, desde la sociodemografía, lo vital que son las personas para la organización. Según ^{Zastrow (2020)}, dar curso a la diversidad es una parte fundamental de los procesos de desarrollo humano, donde gestionar la inclusión en la fuerza laboral es garantizar que se tengan en cuenta las necesidades y se aprecien las diferencias, lo que resulta fundamental a la hora de materializar los conceptos de pluralidad y multiplicidad en la práctica.

Una vez revisados los modelos “Cuatro capas”, “DEI” y “GEDIL-PONAL”, se evidencia que hace falta reconocer aspectos de la diversidad que a la fecha están nominados y conceptualizados, pero aún no son gestionados integralmente por las áreas de talento humano en el entorno laboral, como se observa en la Tabla 3.

Tabla 3 Análisis de la diversidad e inclusión laboral según modelos 

Nota. Identificación de variables según modelos - Tabla de elaboración propia del Observatorio del Direccionamiento del Talento Humano (OBTAH), a partir de los modelos analizados.

Producto del análisis de la Tabla 3, es posible establecer que la diversidad e inclusión laboral en la Policía Nacional de Colombia es una realidad, que se convierte en valor agregado. Ahora bien, la gestión de estas implica una oportunidad de mejora. Como limitantes, se identifica que la base de datos del SIATH no contiene campos evidentemente asociados a las variables: personalidad, orientación sexual, género, raza, hábitos, religión, apariencia, cultura (cosmogonía y cosmovisión), entre otros, que permiten al ser humano trascender del marco legal a integrar la diversidad en la cultura policial.

Nota. Datos sociodemográficos extraídos del Sistema de Información para la Administración del Talento Humano (SIATH) y de fuentes oficiales (DANE, Minsalud), a corte 30 de octubre de 2023.

Figura 4 Análisis de participación porcentual de la población país vs. población PONAL 

Las variables edad, sexo, etnia, nivel económico y nivel formativo son transversales en los modelos, lo que demuestra que estas enmarcan la concepción generalizada de diversidad en las organizaciones privadas y del Estado, desestimando otras variables que aún no han sido incorporadas en la cultura organizacional policial.

El Modelo de gestión de la diversidad e inclusión laboral para la Policía (GEDIL-PONAL) propone incluir, además de las mencionadas, la variable “generación”, como indicador de personalidad, conducta y comportamiento que depende de la influencia de los acontecimientos mundiales de la época en la que creció cada funcionario.

Otra manera de evidenciar la diversidad e inclusión laboral policial, es comparar los resultados porcentuales de las variables que a nivel institucional es posible extractar vs. las cifras oficiales del país, y así determinar una línea base que sirva para optimizar las estrategias de inclusión y participación de los grupos sociales existentes.

Al contrastar la población nacional de 52215503 habitantes (^{DANE, 2023a}) con la población institucional de 165581 funcionarios (^{OBTAH, 2023}), la representación porcentual de acuerdo con cada variable se observa en la Figura 4.

De acuerdo con la Figura 4, la variable “sexo” fundamentada en la información del ^{DANE (2018)}, evidencia una diferencia de participación institucional del -30% en las mujeres y 30% en hombres, respecto al porcentaje nacional.

La variable “estado civil”, según información de la Sociedad Colombiana de Pediatría (^{SCP, 2015}), presenta a nivel institucional una diferencia con respecto al país, para los funcionarios casados de -14%, en unión marital de hecho de 8% y un aumento del 22% para los solteros.

En cuanto al “grupo étnico”, la comparación realizada con base en el Ministerio de Salud (^{MinSalud, 2022}), muestra que la población afrodescendiente e indígena tiene menor participación institucional que a nivel país del -3%, los mestizos con representación significativa del 42% y los demás grupos permanecen en igualdad de participación en Colombia y en la Institución.

El “nivel académico” y según la información del ^{DANE (2022)}, se evidencia que a nivel institu cional existe una diferencia del 63% de tecnólogos y técnicos, mientras que en pregrado la diferencia es de -6 puntos porcentuales.

Con relación al “departamento de nacimiento”, se compara la información policial con el ^{DANE (2019)}, donde se hace referencia a los nacidos por departamento vs. esta misma condición y que además optan por la profesión policial. Se demuestra que existe una mayor representación poblacional policial de los nacidos en Boyacá, Tolima, Norte de Santander del 3%, Caldas y Meta del 2% y Sucre, Huila, Cesar, Chocó, Córdoba y Nariño del 1%, a diferencia de los departamentos de donde se observa una disminución: Antioquia 8%, Bogotá, 5%, Valle del Cauca 3%, Cundinamarca 2% y Risaralda con el 1%.

Por último, la variable “estrato socioeconómico”, y referenciados en información publicada por el diario ^{La República (2022)}, se observa que el estrato al cual pertenece el personal que opta por la profesión policial se diferencia del porcentaje del país en los niveles bajo en 15%, medio en -8%, medio-bajo -5%, medio-alto y alto -2% y finalmente bajo-bajo con el -0.5%.

Discusión

El primer paso para romper paradigmas ligados a la diversidad e inclusión laboral en las instituciones de formación castrense, es reconocer las diferencias humanas existentes, como principal muestra de adaptación a las tendencias sociales, además de ser el reflejo de una administración visionaria que optimiza sus recursos y enaltece la heterogeneidad del capital humano con el que cuenta.

