Inglés (pdf)
Articulo en XML
Referencias del artículo
Traducción automática
Enviar articulo por email
Citado por SciELO 
Citado por Google 
Similares en
SciELO 
Similares en Google 
Permalink
1. Introducción
La gestión de procesos de las empresas es reconocida como una estrategia fundamental para generar y conservar las ventajas competitivas a través del seguimiento y simplificación de procesos corporativos, así como ha permitido la identificación de factores críticos para la gestión de proyectos organizacionales que involucran procesos triviales. Los proyectos de mejoramiento que abordan las empresas, a su vez involucran riesgos con gran impacto en su gestión, no obstante, esta estrecha relación no ha tenido la atención suficiente para articularlos como una parte integral del proceso. Por su parte, la minería de procesos (Process Mining) como una tecnología eficaz para extraer conocimiento de los registros de eventos de los procesos críticos obtenidos de distintos sistemas de información, sirve de soporte para cerrar el ciclo de mejora continua que propone la gestión de procesos (BPM).
Con este artículo se presenta una primera perspectiva general de la integración de los conceptos, técnicas y metodologías para integrar los riesgos involucrados en los diferentes procesos de negocio durante las fases del ciclo de vida de éste, los cuales por medio de una minería se logran caracterizar de forma sistemática, detectando variables comunes que, al ser evaluadas y controladas, minimizan los esfuerzos al reducir la materialización de los riesgos y sus efectos en el desempeño organizacional. En una primera parte, se explicarán las razones por las cuales el estudio cobra importancia para las empresas, en un segundo capítulo, el método utilizado para revisión de la información y en un tercer capítulo, los resultados obtenidos frente a los aportes de las investigaciones entre la gestión del riesgo, la gestión de los procesos de negocio y la minería de datos como disciplina para evaluar la información. Debido a la amplitud de la información revisada, este trabajo brinda un primer acercamiento a la revisión integral de los tres conceptos, siendo este una invitación para indagar el diseño o implementación de una metodología para sistematizarlas de manera integral, reconociendo la importancia y aplicación que cada una otorga a los procesos y a las empresas, de forma individual. De igual forma, este artículo, permite dar a conocer los estudios sobre este tema, servir de guía y proporcionar meta-información para investigadores, científicos que estén interesados en las temáticas.
2. Marco teórico
Las organizaciones funcionales adoptan la especificación y el mejoramiento de los procesos corporativos como una medida que les ayuda a mejorar los procesos críticos de su mapa de procesos. Es importante mencionar que la gestión de procesos [1]se ha reinventado últimamente con relación a los esfuerzos de mejora continua que se remontan a los inicios gestión de la calidad total de la década de 1980 [2].
El BPM (Business Process Management) es una disciplina que supervisa cómo realizar los diferentes procesos y actividades que se desarrollan en una organización, abarca todo el ciclo de vida de los procesos y busca garantizar resultados consistentes y aprovechar las oportunidades de mejora[3]. La mayoría de los objetivos de mejora incluyen la reducción de costos, la reducción de los tiempos de ejecución y la reducción de las tasas de error, así como también la obtención de ventajas competitivas a través de la innovación. Las iniciativas de mejora pueden ser puntuales o de carácter continuo; pueden ser incrementales o radicales. Es importante destacar que BPM no se trata de mejorar la forma en que se realizan las actividades individuales, más bien, se trata de administrar cadenas completas de eventos, actividades y decisiones que, en última instancia, agregan valor a la organización y sus clientes. Estas cadenas de eventos, actividades y decisiones se denominan procesos [4].
Por consiguiente, constituir organizaciones con base en los procesos de negocio aunque representa ventajas a las empresa, que siete de cada diez [5] empresas encuestadas sobre la visión de procesos empresariales, fallaron en su implementación a pesar de sus altas inversiones, tanto de tiempo como de dinero, lo que indica que si bien es importante ejecutar los proyectos de reingeniería de procesos, también es igual de fundamental tener claro todo aquello que debe ser evitado, es decir, cobra relevancia evaluar el riesgo de cada una de las etapas del procesos para poder anticiparse a su materialización, que finalmente generará costos a las empresas frente a reprocesos, subutilización de recursos y pérdidas de tiempos, que afecten a su vez la sostenibilidad y continuidad del negocio.
