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1. Introducción
Los sistemas empresariales actuales tanto nacionales como internacionales buscan incrementar sus niveles de eficiencia y eficacia. Ello ha permitido que con la ayuda de muchas herramientas de gestión pueda lograrse este objetivo. Sin embargo, se ha demostrado que, si no existe integración entre las especialidades que conviven en el entorno empresarial en pos de una meta común, dichos niveles de desempeño tienden a decrecer [1-4] y ello genera descontento y problemas recurrentes tanto en el ámbito interno como externo creando barreras para el efectivo cumplimiento de la misión y la visión.
El Modelo de Integración del Sistema de Dirección de la Empresa (DEISDE) ha surgido como una respuesta teórica y práctica a las carencias en el campo de la dirección estratégica con respecto al rumbo estratégico que deben seguir las organizaciones hacia el futuro aprovechando al máximo sus capacidades, sobre la base de una coherente y coordinada relación entre todos los procesos claves y funcionales, y las entidades externas [2]. La teoría de la Integración del Sistema de Dirección de la Empresa (ISDE) que se fundamenta en el modelo DEISDE se ha desarrollado con la aparición de otros modelos que lo fortalecen, a partir de la gestión de capacidades organizacionales [1,5,6] necesarias para lograr un desempeño superior como resultado de la integración. Por otro lado investigaciones recientes han hecho aportes a la integración empresarial desde la dirección estratégica integrada como la sinergia y la integración por procesos [7,8].Un elemento en común que tienen estos últimos con los modelos de integración del sistema de dirección antes mencionados es que destacan la necesidad del uso del recurso información para el logro de la integración, si bien es cierto que la misma vista desde la perspectiva de la ISDE, resalta las relaciones entre las diferentes estructuras que componen la empresa y la cooperación necesaria que debe existir entre ellas para alcanzar los objetivos a corto y largo plazo. La información a través de diferentes canales como las Tecnologías de la Información (TI), las cuales tienen un auge creciente en el contexto empresarial, muchas veces es la variable limitante en el proceso de integración corporativa [9-12]. El 40% de las limitaciones que más destacan los investigadores en un estudio de la literatura sobre integración del sistema de dirección tienen que ver con la información o las TI: duplicidad en la ejecución de las actividades, exceso de burocratismo e incremento de la probabilidad de cometer fallos y errores [9].Por otra parte las herramientas y modelos de gestión de la información y las TI se tornan complejas de implementar por muchas empresas[10-15].Es por eso que cada vez son más necesarios modelos y herramientas de integración del sistema de dirección que gestionen las capacidades de información y TI.
En este trabajo se presenta un modelo de dirección estratégica que utiliza el enfoque de arquitectura empresarial como fase superior de la gestión integrada de los procesos de negocio, la información, las tecnologías de la información y la infraestructura tecnológica que las soporta [10]; dicho modelo se diseña con el objetivo de contribuir, desde la perspectiva de la arquitectura empresarial, a la integración del sistema de dirección de la empresa. Como resultado se exponen las principales experiencias de aplicación en empresas cubanas de diferentes sectores
2. Materiales y métodos
El modelo de Dirección Estratégica con enfoque de Arquitectura Empresarial para la Integración del Sistema de Dirección de la Empresa (DEAE-ISDE) está basado en la teoría de la ISDE, y tiene como objetivo el incremento del nivel de integración del sistema de dirección de la empresa a partir de elevar el desempeño de las variables de arquitectura empresarial y dirección estratégica.