La diversidad no debe entenderse como derechos o libertades individuales descontextualizadas, sino como la razón por la cual un individuo puede desarrollarse integralmente en un equipo de trabajo, aporta y se articula con otros para alcanzar los objetivos institucionales y que como nación se han trazado, sin importar las diferencias existentes entre estos en el respeto a la normatividad legal vigente.

En razón a ello, se plantea el Modelo GEDIL-PONAL, desde el cual se responde al interrogante: ¿cuáles son las variables que inciden en la gestión de la diversidad e inclusión laboral en la Policía Nacional de Colombia? Se identifica que es a partir de dos ámbitos y catorce variables disponibles en el SIATH, que la Institución puede gestionar la diversidad e inclusión laboral, pasando de visibilizar dos aspectos diferenciales como la generación y el sexo, a 13 variables más, de las cuales se nutre el modelo para visibilizar las similitudes y disimilitudes del talento humano policial.

Tales resultados son muestra del sesgo asociado al concepto de diversidad e inclusión laboral en las sociedades, donde parece que su definición converge a solo dos aspectos, desconociendo la existencia de las demás variables, que inciden en la forma en que los líderes administran su personal y generan espacios de interacción más humanos.

Uno de los riesgos de visibilizar las diferencias es llegar a la comercialización de la diversidad, fenómeno que actualmente utilizan los empleadores en búsqueda de un beneficio fiscal, si no por los medios de comunicación al vender una imagen de altruismo derivado de la inclusión, instrumentalizando las diferencias, social o relacional.

Para la Policía Nacional de Colombia, la diversidad ha estado presente desde sus inicios, por eso existen datos, pero a falta de un modelo para medirlo, no se ha dado la gestión. Sin embargo, a partir de este estudio se demostró que es posible hacerlo, tras identificar las variables que inciden en esta.

Así las cosas, resulta prioritaria la implementación del modelo propuesto para la gestión de la diversidad e inclusión laboral en la Institución, mediante estudios transversales y longitudinales desarrollados periódicamente en los observatorios, centros de pensamientos y grupos de estadística, con el fin de identificar las fluctuaciones en las variables propuestas y, sobre estas, implementar acciones estratégicas que propendan por optimizar la administración, gestión y desarrollo del talento humano hacia la inclusión.

Esta implementación recae sobre la Dirección de Talento Humano de la Policía Nacional de Colombia, unidad que en su despliegue nacional a través de los “Grupos de Talento Humano”, aplica permanentemente los procesos y procedimientos del nivel de desconcentrado, que permiten actualizar las novedades administrativas de personal, siendo este el insumo para la analítica de datos del modelo propuesto.

En comparación con los modelos antes citados, el Modelo GEDIL-PONAL propuesto ofrece fortalezas para conocer la diversidad existente en la fuerza laboral policial y reconocer oportunidades administrativas, e identifica similitudes y disimilitudes con las que se generen políticas y lineamientos que propendan por la DEI en el entorno laboral.

Tales acciones deben desarrollarse de manera diferencial durante el ciclo de vida laboral policial, haciendo de la diversidad y la inclusión una práctica importante de la cultura institucional.

Conclusiones

La diversidad e inclusión laboral en la Policía Nacional de Colombia, es una poderosa estrategia administrativa que a través del Modelo GEDIL-PONAL fortalece la eficacia de la Institución y su relación con las comunidades a las que sirve, y que al verse representadas generan identidad y empatía.

El modelo propuesto permite describir, explicar o comprender mejor la realidad, mediante el análisis de una variable o el cruce de estas, con el máximo nivel de detalle en función de los requerimientos de la administración.

Reflejar la diversidad de la sociedad promueve la confianza y la cooperación entre la policía y la ciudadanía, enriquece la fuerza laboral con una variedad de perspectivas y experiencias que permiten una mejor comprensión de las necesidades y preocupaciones de la población, lo que resulta esencial para una respuesta policial efectiva y equitativa.

Medir la gestión de la diversidad llevará a la Institución a la vanguardia gerencial, posicionando la marca Policía Nacional de Colombia como una organización participativa que genera espacios laborales inclusivos.

En última instancia, la gestión efectiva de la diversidad e inclusión laboral en las fuerzas de policía no es solo una cuestión de justicia social, sino también una estrategia clave para fortalecer la seguridad pública y promover una sociedad más respetuosa y sostenible, que comienza con la voluntad e interés de la administración.

En las limitantes del estudio se identificó que la gestión de la diversidad e inclusión laboral policial se ha focalizado en dos variables (generación y sexo), sin considerar la multiplicidad derivada de las diferencias individuales de quienes opten por trabajar en la Institución.

Para futuras investigaciones, se plantea conceder permisos de creación y actualización de campos específicos en la base de datos, integrados a la gestión de la diversidad e inclusión laboral policial, que permitan desagregar más información y especificar el objeto de atención de los actuales modelos de administración y gestión de personas.

Agradecimientos: Asesora externa: Paola Andrea Ramírez Ávila, CEO Pro Humana Soluciones, por su permanente guía y actitud dispuesta, que hicieron posible la generación del nuevo conocimiento en materia de talento humano.