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DYNA

versão impressa ISSN 0012-7353

Dyna rev.fac.nac.minas v.73 n.150 Medellín nov. 2006

 

EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS Y SU APLICACIÓN BAJO NORMA ISO 9004: CASO COMPAÑÍA DE ACEITES

THE PROCESS IMPROVEMENT AND ITS APPLICATION WITH ISO 9004: CASE LUBRICANT OIL COMPANY

GIOVANNI PEREZ
Director Grupo Investigación y Consultoría Organizacional, Universidad Nacional deColombia gperez@unalmed.edu.co

BIBIANA GIRALDO
Ingeniera Administradora, Universidad Nacional de Colombia, bgirald@unalmed.edu.co

JUAN SERNA
Ingeniero Administrador, Universidad Nacional de Colombia, jdserna0@unalmed.edu.co

Recibido para revisar 10 de Septiembre de 2005, aceptado 13 de Marzo de 2006, versión final 28 de Abril de 2006

RESUMEN: Este artículo se centra en la elaboración de una propuesta de mejoramiento para el problema que presenta el proceso de Despacho de Pedidos de la línea de producción de la marca MOTOR PLUS en una empresa dedicada al envase de aceite para vehículos. Para esto se utilizó la teoría sobre mejoramiento de procesos de Harrington y la norma NTC ISO 9001:2000.

PALABRAS CLAVE: Mejoramiento de Procesos, Norma ISO 9004, Análisis Estratégico

ABSTRACT: This article is focused on developing a proposal to improve a process of dispatching finished product in the production line of MOTOR PLUS, a company dedicated to bottling lubricant oil. Harrington’s theory for process improvement and NTC ISO 9001:2000 were used in this work.

KEYWORDS: Processes improvement, ISO 9004, Strategic Analysis.

1. INTRODUCCIÓN

La creciente exigencia de una respuesta rápida a las necesidades de los clientes, con relación a la entrega oportuna de pedidos, ha ocasionado que muchas empresas centren su atención en la eficiencia del sistema productivo pero descuiden aspectos tan importantes como la conformidad de los procesos, productos y servicios, afectando directamente la eficacia de dicho sistema. Así mismo, la carencia de un plan estratégico que tenga la capacidad de formular, implantar y evaluar las decisiones, le impide a las empresas llevar un control adecuado de las actividades que les permiten lograr sus objetivos.

El siguiente artículo presenta la elaboración de una propuesta metodológica para el mejoramiento de procesos siguiendo el Enfoque Harrington para el mejoramiento de procesos y la Norma ISO 9004 versión 2000, en una compañía dedicada al envase de aceites para vehículos. Basados en estas dos metodologías se construye un esquema de mejoramiento para el proceso de Despacho de Pedidos de Trabajo.

En la parte final del informe se presentan las conclusiones acerca del proceso de mejoramiento desarrollado y se plantean algunas recomendaciones para hacer del mejoramiento, una herramienta generadora de nuevas oportunidades de progreso.

2. LA NECESIDAD DE UN MEJORAMIENTO

Como consecuencia de la globalización y del surgimiento de tratados internacionales como el TLC, muchas empresas pertenecientes a los sectores más representativos de la economía nacional han reconocido la necesidad de mejorar los procesos de algunas de sus áreas funcionales con el fin de mantener una posición competitiva frente a las firmas extranjeras que pretenden incursionar en el mercado. DISTRIFULL S.A. es una de aquellas empresas que ha comprendido la importancia de mejorar su macro proceso productivo como respuesta a las necesidades del mercado, a la rivalidad entre las empresas actuales del sector y a la evidente amenaza que representan algunas compañías foráneas potenciales que pueden poseer tecnologías superiores, manejar mejores niveles de producción a menores costos (economías de escala) y ser innovadoras en productos y/o servicios.

3. EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Por proceso se entiende cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor y suministre un producto a un cliente externo o interno (Harrington, 1993, p.121), de esta manera todas las actividades presentes en el desarrollo de un proceso deben realizarse sincronizadamente y deben tener un propósito común orientado a la satisfacción de las necesidades del cliente.