2.1. Gestión de procesos empresariales.
La gestión de procesos corresponde a un ejercicio transversal, es la encargada de dominar el uso de los recursos, así como la dinámica de las actividades operacionales en la compañía. La gestión sigue etapas para su implementación como son: planificación, dotación de personal, dirección, organización, presupuesto y control. Así que la gestión de procesos empresariales podría resumirse en la implementación de estas etapas en las compañías [6].
La idea general del término gestión de procesos empresariales [7] es comprendida y tiene una amplia gama de definiciones, no obstante, en su comprensión general, la gestión de procesos permite entender y modificar la entrada de un producto o servicio, en una salida en un intervalo de tiempo específico, utilizado en la ejecución de actividades que pueden requerir algunos recursos, mano de obra o materiales.
Si bien es cierto, existen múltiples conceptos alrededor de la gestión de procesos empresariales, con diferentes enfoques, todos apuntan a que el objetivo principal de la gestión de proceso es crear un vínculo directo entre componentes individuales, objetivos del proceso y estructura de éste. Si se logra crear este nexo, el rendimiento de la organización debería comenzar a crecer en aspectos como calidad y cantidad, tiempo de respuesta y oportunidad.
Adicionalmente, el ciclo de vida de dicho proceso empieza con la definición de los objetivos tanto de la organización como del proceso, análisis de los factores limitantes y no limitantes en términos de su contexto que generan una alteración en los procesos de la organización [8, 9]. Teniendo clara, los procesos, la manera como interactúan a través de su ciclo de vida y los riesgos inherentes, se determinan los pasos a seguir en los ciclos siguientes, es entonces donde la minería de procesos, que es una disciplina de investigación que se ubica entre la inteligencia computacional y la minería de datos, por una parte, y la modelación y análisis de procesos, contribuye a lograr tener una visión integrada en tiempo real del desempeño de cada una de las actividades.
2.2. Minería de procesos
La idea de la minería de procesos permite descubrir, monitorear y mejorar los procesos reales a través de la extracción de conocimiento de los registros de eventos ampliamente disponibles en los actuales sistemas (de información), que incluye [10,11]:
La minería de procesos abarca el desglose de los procesos a partir del registro de eventos o sucesos.
Busca monitorear la autenticidad y la conformidad frente a las desviaciones de los eventos registrados frente a un modelo o patrón.
Rediseñar modelos, y lograr predecir eventos o sucesos, preferiblemente negativos, para dar recomendaciones a las empresas, y puedan tomar decisiones oportunas.
Es una forma para estandarizar y evitar la materialización de riesgos recurrentes, basada en datos históricos.
De manera paralela es importante resaltar, que la transformación digital, que conlleva una minería de procesos, no sólo impacta en las expectativas del cliente. También impacta las técnicas y métodos que utilizan las empresas para satisfacer a los clientes todos los días [11]. De igual forma, la metodología Lean Six Sigma según (Gupta et al., 2012) [12] ha probado que es un enfoque sólido para mejorar continuamente la calidad de los productos, cómo se producen y cómo son entregados al cliente, es decir a lo largo de toda la cadena productiva. Tiene una sólida trayectoria en la industria, donde inicialmente fue utilizada por empresas de fabricación como Toyota, Motorola y General Electric [13], también ha sido adoptado por muchas organizaciones de servicio.
El ciclo de mejora DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) [3] se encuentra en el corazón de Six Sigma [8,14]. Divide el ciclo de mejora en varias etapas desde la comprensión del problema hasta la capacidad de medirlo, para identificar la raíz de las causas potenciales y desarrollar una solución que pueda ser implementada bajo un plan de control. Este enfoque global de DMAIC se mantiene también en la era digital.
Por todo lo anterior, la minería de procesos [15] es un gran aporte para que varias etapas en el DMAIC analicen la verdadera complejidad de las corrientes de valor. La minería de procesos en sí es agnóstica con respecto a la metodología que se utiliza a su alrededor. Por ejemplo, se puede aplicar la minería de procesos en el contexto de un proyecto BPM, con un enfoque de Teoría de Restricciones, en un ciclo PHVA (Plan/Hacer/Verificar/Actuar), así como una práctica de auditoría[16].
3. Metodología
El presente estudio se desarrolló bajo un protocolo de revisión bibliográfica [17], donde se incluyeron términos de búsqueda acerca de conceptos de gestión por procesos BPM (Business process management), gestión del riesgo (Risk management), minería de procesos (Process mining). De acuerdo con esta metodología consistente en la definición de preguntas de investigación, planteamiento de la estrategia de búsqueda que incluye la definición de fuentes de información, parámetros de inclusión y exclusión, selección de trabajos y escogencia de un gestor bibliográfico.