2.1. Características principales del modelo DEAE-ISDE
El modelo sigue los enfoques propios de la teoría de la ISDE: enfoque estratégico, enfoque orientado al cliente y enfoque a procesos [2], además del enfoque de arquitectura empresarial como otro enfoque novedoso que se incorpora dentro de la teoría. Los principios que sigue: integración: se analizan de forma integrada los elementos de gestión de la arquitectura empresarial que no aportan valor a las relaciones internas y externas, trabajo en equipo: el modelo se implementa por un equipo de especialistas y es encabezado por el director de la empresa con la participación en las diferentes etapas del resto de los actores de los procesos y previsibilidad: ofrece herramientas para la toma de decisiones preventivas y flexibles dentro del sistema de dirección. La implementación del modelo inicialmente requiere del cumplimiento de varias premisas fundamentales: los procesos definidos e identificados los flujos de información que se generan, la alta dirección sentirse comprometida con el cambio de su organización, el sistema de dirección debe trabajar con un enfoque estratégico, tener al menos definido un plan estratégico y trabajar en función de las metas reflejadas en él, y tener un nivel de pertinencia de las TI en el rumbo estratégico medio, esta última premisa mide en qué magnitud se tiene cuenta las TI para operacionalizar la misión, contribuir a alcanzar la visión y los objetivos estratégicos, evalúa el grado de implicación de las TI existentes en el proyecto estratégico de la organización. Un nivel medio de pertinencia de las TI en el rumbo estratégico de la organización quiere decir que al menos el 30 % de las TI existentes se tienen en cuenta dentro de la misión, la visión y los objetivos estratégicos como elementos clave del rumbo estratégico. El principal indicador del modelo es la Capacidad Tecnológica Estratégica (CATE), entendida a los efectos de esta investigación como: la capacidad de gestionar el diseño, implementación y control de un proyecto estratégico para la integración del sistema de dirección de la empresa a través de variables de arquitectura empresarial. La CATE está conformada por tres variables dependientes fundamentales que coinciden con las etapas principales del modelo DEAE-ISDE: Etapa I: Diseño Estratégico Básico(DEB) cuyo objetivo es determinar el rumbo estratégico de la organización teniendo en cuenta principalmente los resultados del Nivel de Integración del Sistema de Dirección de la Empresa y el diagnóstico estratégico interno y externo, Etapa II: Diseño Estratégico Basado en el enfoque de Arquitectura Empresarial (DEBAE) tiene como meta proyectar soluciones con enfoque de arquitectura empresarial en los procesos clave, estratégicos y de apoyo de bajo desempeño dentro del sistema corporativo y Etapa III: Implantación, Seguimiento y Control (ISC): Optimizar el modelo a partir de la implementación, seguimiento y control de un programa estratégico de acciones de mejora basado en las soluciones con enfoque de arquitectura empresarial propuestas. Estas variables tienen a su vez variables independientes de ISDE y arquitectura empresarial que se muestran en las Tablas 1, 2 y 3.
Tabla 2 Variables de la Etapa diseño estratégico basado en el enfoque de arquitectura empresarial.
Fuente: elaboración propia
La representación gráfica del modelo DEAE-ISDE se muestra en la Fig. 1. Se pueden observar las 3 etapas fundamentales del modelo las cuales ocurren de forma cíclica y una vez concluida la Etapa III se realiza un proceso de retroalimentación donde se evalúan los principales problemas enfrentados durante la implementación del modelo, por tanto se establecen acciones de mejora para mejorar el modelo y hacerlo más adaptable y flexible al contexto empresarial objeto de estudio, lo que refuerza los enfoques de cambio y contingencia de la dirección estratégica. El principal aporte del modelo se realiza en la Etapa II (Diseño Estratégico Basado en el enfoque de Arquitectura Empresarial) donde se gestionan las variables fundamentales de arquitectura empresarial agrupadas según los componentes de la estructura general de una arquitectura empresarial [10]. Dicha gestión permite identificar la existencia de potencialidades y la carencia de capacidades de tecnologías de la información en los procesos que pueden contribuir a mejorar la ISDE.
2.2. Herramientas para la implementación del modelo DEAE-ISDE
Para la implementación del modelo DEAE-ISDE se tienen en cuenta herramientas existentes en la literatura, las cuáles se adecuan a cada etapa del modelo, tal como se muestra en las Tablas 4 y 5. Como herramientas propias del modelo están: la lista de chequeo para evaluar la Capacidad Tecnológica Estratégica, tomando como base los resultados de investigación presentados en [10], y un indicador llamado Nivel de Integración del Sistema de Dirección de la Empresa a través de las TI(NISDE-TI) que permite evaluar el nivel de integración del sistema de dirección de la empresa a partir de las matrices de relaciones internas y externas desde las TI existentes en la organización, es decir, se mide el desempeño de las relaciones a partir del nivel de uso de las TI que intervienen en cada relación. Este indicador tiene en cuenta la teoría para determinar el Nivel de Integración del Sistema de Dirección de la Empresa (NISDE) propuesto por [2]. A continuación, se detalla el proceso de construcción de las matrices de relaciones externa e interna y el cálculo del NISDE-TI:
Tabla 4 Herramientas a utilizar por etapa del modelo DEAE-ISDE (Etapas I y II).
Fuente: elaboración propia.
Tabla 5 Herramientas a utilizar por etapa del modelo DEAE-ISDE (Etapa III).
Fuente: elaboración propia.
Las matrices de relaciones externa e interna se construyen de acuerdo a [2] para calcular el NISDE externo e interno.
