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Introducción
Como se ha expresado en trabajos previos, realizados por Ganga-Contreras y otros autores,1 la búsqueda de los mejores resultados (logro de objetivos de manera eficiente y eficaz), como consecuencia de toma de decisiones en escenarios altamente cambiantes, es un propósito deseado por la dirección de una empresa, por lo cual resulta importante definir las variables que tienen una fuerte incidencia en ello.
Puesto que son los miembros de los equipos de trabajo que participan en la empresa quienes llevan a la práctica dichas decisiones, parece razonable estudiar cómo se ven influidos en su desempeño laboral, tema que ha sido abordado por diversos estudios en el ámbito organizacional, por ejemplo, el de Rodríguez-Ponce y otros autores.2 En este orden, se dice que una de esas variables es la justicia organizacional.
Afzalur Rahim y otros autores,3 Silva,4 y Luo5 nos orientan en cuanto a lo que se entiende por justicia organizacional e indican que es un concepto amplio, estructurado en tres dimensiones: i) justicia distributiva, es decir, si los trabajadores consideran que los beneficios que reciben por sus aportes a la empresa son justos y están de acuerdo con la contribución que cada uno hace; ii) justicia de interacción, que se refiere a la percepción que los trabajadores tienen del trato que reciben de sus superiores, y iii) justicia procesal, que alude a la percepción que tienen los miembros de un equipo en cuanto a si sus aportes en el proceso de toma de una decisión son debidamente considerados y valorados.
Debido a lo anterior, con esta investigación se pretende estudiar la relación entre la "justicia organizacional" y los resultados del proceso de toma de decisiones en pequeñas y medianas empresas de Chile y Perú.
Se utiliza como instrumento de recolección de información un cuestionario diligenciado por 149 trabajadores de cargos estratégicos y tácticos de empresas peruanas y chilenas. El procesamiento de los datos se efectúo mediante la técnica de análisis de regresión múltiple y se concluyó que existe una relación significativa entre las formas de justicia utilizadas en la empresa y los resultados empresariales, lo que muestra que, para conseguir el éxito empresarial, se debe mejorar la justicia organizacional.
Se propone un modelo con base en una investigación bibliográfica, que establece teóricamente las relaciones existentes entre la justicia organizacional y los resultados del proceso de toma de decisiones.
Fundamentos teóricos
La variable justicia organizacional ha sido estudiada por varios autores y desde diversos enfoques. En el caso de los trabajos de Mladinic e Isla,6 Cropanzano y otros autores7 y Bobocel,8 se han encontrado relaciones causales, con variables como: satisfacción laboral, ausentismo, rotación, motivación, compromiso, participación y mejora en el desempeño laboral, entre otras.
Con el objeto de precisar el estudio, la variable justicia organizacional se ha planteado desde el análisis de tres dimensiones, como lo expresan AlMazrouei y Zacca,9 Colquitt y otros autores10 y Martín Diez:11
La primera se denomina "justicia distributiva" y se relaciona con la percepción de equidad en la distribución de los beneficios que obtiene la empresa entre dueños y trabajadores. Las personas evalúan el esfuerzo desplegado en el trabajo y la recompensa percibida, y la comparan con lo que reciben los demás trabajadores.
La segunda dimensión es la "justicia procesal", que se refiere al grado en el cual los trabajadores perciben que el proceso de la toma de decisiones es adecuado y justo.
La tercera alude a la "justicia de interacción", que se define como la percepción que tienen los miembros del equipo de trabajo en cuanto al trato que reciben de sus superiores, en especial en lo referente a cómo aquellos que controlan los recursos y las recompensas se comportan con dichos miembros.
Se podría concluir que el administrador debe hacer un correcto uso del concepto de justicia organizacional, puesto que esta influirá en los resultados del proceso de toma de decisiones. Existen muchos estudios sobre este tópico, por lo que se resaltarán algunos que, consideramos, sirven de orientadores de la investigación:
Ohana, Meyer y Swaton12 exploraron la relación entre la toma de decisiones y la justicia organizacional en empresas sociales. Coligieron que el proceso participativo de la toma de decisiones debe ser competitivo y adaptado al perfil del trabajador en la empresa para lograr una mayor eficiencia organizacional.
Wang, Lu y Siu13 ofrecen una mirada alternativa respecto a la justicia organizacional. Estudiaron el efecto de la justicia organizacional en el desempeño del colaborador y su relación con la interacción en el trabajo y la inseguridad. Plantean que, para obtener un efecto positivo en el equipo de trabajo, los directivos deben escuchar las preocupaciones de los trabajadores. Con ello mejora la percepción general de equidad, se ayuda a los empleados a manejar la incertidumbre frente a sus empleos y se mantienen el compromiso y la productividad en el lugar de trabajo.