Por medio de la metodología empleada, se pretendió realizar una exploración de la evaluación de los riesgos durante el ciclo de vida BPM en los procesos empresariales, y su relación con la minería de procesos mediante la síntesis, comparación y análisis de los artículos existentes, que, de forma particular o general, sirvieran de insumos [18].
Se propone un modelo de clasificación que combina elementos conceptuales básicos de la gestión de procesos, gestión del riesgo y minería de procesos, su aplicabilidad en las empresas, retos y limitaciones. El modelo incorpora un uso organizacional y una orientación de sistema. La aplicación se basa en una revisión de la literatura de dieciocho artículos de investigación relacionados con las temáticas (Tabla 1).
Tabla 1 Artículos en los cuales se basó la clasificación de los modelos
| Titulo del documento | Autores | Año |
|---|---|---|
| Risk-aware business process management using multi-view modeling: method and tool | Thabet, R., Bork, D., Boufaied, A., (...), Korbaa, O., Pingaud, H. | 2021 |
| Business process management and risk-adjusted performance in SMEs | Gošnik, D., Stubelj, I. | 2021 |
| Business risk management in the context of small and medium-sized enterprises | Dvorsky, Jan; Belas, Jaroslav; Gavurova, Beata; Brabenec, Tomas | 2021 |
| Supporting Risk-Informed Decisions during Business Process Execution | Bielak, Lukasz; Grzesiek, Aleksandra; Janczura, Joanna; Wylomanska, Agnieszka | 2021 |
| Big data and risk management in business processes: implications for corporate real estate | Raffaele Conforti1, Massimiliano de Leoni2, Marcello La Rosa1,3, and Wil M.P. van der Aalst2, | 2018 |
| BPRIM: An integrated framework for business process management and risk management | Lamine, E., Thabet, R., Sienou, A., (...), Fontanili, F., Pingaud, H. | 2020 |
| AdoBPRIM: Towards a new healthcare risk-aware business process management tool | Thabet, R., Boufaied, A., Lamine, E., (...), Korbaa, O., Pingaud, H. | 2020 |
| Reverse logistics risk management: identification, clustering and risk mitigation strategies | Panjehfouladgaran, Hamidreza; Lim, Stanley Frederick W. T. | 2020 |
| Business analytics for strategic management: Identifying and assessing corporate challenges via topic modeling | Prollochs, Nicolas; Feuerriegel, Stefan | 2020 |
| Efficiency Analysis of Machine Learning Intelligent Investment Based on K-Means Algorithm | Li, Liang; Wang, Jia; Li, Xuetao | 2020 |
| A Business Process Analysis Methodology Based on Process Mining for Complaint Handling Service Processes | Wu, Qiong; He, Zhen; Wang, Haijie; Wen, Lijie; Yu, Tongzhou | 2019 |
| Using fuzzy analytic network process and ism methods for risk assessment of public-private partnership: a china perspective | Li, Yan; Wang, Xinyu | 2019 |
| Detection of fraud risks in retailing sector using MLP and SVM techniques | Pehlivanli, Davut; Eken, Suleyman; Ayan, Ebubekir | 2019 |
| Process-mining-enabled audit of information systems: Methodology and an application | Zerbino, P., Aloini, D., Dulmin, R., Mininno, V. | 2018 |
| Improving Operational Risk Management Using Business Performance Management Technologies | Pieket Weeserik, B.; Spruit, M | 2018 |
| Cognitive business process management for adaptive cyber-physical processes | Marrella, A., Mecella, M. | 2018 |
| Success Factors for Business Process Improvement Projects in Small and Medium Sized Enterprises - Empirical Evidence | Lückmann, P., Feldmann, C. | 2017 |
| Business process management as a tax risk identification and management method | Bronkhorst, E., Leask, E. | 2016 |
Fuente: Autores, 2022
En consecuencia, este estudio propone un marco metodológico que enfatiza en cinco etapas de construcción: preparación, exploración, evaluación, análisis y resultados. En la primera etapa de preparación, donde se delimitó el alcance de la investigación, el horizonte de tiempo a revisar, y las variables a considerar en la revisión de la literatura. En la etapa de exploración, se revisaron los aportes de las tres disciplinas: procesos de negocio (BPM), gestión del riesgo y minería de procesos, frente a su importancia en los procesos organizacionales, alcances y perspectivas, herramientas y beneficios.