Los constantes cambios originados en el ambiente que envuelve a las organizaciones limitan su desarrollo y crecimiento institucional, obligándolas a elevar su capacidad de adaptación para poder sobrevivir en él. Según Chiavenato (1999, p.467) todo cambio genera un problema que debe solucionarse racional y eficientemente, de modo tal que los cambios no se dejen al azar o a la improvisación, sino que se planeen de forma ordenada y consecuente con la razón de ser de la institución. De esta manera el mejoramiento de procesos en una empresa se convierte en una metodología de solución a los problemas que enfrenta, constituyéndose en una herramienta importante a la hora de dinamizarla y modernizarla.

A continuación se explican brevemente dos de las metodologías utilizadas para llevar a cabo un proceso de mejoramiento, en las cuales se basa el esquema de mejoramiento propuesto para el Despacho de Pedidos de la línea de producción.

3.1 Enfoque harrington para el mejoramiento de procesos

Según la metodología de Harrington (1993, p.143) existen cinco fases para el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa, cada una de las cuales está determinada por actividades específicas:

  • Fase I: Organización para el mejoramiento.
  • Fase II: Conocimiento del proceso.
  • Fase III: Modernización del proceso.
  • Fase IV: Mediciones y Controles.
  • Fase V: Mejoramiento continuo.

3.2 Metodología iso 9004 para el mejoramiento de la calidad

La metodología para el mejoramiento de la calidad planteada en la NTC-ISO 9004 versión 2000 (ICONTEC, 1994, p.19), determina una serie coherente y disciplinada de pasos para la recolección y análisis de los datos en los que se basará la estrategia de mejoramiento. Estos pasos se presentan a continuación:

  1. Reconocimiento de una oportunidad de mejoramiento.
  2. Iniciación de los proyectos o actividades de mejoramiento.
  3. Investigación de las causas posibles.
  4. Establecimiento de las relaciones causa- efecto.
  5. Aplicación de acciones preventivas y correctivas.
  6. Confirmación del mejoramiento.
  7. Sostenimiento de las ganancias.
  8. Continuación del mejoramiento.

La Norma ISO 9001:2000 contempla, entre sus ocho (8) principios de la gestión de calidad, el de la mejora continua, y amplía las directrices para el mejoramiento del desempeño en la ISO 9004:2000 (ICONTEC, 2003, ).

4. EL CASO DISTRIFULL S.A.

El objeto social de DISTRIFULL S.A. se centra en la producción y comercialización de lubricantes, aditivos y refrigerantes para vehículos automotores. La empresa opera desde 1993, año a partir del cual se esmeró por posicionar sus productos en el mercado, logrando en 1997 un importante reconocimiento de su marca insignia, MOTOR PLUS. Gracias al posicionamiento de dicha marca, el volumen de ventas comenzó a incrementarse rápidamente llegando a alcanzar un crecimiento cercano al 300% en el año 2002, cifra inesperada por la dirección. Este suceso generó retrasos constantes en el despacho de pedidos, problema que se atribuyó, inicialmente, a que la jornada de trabajo ordinaria no era suficiente para suplir la demanda del producto y mucho menos para manejar un stock de producto terminado, puesto que cada unidad producida ya estaba vendida. Por tal motivo, la empresa se vio forzada a trabajar horas extras durante los últimos años e incluso a incumplir con los términos pactados en cuanto a la entrega de pedidos, lo que a su vez generó numerosas quejas y en algunos casos la pérdida de clientes importantes y/o potenciales.

5. PROPUESTA METODOLÓGICA PARA DISTRIFULL S.A.

Teniendo en cuenta que una metodología sistemática puede ayudar a la dirección de una compañía a obtener avances significativos en la forma de dirigir sus procesos y funciones, este artículo propone algunos pasos a seguir, aplicados al caso específico de DISTRIFULL S.A., no solo con el fin de diagnosticar problemas relacionados con los procesos productivos, sino para plantear soluciones adecuadas y oportunas que contribuyan al mejoramiento continuo.