Jameel, Mahmood y Jwmaa14 examinaron la relación entre la justicia organizacional y el compromiso organizacional en los docentes de la educación secundaria. Eva luaron tres formas de justicia -distributiva, de interacción y procesal- para medir la percepción de justicia de los profesores, mientras que, para determinar su compromiso, se empleó un cuestionario. Se utilizaron métodos de análisis de correlación y regresión de Pearson para encontrar la relación y el efecto de la justicia organizacional con el compromiso organizacional. Encontraron que existe una relación positiva y significativa entre las dimensiones justicia organizacional y compromiso organizacional de los profesores. Por otro lado, se determinó que la justicia procesal y la justicia de interacción predicen positiva y significativamente el compromiso organizacional de los profesores.
Wang, Lu y Siu,15 así como Gelens y otros autores,16 recomiendan a las organizaciones ser consistentes en la búsqueda del éxito. Sugieren que lo ideal es abrir un espacio de diálogo dentro de la organización para que los trabajadores puedan expresar sus ideas y pensamientos; así, se logrará un mayor compromiso y más productividad, y se evitará o neutralizará la concentración del interés personal de aquellos que toman las decisiones.
Pimentel, Serras y Almeida17 exploran las diferencias entre los empleados no familiares de empresas familiares y no familiares con respecto a las percepciones de justicia organizacional y el compromiso organizacional. Además, respecto a empleados no familiares de empresas familiares, el estudio evalúa la relación entre las percepciones de justicia organizacional y el compromiso organizacional. Los resultados indicaron que no existen diferencias en cuanto a las percepciones de justicia organizacional, pero sí existen diferencias significativas respecto al compromiso organizacional. Se encontró que, en las empresas familiares, la percepción de justicia organizacional de los empleados no familiares se relaciona positivamente con el compromiso, sobre todo en la dimensión afectiva.
Moghimi y otros autores18 extienden la investigación hacia la relación entre justicia procesal, toma de decisiones y rendimiento en las tareas encomendadas. Afirman que los empleados se sentirán respetados por la organización y confiarán en la autoridad en la medida en que ellos perciban que los procedimientos en la toma de decisiones son justos y están de acuerdo con su esquema valórico. Así, los colaboradores tienden a tener una fuerte influencia emocional ligada a la justicia distributiva. Al respecto, De Cremer19 es enfático en que el no considerar ambas variables puede influir de manera negativa en los resultados de una organización.
Con respecto a la relación entre justicia organizacional y la influencia ejercida por los estilos de liderazgo en los trabajadores, Deschamps y otros autores20 plantean que el impacto que tienen los líderes transformacionales en la motivación por medio de la justicia organizacional es alta y está ligada al compromiso que tendrán estos trabajadores con la empresa. Un elemento que complementa el análisis es la ética en el comportamiento de los líderes. Esta será esencial e influirá positivamente en las percepciones de los colaboradores de la justicia procesal y distributiva de la organización, mediante la generación de confianza.21
Al considerar los factores que inciden en el comportamiento de los miembros de la organización, Kaur22 llevó a cabo un estudio en el cual relacionó la justicia organizacional, la satisfacción laboral y el capital psicológico, entendido este último como el estado psicológico positivo del desarrollo de un individuo, caracterizado por las dimensiones de autoeficacia, optimismo, esperanza y resiliencia. Sus conclusiones sugieren que la justicia distributiva es el predictor más fuerte, lo cual significa que los colaboradores que tengan percepciones de justicia distributiva favorables tendrán alta satisfacción laboral y capital psicológico. El autor afirma, además, que las tres dimensiones de justicia organizacional pueden enfocarse en dos importantes aspectos: satisfacción laboral y capital psicológico.
Mengstie23 desarrolló un estudio en el que participaron 197 trabajadores de la salud. Empleó un cuestionario y entrevistas semiestructuradas. Coligió que la percepción de justicia del trabajador influye significativamente en la rotación de personal, de tal forma que, para que la empresa trabaje con personas comprometidas, que no piensen permanentemente en desvincularse, se debe resaltar la justicia en sus distintas formas. Así, la justicia organizacional debe recibir el debido énfasis en el diseño y la implementación de políticas y estrategias de gestión de recursos humanos.