Después de identificar las diferentes dimensiones del análisis y decidir sobre la construcción de múltiples variables en común, se inició el análisis en dos segmentos principales: el análisis de descubrimiento básico y el análisis más detallado de cumplimiento y rendimiento. En la fase de evaluación, distinguimos una perspectiva de flujo de control, organizacional y aplicaciones que incluía la secuencia de actividades dentro del proceso de negocio. Además, la información se exploró desde un punto de vista organizacional, investigando los actores involucrados en el proceso. Por último, en la etapa de análisis, se detallaron los criterios en común de las tres metodologías, así como sus aportes y limitaciones a la adecuada gestión de los procesos.
Finalmente, la fase de resultado es la etapa de cierre de la revisión, el resultado de los análisis es un compendio de la información relevante desde las tres temáticas enfocadas a los procesos de negocio, punto de partida para la mejora de procesos e incluso para realizar el rediseño de procesos y disminuir ineficiencias de los procesos identificadas a lo largo del ciclo de vida BPM. En la Fig. 1, se resumen las etapas utilizadas, y el aporte de cada uno, en la obtención de los resultados.
4. Resultados y discusión
La intención principal de la gestión de riesgo es contrarrestar un posible riesgo mientras que se brindan alternativas para una evasión de éste o una mejora en el desempeño[19]. Para ser más precisos, un contexto general de la gestión de riesgo está compuesta por tres periodos o ciclos: identificación, análisis y control. Es importante resaltar que estos procesos comúnmente se originan por incertidumbres y debido a ello, puede resultar sumamente complejo identificar un riesgo de forma conveniente, no obstante, con el fin de caracterizarlos, se emplean propiedades como la probabilidad, impacto, período de tiempo, unificación, entre otros.
Para la gestión de procesos (BPM) y la gestión de riesgos (RM), no existen enfoques consolidados que apliquen los conceptos de procesos a la disciplina de la segunda o por el contrario, que consideren los riesgos como parte de la primera, dentro de su ciclo de vida. De acuerdo con Zur Mueblen [5], existen tres modelos donde se integran la gestión del riesgo y los procesos de negocio:
Un modelo de estructura de riesgo (1), proporciona información sobre las relaciones jerárquicas. Este tipo de modelo admite las dos relaciones semánticas básicas: composición (es decir, un riesgo es parte de) y especialización (es decir, un riesgo es como). El modelado de riesgos compuestos es útil para comprender qué riesgos deben ocurrir juntos para que pueda ocurrir un riesgo mayor. El modelado especializado ayuda a elaborar los detalles que representan a éstos.
Un Modelo de objetivo de riesgo (2), es una matriz con riesgos formando las filas y objetivos colocados en las columnas. Por lo tanto, admite dos puntos de vista; primero, se puede estudiar qué impacto puede tener un riesgo en diferentes objetivos. Si los objetivos se ponderan con puntajes para reflejar su importancia, dicho modelo puede respaldar la identificación de aquellos más importantes. En segundo lugar, el modelo de objetivo de riesgo muestra los riesgos a los que está expuesto un objetivo, esta información es útil para descubrir objetivos que es poco probable que se alcancen.
Un Modelo de riesgos extendidos (3), en este modelo se vinculan los riesgos y procesos relevantes en un modelo de proceso de negocio. Se basa en eventos conscientes del riesgo para cada una de las actividades de un proceso, y se utiliza para identificar las actividades más críticas en un modelo de proceso.
En la Fig. 2, se muestra la relación entre las etapas del ciclo de vida de los procesos y las actividades realizadas para la gestión del riesgos, en la cual se puede observar que la salida de los procesos, representan entradas para la generación de riesgos; así como la salida de las actividades de gestión del riesgos, generan información de entrada para mejorar los procesos, teniendo en cuenta las causas, consecuencias, probabilidad e impactos de los errores derivados de cada una de las etapas de los procesos empresariales.
Fuente: Autores: 2022. Basado en Mahmoodzadeh, E, 2009 [5]
Figura. 2 Integración de los riegos con los procesos de negocio.
Teniendo en cuenta la literatura [20] esta sugiere cuatro estrategias para el manejo del riesgo, estás se mostrarán a continuación en el mapa conceptual (Fig. 3).
Los riesgos se han definido como posibles sucesos que podrían conducir a la situación de que no se alcance un objetivo predefinido. Como tal, diferentes riesgos tienen impacto en los diferentes objetivos, es por esto por lo que a través de las estrategias de gestión se busca reducir su impacto al interior de los procesos y evite el logro de los objetivos organizacionales.