Se valora la Importancia de cada relación tanto en la matriz de relaciones externas (Iij) como en la interna (Iix) como define [2], la puntuación otorgada varía desde un bajo nivel de importancia hasta un alto nivel de importancia teniendo en cuenta si la relación influye o no en gran medida en el cumplimiento de la misión. El desempeño en este caso de evaluación del NISDE-TI se determina teniendo en cuenta lo siguiente:
Para la matriz de relaciones externas:
Desempeño de la relación del proceso i con la entidad externa j según la TIr (Dijr): Representa el desempeño de la relación a partir del uso y aprovechamiento de la TI o las TI involucradas para fortalecer la relación externa. Va desde un nivel bajo de desempeño hasta un nivel alto de desempeño de la relación a partir del uso y aprovechamiento de la TI o las TI.
Para la matriz de relaciones internas:
Desempeño de la relación del proceso i con el proceso x según la TIr (Dixr): Está dado por el desempeño de la relación a partir del uso y aprovechamiento de la TI o las TI involucradas para fortalecer la relación interna. Cuando existe más de una TI que influye en la relación se tiene en cuenta el valor de desempeño más bajo otorgado. Un nivel bajo de desempeño significa un poco uso y aprovechamiento de la TI o las TI en el desarrollo de la relación interna.
Cálculo del NISDE-TI externo:
RCTI-Total de relaciones críticas consideradas importantes, pero debajo desempeño de la o las TI en la matriz de relaciones externas.
RI-Total de relaciones consideradas importantes en la matriz de relaciones externas.
Cálculo del NISDE-TI interno:
RCTI-Total de relaciones críticas consideradas importantes, pero de bajo desempeño de la o las TI en la matriz de relaciones internas.
RI-Total de relaciones consideradas importantes en la matriz de relaciones internas.
Los valores de NISDE-TI externo y NISDE-TI interno cercano a 1 reflejan un alto nivel de integración del sistema de dirección de la empresa a través de las TI, lo que permite evaluar desde una perspectiva general como las TI contribuyen a la integración del sistema de dirección de la empresa.
En las Tablas 4 y 5, se muestran otras herramientas para implementar el modelo DEAE-ISDE.
3. Resultados y discusión
3.1. Aplicaciones del modelo DEAE-ISDE en diferentes sectores sistema empresarial cubano
El modelo ha sido aplicado en 6 empresas de los sectores más importantes de la economía cubana, obteniéndose resultados que han permitido a las direcciones de dichas empresas objeto de estudio identificar brechas en su desempeño desde un enfoque poco tratado en la gestión de las empresas cubanas como es la arquitectura empresarial. Dichas empresas han sido seleccionadas intencionalmente, con el objetivo de comprobar la pertinencia del modelo en entornos organizacionales muy diferentes entre sí de acuerdo a las siguientes características: tipo de sector, tamaño, cantidad y nivel de uso de las TI para la ejecución de los procesos, cultura de TI y disponibilidad de recursos financieros, humanos y de infraestructura tecnológica. En este artículo se presentan los resultados de: E1, empresa del sector de la construcción, E2 y E3 empresas del sector biofarmacéutico, E4 empresa del sector de las comunicaciones, E5 empresa del sector inmobiliario, y E6 empresa del sector del turismo. A continuación, en las Figs. 4, 5 y 6 se presentan los principales resultados de las variables del modelo DEAE-ISDE por cada etapa teniendo en cuenta la escala utilizada en la lista de chequeo diseñada para evaluar la Capacidad Tecnológica Estratégica:0-10, que va desde un bajo hasta un alto desempeño de la variable evaluada, la muestra de directivos y especialistas que evaluaron el instrumento en cada empresa es de 9 como promedio, los cuales fueron seleccionados de acuerdo a los siguientes elementos: haber estado al menos 3 años en el cargo, puesto que ya han podido obtener una visión general del funcionamiento de la empresa, en el caso de los especialistas deben dominar su área de trabajo y tener un conocimiento global del funcionamiento de la empresa y tener conocimientos sobre: dirección estratégica e integración del sistema de dirección de la empresa, así como nociones básicas sobre gestión de la información y las TI.
Como se puede apreciar en la Fig. 1 las empresas cuyas variables tienen más bajo desempeño en esta etapa son: la empresa 3 y la empresa 4, y la variable más afectada es Equipo Estratégico (EE), lo que denota la inexistencia de un equipo multidisciplinario capaz de gestionar los proyectos estratégicos e incentivar la interacción entre la alta dirección y los equipos de trabajo en los procesos. Otra variable que se ve afectada en estas empresas es el Diagnóstico, Diseño y Rediseño de los Procesos Funcionales (DDRPF), cuyos cambios no están alineados con las necesidades de los procesos claves, lo que genera limitaciones en el desempeño de estos últimos, al concentrar sus esfuerzos en la realización de tareas propias de los procesos funcionales.