Tsogtsuren y Tugsuu24 analizaron la justicia organizacional y su impacto en la satisfacción laboral, junto con otras variables como cultura, participación y gestión del conocimiento.25 El estudio de campo permitió recopilar y analizar 213 participantes de diversas organizaciones públicas de Mongolia. Los resultados obtenidos demuestran que los factores mencionados impactan positivamente en la satisfacción laboral y permiten contar con colaboradores más comprometidos y productivos.
En esta misma línea, Karaca26 plantea la hipótesis de la existencia de una relación causal entre la percepción de justicia organizacional y el compromiso de los empleados. Afirma que la globalización, la tecnología y el avance del conocimiento son variables clave y diferenciadoras en el ámbito organizacional. En este sentido, el contexto actual obliga a las empresas a pensar estratégicamente frente a la contratación de capital humano capacitado y, en especial, comprometido en sus actividades laborales.
Akram y otros autores27 intentaron averiguar el impacto de la justicia organizacional en el comportamiento laboral innovador de los empleados del sector de teleco municaciones chino, mientras examinaban el papel mediador del intercambio de conocimientos entre las variables independientes y dependientes de este estudio. Trabajaron con datos de 345 encuestados. El análisis factorial mostró un buen ajuste del modelo y el modelo de ecuaciones estructurales indicó un efecto significativo y positivo de la justicia organizacional sobre el comportamiento laboral innovador del empleado y el intercambio de conocimientos. Por otro lado, el intercambio de conocimientos medió la relación entre justicia organizacional y comportamiento laboral innovador de los empleados. También se expusieron las implicaciones prácticas y de gestión del estudio.
La percepción de política organizacional es otro factor influyente en los colabora dores. Kaya, Aydin y Ayhan28 concluyeron que, si la variable percepción política organizacional es alta, esta impactará positivamente en la percepción de justicia organizacional; de lo contrario habrá insatisfacción laboral, lo que incide en el aumento de la rotación de empleados.
Bebenroth y Thiele29 analizaron la percepción de justicia organizacional en el contexto de un proceso de fusión de empresas. Determinaron que, al tener una mejor percepción de justicia organizacional, los empleados están más comprometidos con su nueva organización y, por ende, colaboran mucho más para alcanzar sus objetivos. Encontraron evidencia de que la justicia procesal es un factor determinante del compromiso de fusión efectiva en la etapa inicial y que la justicia de interacción se vuelve importante en una etapa posterior. También demostraron que, cuando las metas propuestas entre las partes son altas, el efecto entre la justicia procesal y distributiva sigue la misma tendencia.
Finney y otros autores30 investigaron acerca del desempeño del equipo en el trabajo y su relación con la justicia organizacional y la toma de decisiones. Concluyeron que, si los individuos del grupo hacen esfuerzos para que las decisiones administrativas sean justas, mejora la percepción de justicia organizacional, con lo que aumenta la transparencia de los procesos y los factores involucrados en la toma de decisiones.
Por su parte, Kim y Mauborgne31 exploraron la relación entre la justicia procesal y el resultado del proceso de la toma de decisiones. El cuerpo directivo orienta sus esfuerzos con el objeto de lograr un proceso justo de toma de decisiones con sus colaboradores, todo ello en un ambiente de compromiso, explicaciones y expectativas claras. Ello hace que estos últimos tengan una actitud de confianza, que sientan que sus opiniones cuentan y que asuman un comportamiento de cooperación voluntaria que dé como resultado un desempeño superior a las expectativas.
Como se puede observar, son variadas las investigaciones y los autores que muestran una relación entre los resultados del proceso de toma de decisiones y la justicia organizacional en sus tres dimensiones.
En línea con el marco teórico expuesto, la presente investigación propone un modelo que correlaciona las variables en cuestión (Figura 1).
Metodología
Se toma como unidad de análisis de la investigación la justicia organizacional (en las tres formas propuestas) y los resultados del proceso de toma de decisiones. El análisis incluye equipos de trabajo que toman decisiones tanto en el ámbito estratégico como en el táctico.
La recolección de datos se desarrolló mediante un cuestionario enviado por correo electrónico a empresas que calificaban como pyme. Para el caso chileno, se logró entregar 206 cuestionarios y, para el peruano, 156. Una vez enviados, cada empresa fue contactada en tres oportunidades, una por correo electrónico y dos de forma telefónica, para verificar que los hubieran recibido. Se consiguió una tasa de respuesta total de 41,2 %, de los cuales 85 son de empresas chilenas (57 %) y 64 de empresas peruanas (43 %).