4.1. Taxonomías comunes del riesgo en las estrategias empresariales
Este concepto ha sido abordado en múltiples ocasiones en la literatura y la más reconocida en las empresas se caracteriza por el estudio y análisis del contexto del riesgo. Considerando lo mencionado anteriormente, es fundamental resaltar que generalmente las amenazas por contexto a una empresa son: riesgos humanos, riesgos naturales y riesgos medioambientales.
Adicionalmente, Pavlova [7] sugiere añadir al modelo implementado de factores de riesgo los sistemas empresariales para la contemplación del contexto comercial a los factores de riesgo que ya se encontraban identificados. Ellos afirman que los riesgos pueden generar impacto positivo en las empresas si se gestionan correctamente dentro de la misma y, es también de suma importancia la capacidad de reacción de la organización frente a los cambios externos.
En la investigación realizada el contexto correspondiente al riesgo general se sintetiza en pequeños grupos. En la Fig. 4, se presenta una taxonomía de riesgo construida con base a la investigación mencionada previamente.
Además, es necesario señalar que los riesgos pueden ser causados dentro de la compañía o generarse por factores externos. Un ejemplo de ello en los proyectos BPM puede ser la elección de un proveedor que no cuenta con la tecnología necesaria o la falta de capacidades y habilidades de los miembros del equipo.
4.2. Riesgos específicos en los procesos (BPM)
En la Tabla 2 se plantean los riesgos comunes en las fases y entre ellas mismas. Asimismo, las clasificaciones que están basadas en el ciclo de vida de los riesgos de los proyectos correspondientes al BPM son sumamente útiles ya que son vistos desde una perspectiva de gestión. Esto permite a los encargados del proceso abarcar los riesgos particulares con el ciclo presente del BPM, es importante resaltar que hay un nivel de superposición entre los riesgos que se originan en las diferentes fases del ciclo de vida.
Tabla 2 Riesgos específicos en las fases del ciclo de vida BPM.
Fuente: Autores, 2022
De igual forma, existen riesgos que se encuentran asociados a la transición entre las diferentes etapas del proceso como se detalla en la Fig. 5.
De modo complementario se presenta un diagrama (Fig. 4) que clasifica la categorización de los riesgos que están involucrados con los riesgos mencionados en la Fig. 6.
Una vez se conocen los factores de riesgos, gestionar la comprensión de estos desde una mirada transversal, resulta importante, es aquí donde la minería de procesos, resulta ser una técnica cuyo objeto es estudiar ya procedimientos o factores estandarizados para autogestionarlos, automatizarlos y conseguir que sean más eficientes. Por medio de la minería de procesos las empresas pueden seleccionar toda la información existente sobre cómo se están desarrollando los procesos, dentro de su organización, identificar cuáles son los aspectos para mejorar y qué está suponiendo un obstáculo para lograr los resultados.
Su aplicación abarca todos los aspectos de la digitalización, desde la migración de los datos a los procesos de auditoría, pasando por el control de transacciones financieras. Como camino para lograr esa transformación, se debe garantizar conservar toda la información recopilada en cada una de las etapas del ciclo de vida de los procesos para lograr mejorar su gestión, reducir los tiempos, eliminar las operaciones ineficaces y, además, es posible recuperar y mantener los procesos estandarizados y automatizados de los sistemas de origen.
La implantación de la minería de procesos también resulta especialmente útil en la cadena de suministro. Al ser un proceso que pasa por numerosas fases, esta tecnología permite medir el desempeño en cada una de las etapas de los procesos y tomar las acciones preventivas frente a la posible materialización de los riesgos presentes en los procesos.
Actualmente, las compañías que aún no han incorporado esta metodología recogen los modelos de su procesos y operaciones de forma manual, lo que generalmente refleja una información idealizada y desconectada de la realidad. Con process mining [21] los procesos se construyen desde el dato proporcionado una documentación real y abriendo un gran abanico de análisis al detalle y en tiempo real.
4.3. Integración gestión por procesos BPM (Business process management), gestión del riesgo (Risk management), minería de procesos (Process mining)
Al incorporar los tres conceptos, se encontraron los siguientes criterios para establecer una relación, como se muestra en la siguiente Tabla 3.