En esta etapa continúan siendo las empresas 3 y 4 las de más bajo desempeño y las variables limitantes encontradas son: la Gestión de la Información Relevante en los Procesos(GIR, las TI existentes en los procesos no gestionan toda la información relevante para la toma de decisiones a nivel corporativo, además, la información generalmente se muestra a los directivos en diferentes formatos, estilos y lenguajes debido a la desconexión existente entre las TI, lo que repercute directamente en el desempeño actual y futuro de la empresa, la Capacidad de Respuesta ante los Cambios(CR) denota la incapacidad de las TI para responder a los cambios inesperados que se puedan generar en el entorno, lo que crea paradas en los procesos y cuellos de botella que afectan el rendimiento de los mismos. Por último, la Gestión de Vigilancia en los Procesos (GEV) incide de forma negativa por la inexistencia de un sistema de vigilancia que dé seguimiento a las variables del entorno interno y externo para aprovechar al máximo las oportunidades y disminuir el efecto de las amenazas, permitiendo además la mejora continua de los procesos clave y funcionales haciéndolos más preparados frente a contingencias.
En la etapa de Implantación, Supervisión y Control sobresalen nuevamente las empresas 3 y 4 como las más afectadas en cuanto al desempeño de variables como: la Integración de las TI-Procesos-Objetivos Estratégicos(IPO), una vez que los procesos son rediseñados, las TI que los soportan no son actualizadas y muchas veces los procesos no responden a los objetivos estratégicos definidos, el proyecto estratégico no es efectivo puesto que no genera cambios y desarrollo en los procesos; la Gestión de Indicadores de Eficiencia y Eficacia(GIN) es insuficiente ya que, se miden solamente los indicadores de eficiencia y eficacia de los procesos y no los indicadores estratégicos, esta situación denota un comportamiento operativo y no un comportamiento estratégico en el que se pueda medir y mejorar periódicamente los cambios estratégicos que van sucediendo, siendo esta una de las principales causas del fracaso o falta de efectividad de los proyectos estratégicos en las organizaciones. Por otro lado, el Liderazgo de la Dirección (LD) es insuficiente, los directivos no se sienten como los agentes de cambio principales dentro del proceso de implementación del cambio estratégico, no adoptan mecanismos de comunicación y motivación para lograr una mejor asimilación y adaptación del cambio estratégico por parte de los trabajadores.
4. Conclusiones
El modelo DEAE-ISDE es una respuesta a las carencias con respecto al tratamiento de variables de arquitectura empresarial en modelos de integración del sistema de dirección. Su diseño contribuye a identificar las brechas de integración en los sistemas corporativos y fortalecer las capacidades de gestión de la información y las TI en los niveles estratégico, táctico y operativo a partir de la mejora continua de dichas variables.
El modelo de Dirección Estratégica con enfoque de Arquitectura Empresarial para la Integración del Sistema de Dirección de la Empresa evalúa de forma integrada en tres etapas 22 variables de las cuales 5 pertenecen a la Etapa I, 12 a la Etapa II donde se concentran las variables de arquitectura empresarial, agrupadas en cuatro dimensiones: Dimensión Estratégica del Negocio(DEN), Dimensión Estratégica de la Información(DEI), Dimensión Estratégica de las Aplicaciones Informáticas(DEAI) y Dimensión Estratégica de la Infraestructura Tecnológica (DEIT); y 5 a la Etapa III.
Para contribuir al fortalecimiento de las relaciones externas e internas utilizando las TI como principales herramientas encaminadas a establecer y fortalecer dichas relaciones se presenta el Nivel de Integración del Sistema de Dirección a través de las TI, un indicador que enfoca el desempeño de las relaciones identificadas a través del Nivel de Integración del Sistema de Dirección de la Empresa propuesto por [2] desde la perspectiva de las TI que participan en dicha relación.
La evaluación de la Capacidad Tecnológica Estratégica en 6 empresas cubanas de diferentes sectores, permitió comprobar el carácter generalizador y adaptable del indicador, cuyos resultados han permitido a los directivos identificar brechas en el desempeño de los sistemas empresariales desde el enfoque de arquitectura empresarial.
El estudio de las diferentes empresas permitió analizar y comparar el estado de las variables de las tres etapas del modelo DEAE-ISDE, identificándose un conjunto de variables como mejorables para incrementar la Capacidad Tecnológica Estratégica, resultado las empresas 3 y 4 empresas de los sectores biofarmacéutico y de las comunicaciones respectivamente como las más críticas. Estos resultados ofrecen información valiosa a los directivos para la toma de decisiones con respecto a la gestión de la información y las TI desde la perspectiva de arquitectura empresarial para contribuir a la integración del sistema de dirección de la empresa.