Se excluyeron aquellos cuestionarios que:
La muestra quedó compuesta por trabajadores de pequeñas y medianas empresas de Chile y Perú tanto del ámbito estratégico como del táctico, a las que se llegó por medio de las cámaras de comercio de Iquique (en Chile) y de Tacna (en Perú).
Con el fin de verificar la validez del modelo propuesto, se determinó un conjunto de variables que se analizaron considerando las tres formas de justicia y los resultados del proceso de toma de decisiones de la organización (Tabla 1).
Tabla 1 Variables relevantes de la justicia organizacional y resultados del proceso de toma de decisiones
| Forma de justicia | Variables | Observaciones |
|---|---|---|
| Distributiva |
|
Para analizar esta dimensión, se evaluó un conjunto de diez variables, adaptadas de Rahim y otros autores,32 medidos con una escala de Likert de 1 a 7. |
| De interacción |
|
Para analizar esta dimensión, se evaluó un conjunto de ocho variables adaptadas de Rahim y otros autores,33 medidos con una escala de Likert de 1 a 7. |
| Procesal |
|
Para analizar esta dimensión, se evaluó un conjunto de cinco variables adaptadas de Kim y Mauborgne,34 medidos con una escala de Likert de 1 a 7. |
| Resultados del proceso de toma decisiones |
|
Para analizar esta dimensión, se empleó un conjunto de cinco variables adaptadas de Kim y Mauborgne,35 medidos con una escala de Likert de 1 a 7. |
Fuente: elaboración propia
Para analizar la validez empírica del modelo construido, se utiliza la siguiente función:
Donde:
RTD: resultados del proceso de toma de decisiones
JI: justicia de interacción
JD: justicia distributiva JP: justicia procesal
Se postula que los resultados del proceso de toma decisiones dependen de las tres formas de justicia organizacional y, dado que los coeficientes que acompañan a cada variable representan la sensibilidad de la variable resultados del proceso de toma de decisiones ante los cambios en la percepción de justicia en sus tres formas, se sugiere, además, que se encontrarán las siguientes condiciones asociadas a dichos coeficientes:
Puesto que en los tres casos las derivadas son positivas, en la medida en que mejore la percepción de justicia en cualquiera de sus formas, se puede esperar una mejora en los resultados del proceso de toma de decisiones y, si empeora dicha percepción, se puede esperar un deterioro de ellos.
Resultados
Los resultados de las correlaciones muestran una relación lineal entre la variable resultados del proceso de toma de decisiones y las tres formas de justicia organizacional (Tabla 2).
Tabla 2 Correlaciones
| Variable | Resultado del proceso de toma de decisiones |
|---|---|
| Resultado del proceso de toma de decisiones (RTD) | 1,000 |
| Justicia procesal (JP) | 0,486 |
| Justicia distributiva (JD) | 0,502 |
| Justicia de interacción (JI) | 0,549 |
Significancia: 0,000
Fuente: elaboración propia
En complemento y dado el signo de los coeficientes de correlación, se puede aseverar que los resultados esperados se cumplen, pues la percepción de justicia, en cualquiera de las tres formas, influirá positivamente o negativamente en el éxito de la empresa, lo cual se fundamenta en el signo de tales coeficientes: si es positivo, entonces una mejor percepción de justicia en cualquiera de sus formas mejorará los resultados del proceso de toma de decisiones, y viceversa.
Para verificar si las variables independientes explican la variable dependiente y así validar el modelo propuesto, se utilizó el programa SPSS versión 22 (Tabla 3). Estos muestran evidencia de que la variable dependiente "resultados del proceso de toma de decisiones" es explicada por la justicia organizacional en las tres dimensiones estudiadas, que son: justicia procesal, justicia distributiva y justicia de interacción, toda vez que el coeficiente de regresión correspondiente en cada caso presenta un valor del test t que lo respalda. Ello verifica que estas tres dimensiones contienen información relevante para anticipar el mejor o peor desempeño de la empresa, medido como éxito o fracaso organizacional.
Tabla 3 Regresión lineal
| Concepto | Coeficiente no estandarizado | Error estándar | Test t | Significancia |
|---|---|---|---|---|
| Constante (intercepto) | 0,244 | 0,077 | 3,168 | 0,002 |
| Justicia procesal (JP) | 0,132 | 0,051 | 2,588 | 0,010 |
| Justicia distributiva (JD) | 0,215 | 0,069 | 3,112 | 0,002 |
| justicia de interacción (JI) | 0,219 | 0,084 | 2,607 | 0,010 |
Fuente: elaboración propia
Como producto de la investigación se destacan, en términos generales, los siguientes hallazgos:
Existe una relación directa y significativa entre los resultados del proceso de toma de decisiones y la percepción de justicia organizacional en las tres formas estudiadas en esta investigación, que coincide con investigaciones como la de Mengstie,36 que plantea que la justicia organizacional es la primera virtud de una organización social y un buen predictor del éxito empresarial.