La metodología comprende la aplicación de las cinco fases que propone Harrington, la vez que se integra con la Norma ISO 9004 Versión 2000. Adicionalmente, se utilizan los instrumentos metodológicos que propone Fred David (2003) para realizar los diagnósticos Interno y Externo.

Considerando el problema inicial de DISTRIFULL S.A. y la necesidad de simplificar tareas, disminuir tiempos muertos, obtener avances significativos en la forma de dirigir los procesos y modernizar las funciones de la empresa, se siguieron las siguientes etapas para buscar el mejoramiento:

Etapa I -Fases I y II de Harrington y numerales 1 al 4 de la NTC 9001:2000-: Incluye las bases para la preparación que están dadas por una selección de los procesos a mejorar, el desarrollo de un modelo de mejoramiento y la selección de los miembros del equipo de mejoramiento de procesos –EMP–.

Para el inicio de esta etapa, la gerencia de DISTRIFULL S.A, decidió que el mejor instrumento para prepararse hacia el mejoramiento, sería la elaboración y análisis de los diagnósticos externo e interno, siguiendo las técnicas que propone David (2003), y que alimentarían las decisiones de selección de los procesos a mejorar y la dirección hacia donde debería dirigirse el mejoramiento.

Los resultados más relevantes arrojados por los diagnósticos: externo e interno, se sintetizan en las Tabla 1 y Tabla 2.

Tabla 1. Matriz de evaluación de los factores externos.
Table 1. External factor assessment Matrix

Tabla 2. Matriz de evaluación de los factores internos.
Table 2. Internal Factor Assessment Matriz

El análisis tanto del diagnóstico externo como del diagnóstico interno, se presenta en la Tabla 3

Tabla 3. Factores relevantes
Table 3. Relevant factors

Etapa II -Fases III y IV de Harrington y numerales 5 al 7 de la NTC 9001:2000-. Incluye la identificación y selección de los procesos críticos, la comprensión de dichos procesos y la identificación de las oportunidades de mejoramiento. A continuación se presentan de manera resumida los resultados de esta etapa.

  • Identificación y selección de los procesos. Siguiendo el enfoque ponderado de selección sugerido por H. James Harrington (1993, p.), se identificaron y seleccionaron los procesos críticos relacionados con la línea de producción de la marca MOTOR PLUS, con base en la relación causal de éstos con los factores más relevantes para DISTRIFULL S.A.

Fueron seleccionados como críticos: Compra de insumos, Almacenamiento de insumos en los mezanines, Transporte de insumos hacia producción, Consolidación de pedidos, Transporte hacia zona de producto terminado, Transporte de pedidos hacia el camión, Carga y despacho del camión, y Transporte de insumos hacia los mezanines.

La Tabla 4 muestra el enfoque ponderado de selección de los procesos seleccionados para el mejoramiento, siguiendo las categorías: Susceptibilidad al cambio (SC), Desempeño (D), Impacto en la empresa (IE) e Impacto al cliente (IC).

Tabla 4. Enfoque ponderado de selección
Table 4. Weighted selection approach

De la Tabla 4, se seleccionaron los procesos con mayor calificación, siendo ellos: Compra de insumos, Transporte de insumos hacia los mezanines, Almacenamiento de insumos en los mezanines, Transporte de insumos hacia producción, Transporte de pedidos hacia el camión, y Carga y despacho del camión.

  • Comprensión de los procesos. Para la comprensión de los procesos seleccionados para el mejoramiento, se definieron los límites (principio y fin), las entradas y las salidas de cada uno éstos, como se muestra en la Tabla 5.