Tabla 3 Evaluación de criterios entre BPM, PM Y RM.
| Criterio | BPM | Gestión del riesgo | Process mining |
|---|---|---|---|
| Etapas |
|
|
|
| Datos (indicadores) | Métodos tradicionales: talleres, entrevistas y documentación manual, automatización | Aplicación metódica de indicadores clave de riesgo. | Almacena datos en sus sistemas de información. |
| Eficacia | Indicadores de desempeño (KPI´s) de los procesos críticos. | (Key Risk Indicators - KRI) | Convierte automáticamente eventos transaccionales y generar indicadores relevantes |
| Objetivos | Con un BPM se realizan mapas de procesos y se focaliza la empresa hacia las necesidades del cliente. | Evaluar resultados, medir el logro de objetivos, entender comportamientos y tendencias, para advertir desviaciones. | Detecta donde el desempeño real del proceso se desvía de los objetivos y estrategias de negocio. |
| Alineación de procesos | Por medio del el Business Process Management System (BPMS) aglutina los procesos de gestión del negocio: recursos humanos, marketing, finanzas y lo que desee el cliente. | La gestión del riesgo no sustituye la comprensión integral sobre procesos y sus problemas. | Detecta diferencia entre el diseño y ejecución de procesos. |
| Ineficiencias | Las ineficiencias detectadas pueden modelarse hasta lograr los resultados deseados. | Se valora el riesgo para conocer el impacto, más no las ineficiencias. | Muestra cómo las ineficiencias en una actividad impactan otras áreas del proceso. |
| Impacto | Análisis descriptivo | Análisis predictivo | Análisis predictivo |
| Visualización de los procesos | Requiere de una visualización completa de los procesos, pero llevarla a cabo mediante los métodos tradicionales implica un gran esfuerzo y un resultado incompleto | Los riesgos por definición son potenciales, en consecuencia, difusos. Todo proceso se enfrenta a múltiples riesgos, y nunca existe la certeza absoluta de haberlos identificado en su totalidad. | Visión completa de la documentación de sus procesos, disminuye el tiempo y esfuerzo. |
| Rendimiento de los procesos | A través de los KPI´s se detecta que las diferentes áreas y/o unidades de negocio de su organización no están al mismo nivel en el cumplimiento de objetivos, sin conocer el detalle de las causas. | La realización de una gestión de riesgos de los procesos para prevenir posibles no conformidades y desviaciones del sistema de gestión de calidad. | Compara los datos de las diferentes áreas, a un nivel muy detallado, por medio de las herramientas para análisis de procesos. |
| Toma de decisiones |
|
Es conveniente emplear aplicativos que limiten la manipulación de datos y que optimicen tiempos en cálculos y análisis, así como en el monitoreo y en la generación de reportes. | Process Mining soporta la toma de decisiones basada en datos. |
Fuente: Autores, 2022
5. Conclusiones
En esta investigación se analizaron los diferentes riesgos que son parte del ciclo de vida del BPM, esto a través del estudio de las clasificaciones de riesgo que han sido ampliamente abordadas en la literatura y que se han clasificado los diversos factores de riesgo que pueden estar relacionados con los ciclos individuales en el ciclo de vida del BPM. Gran parte de los riesgos identificados están vinculados con la construcción del proyecto, es decir, la imprecisión en los métodos de diseño, las fallas en el establecimiento de objetivos, análisis incorrecto de las métricas, entre otros.
Del mismo modo, se demostró que, al mapear los diferentes riesgos del ciclo a un marco funcional y específico, algunos riesgos se generan en las diferentes fases del proceso, que son y afectan específicamente a estas, mientras que los riesgos que presentan relación con el sistema afectan el ciclo de vida en su totalidad. Esta investigación muestra que se presentan riesgos dentro de las fases, pero también cuando se está pasando de una a otra a otra etapa. Sin embargo, actualmente no se elaboraron estrategias para mitigar el riesgo en los proyectos de BPM.
La minería de procesos evidencia múltiples ineficiencias y ofrece una gran oportunidad para mejorar los procesos de negocio desde la eliminación, mitigación y transferencia de los riesgos.
Esta investigación es el insumo para seguir estableciendo la relación entre los riesgos y los procesos de negocio, y de esta manera en una siguiente investigación establecer una metodología instrumentalizada que permita, de manera preventiva y predictiva detectar anomalías en los procesos, que puedan no sólo afectar su desempeño sino generar también pérdidas y subutilización de sus recursos.
Por todo lo anterior, se propone como etapa siguiente de la investigación diseñar una metodología para la gestión del riesgo y la gestión de los procesos, basada en la analítica de datos y enmarcada en los procesos normativos de riesgos, que facilite la detección temprana de los riesgos a lo largo del ciclo de vida de los procesos.