En la medida en que los miembros de los equipos de trabajo perciban que sus opiniones y aportes son considerados en las decisiones tomadas, se obtendrán mejores resultados del proceso de toma de decisiones. Bebenroth y Thiele,37 así como Espinosa-Solís y Elgoibar,38 concluyeron que, cuando los miembros de la organización tienen una mejor percepción de justicia, están más dispuestos a aportar al logro de los objetivos de la empresa. Esto es consistente con Kim y Beehr,39 quienes sostienen que, si los trabajadores perciben que sus aportes a la decisión son valorados, mejoran los resultados.
En tanto los trabajadores de la empresa crean que los beneficios que perciben por sus aportes son los adecuados, se tendrán mejores resultados, producto de las decisiones que se tomen. Esto es consistente con los resultados obtenidos por Jang y otros autores,40 quienes concluyeron que la mayor percepción de justicia distributiva se traduce en un mayor compromiso por parte de los trabajadores, lo que mejora los resultados de la empresa.
La percepción de que el trato que reciben los individuos de la organización es bueno trae una mejora en los resultados de la toma de decisiones. Jang y otros autores también observaron que, si mejora la percepción que tienen los trabajadores sobre el trato que reciben, esto mejora el compromiso y, en consecuencia, mejorarán los resultados del proceso de toma de decisiones.
Dado el valor del coeficiente de correlación, se puede aseverar que la justicia de interacción es la más influyente en los resultados del proceso de toma de decisiones.
Conclusiones
El aporte central de esta investigación es verificar que la justicia organizacional influye de manera relevante en los buenos o malos resultados de una empresa, lo que significa que esta puede ser un factor determinante en el éxito o el fracaso empresarial y por eso debe ser considerada en cualquier modelo de gestión. De esto se pueden inferir las siguientes ideas:
En primer lugar, es necesario construir un proceso de toma de decisiones en el cual los miembros del equipo de trabajo tengan la posibilidad de aportar y, más importante aún, que perciban que sus contribuciones son consideradas y se reflejan en la decisión final. Con esto se logrará mejorar los resultados del proceso de toma de decisiones. En definitiva, es importante y es consistente con lo que concluyen Kim y Beehr,41 en cuanto a que en la medida que se valoren los aportes de los trabajadores en la toma de decisiones y que esto sea percibido así por ellos, habrá incentivos por trabajar más y mejor.
También es muy relevante que la estructura de remuneraciones y beneficios que perciben los empleados de la empresa sea definida de manera formal y estén de acuerdo con lo que obtienen trabajadores pares en el mercado, de modo que la percepción de justicia en esta área sea positiva. Esta idea es coincidente con los resultados de múltiples investigaciones como la de Febriandika,42 que concluye que la mejor percepción de justicia distributiva y la inteligencia emocional tienen un efecto positivo sobre el compromiso afectivo de los trabajadores.
A su vez, los resultados muestran la necesidad de que las organizaciones hagan énfasis en sensibilizar a quienes están a cargo de los equipos de trabajo, con el objetivo de que entiendan el valor de cada persona a su cargo, para crear la mejor relación laboral posible y conseguir el mayor aporte del trabajador. Esta interacción propenderá a conseguir que los miembros del equipo tengan una positiva percepción de justicia, que contribuirá a mejorar los resultados del proceso de toma de decisiones.
Una idea similar a la anterior es la propuesta por Suhartatik y otros autores,43 quienes concluyen que la justicia de interacción influye de manera significativa en el compromiso y la satisfacción laboral, pues disminuye la rotación y mejora el rendimiento en el trabajo.
Cabe mencionar que estudiar la justicia organizacional y sus efectos en el éxito empresarial tiene muchas aristas y, a lo menos, es necesario avanzar en la relación de la justicia en sus diversas formas y el conflicto en la organización, para identificar cómo afecta los resultados de la toma de decisiones de la empresa.
Por otro lado, sería preciso examinar cómo se afectan las formas de justicia, para construir un modelo que permita administrarlas con efectividad tanto en los países estudiados como en el resto de la región.