Tabla 5. Límites, entradas y salidas de los procesos de DISTRIFULL S.A.
Table 5. Process Limits, inputs and outputs in DISTRIFULL S.A

  • Oportunidades de mejoramiento. Finalmente, se identificaron las oportunidades de mejoramiento para la línea de producción de la marca MOTOR PLUS, mediante la planificación del Sistema de Gestión de la Calidad (NTC ISO 9001: Capítulo 4), la planeación de compras de insumos (NTC ISO 9001: Numeral 7.4) y la determinación e implementación de la infraestructura adecuada (NTC ISO 9001: Numeral 6.3)

Etapa III - Propuesta de implementación de mejoras. Partiendo de la premisa de buscar el mejoramiento del proceso productivo de la marca MOTOR PLUS y de esta manera rediseñar el proceso de despacho de pedidos de dicha marca, se hizo la propuesta de implementación de las oportunidades de mejora identificadas a partir de los análisis realizados a la información recolectada.

En la tabla 6 se muestran las sugerencias realizadas al macroproceso productivo de la marca MOTOR PLUS en aras a obtener su mejoramiento.

Tabla 6. Propuesta de implementación de mejoras.
Table 6. Improvement Implementation Proposal

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La metodología para el mejoramiento de procesos propuesta por H. James Harrington evidenció la necesidad que poseen algunas organizaciones como DISTRIFULL S.A. por hacer de su funcionamiento una labor cada vez menos compleja y más eficiente, a través de la simplificación de las tareas y la modernización de las funciones para que de esta manera se obtengan avances significativos que guíen de manera eficaz los procesos.

Las herramientas utilizadas para la recolección de la información determinaron la veracidad y oportunidad de los datos necesarios para el análisis realizado, de ahí la importancia de usar las fuentes adecuadas y suficientes, puesto que para cada tipo de investigación existen instrumentos precisos de información.

La importancia del análisis externo para DISTRIFULL S.A. radicó principalmente en la identificación de las amenazas que pueden afectar su funcionamiento y que debe evitar y las oportunidades que pueden beneficiar a la organización. La participación de personas expertas y de todas las personas que laboran en la organización fue de gran ayuda, puesto que son ellos quienes están involucrados directamente con la dinámica del entorno.

El análisis interno requirió la recolección y asimilación de información sobre las áreas funcionales de la empresa, lo que ayudó a identificar las fortalezas y debilidades que están latentes en la organización.

Teniendo en cuenta que la familia de las normas ISO ha dejado de ser una moda y se ha convertido en el requisito de muchas empresas para subsistir en el mercado, se halló la necesidad de que DISTRIFULL S.A. tenga en cuenta la necesidad de mejorar sus problemas actuales con relación a la calidad de sus productos y servicios como mecanismo para aumentar su competitividad.

Así como la apertura económica significó la desaparición de muchas empresas locales, debido a la entrada al mercado de compañías altamente eficientes en sus procesos, el Tratado de Libre Comercio podría ser una seria amenaza para DISTRIFULL S.A. debido a las falencias en la tecnología disponible por la empresa.

Debido a que el criterio de selección de proveedores de insumos de DISTRIFULL S.A. más relevante siempre ha sido el de los precios más bajos, el proceso de negociación ha sido ineficiente porque no se le ha dado la debida importancia a la calidad de los envases recibidos ni a los términos de entrega oportuna.

La tendencia de algunos clientes a convertirse en productores y la fidelización de otros hacia la competencia, ha sido para DISTRIFULL S.A. un problema que ha tenido como consecuencia no sólo la disminución de sus niveles de ventas sino también el deterioro del Good Will debido a que algunos de los nuevos competidores han sido desleales al difundir información tergiversada.

El almacenamiento de la mercancía en la bodega se ha presentado tan sólo en los instantes previos al despacho de pedidos, ya que la empresa no maneja inventario de producto terminado. Este hecho muestra que DISTRIFULL S.A. no cuenta con la capacidad productiva suficiente como para suplir la demanda del mercado en el momento oportuno y en la jornada ordinaria (niveles óptimos de inventarios de producto terminado no significan existencias iguales a cero).

REFERENCIAS

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