Enfoque internacional de las empresas

Hace algunos años las empresas no podían darse el lujo de pensar en expandirse a un mercado internacional, pero hoy en día es todo lo contrario, la globalización da la oportunidad a empresas de diferentes tamaños y sectores industriales para que puedan internacionalizarse (^{Spivakovskyy et al., 2018}).

Aunque algunos consideran la internacionalización como compleja, esta se ha vuelto común y necesaria para las organizaciones (^{Braga et al., 2017}). Por ello, los gobiernos fomentan la internacionalización de las empresas y la participación en la economía mundial en cualquier área de actividad económica (^{Spivakovskyy, et. al, 2018}).

Las empresas que quieren enfocarse en la internacionalización deben ser capaces de responder a los cambios, desafíos, amenazas del entorno y ser conscientes de sus fortalezas y oportunidades (^{Braga et al., 2017}). Puesto que son muchos los factores externos e internos que afectan directamente la actividad de internacionalización (^{Belniak, 2015}), se debe ser cuidadoso al momento de tomar cualquier decisión, desde el modo de entrada, estrategias de mercadeo y escogencia de mercado o país (^{Wach, 2014}).

Otros especialistas como ^{Hill (2011)} y ^{Lam et al. (2015)} señalan que la inter-nacionalización es inevitable para las empresas actualmente y, por ende, las organizaciones deben estar en constante estudio del mercado, ser conscientes de las razones por las cuales se expanden y tener claro un posicionamiento competitivo, así como la diversificación, el fortalecimiento de producción y estudios de países para identificar las ventajas específicas de ese lugar y su competencia respectiva.

Las empresas que entran a internacionalizarse ingresan a un ciclo de vida, que desde el estudio de Raymond Vernon en Harvard Business School (1979), citado por ^{Spivakovskyy et al. (2018)}, se presenta en cuatro etapas: principiante anticipado, principiante lento, internacional, e internacional asociado, y van desde la exportación, la inversión extranjera directa en los mercados, las subsidiarias o los joint venture. Estas últimas se abordan más adelante como estrategias de internacionalización.

Teniendo en cuenta este ciclo de vida, la mayoría de las organizaciones deben estudiar su experiencia previa, utilizar estrategias y realizar análisis de los mercados extranjeros; así mismo, las empresas en cada etapa deben tener un conocimiento de los riesgos, costos, necesidades e investigaciones del entorno, de las estrategias de mercadeo internacional, objetivos y planeación que lleven a un buen enfoque de internacionalización (^{Spivakovskyy et al., 2018}).

Con esto se evidencia que cada vez más empresas se enfocan en la internacionalización y con ello pasan por unas etapas que los llevan a implementar estudios y análisis fundamentales de países y de sí mismas para establecer estrategias que las conduzcan a ser competitivas en los mercados.

El proceso de internacionalización

De igual manera, la globalización económica lleva a los países a integrarse de manera más profunda en las dinámicas del comercio internacional, razón por la cual los procesos de internacionalización de las organizaciones están cobrando mayor importancia a medida que las naciones se reactivan y se recuperan de los efectos provocados por la pandemia del COVID-19.

Las nuevas opciones y oportunidades que brinda la globalización (...) pueden favorecerlas con nuevos nichos de mercado en distintos países, incrementar sus volúmenes de producción, ofrecer su portafolio de productos a nuevos clientes potenciales, aumentar su productividad y eficiencia, y además brindarles la experiencia necesaria para desarrollarse, crecer y permanecer. (^{Martínez & Lombana, 2013})

Estos procesos tienen como finalidad obtener ingresos externos a través de formas de entrada o estrategias de internacionalización (exportaciones, la concesión de licencia o franquicias, la conformación de alianzas, la implantación de filiales para las multinacionales o mediante la vinculación a las cadenas globales de valor por sub-contratación y maquila).

Para ^{Cerviño (2014)}, la decisión de internacionalización surge de presiones externas, la globalización o cambios en los mercados o por una visión directiva que la busca como objetivo. Igualmente, el proceso parte de la evaluación de competencias clave y de recursos y del análisis de países prospecto, siguiendo con la selección de los mercados objetivo, la definición de las formas de entrada y la construcción del plan de mercadeo internacional.

De acuerdo con ^{Cerviño (2014)}, para internacionalizarse comercialmente, las empresas realizan un proceso interno de planeación que parte de la definición de una nueva visión y finaliza con la concreción de un plan de mercadeo adaptado a las necesidades de los consumidores en el mercado objetivo. El proceso puede resumirse de la siguiente manera:

Para iniciar el proceso, previa declaración de la visión, se determinan los prospectos de países a los cuales se les hará el análisis externo, donde pueden utilizarse criterios como la cercanía física o psíquica (cultural) recomendados por ^{Cerviño (2014)} y parte del modelo Uppsala u otros como la existencia de acuerdos internacionales, la importancia exportadora, el tamaño del mercado (por población o por volumen del PIB), por nivel de ingreso (para ajustar el producto mediante la elasticidad ingreso), o por razones estratégicas (entrada temprana).

Además, entre las posibles herramientas que suelen utilizarse en el proceso se encuentran matrices de recolección de información (matriz de evaluación de factores externos [EFE], matriz de evaluación de factores internos [EFI]), de análisis (matriz DOFA, perfil competitivo, cinco fuerzas de Porter 5F, o BCG) y de evaluación (preselección o atractividad).

Estrategias de internacionalización

Toda empresa que desee internacionalizarse debe conocer las estrategias que puede aplicar y desarrollar en su plan de mercadeo o plan estratégico. Con estas estrategias la empresa competirá en los mercados internacionales y adquirirá una ventaja competitiva frente a las demás organizaciones (^{Quintero, 2018}).

Lo anterior se da porque las empresas que ingresan a mercados internacionales se enfrentan a ciertos riesgos que son diferentes en el mercado nacional (^{Virglerova et al., 2020}). Así mismo tienen un entorno muy dinámico y cambios constantes que afectan la competitividad y la toma de decisiones de los gerentes, por lo cual al tener en cuenta las estrategias internacionales se pueden contrarrestar estas amenazas (^{Borocki et al, 2019}).

Las empresas, al momento de pensar en aplicar estrategias de internacionalización, primero deben estudiar sus capacidades internas, experiencia internacional, capacidades domésticas, conocimientos y conexiones, es decir, realizar un diagnóstico completo de los factores internos y externos de la organización (^{Santangelo & Stucchi, 2018}).

Después de hacer su respectivo diagnóstico puede aplicar diferentes estrategias de internacionalización como grupos empresariales, pues, de acuerdo con la investigación de ^{Aguilera et al. (2020)}, las empresas -al celebrar asociaciones o alianzas con otras del mismo sector- consiguen contribuir mediante sus capacidades internas. Estos grupos empresariales logran fortalecer los procesos de internacionalización desde la reputación, los recursos y capacidades de algunas empresas (^{Mukherjee et al., 2018}).

De igual forma, las empresas pueden crear estrategias con base en su forma de ingreso; primero, por exportación, que tiene como ventaja la fabricación propia del producto; segundo, por proyectos "llave en mano" cuando la empresa entrega cada detalle del proyecto a un cliente extranjero incluyendo planta física, tecnológica o demás dependiendo del contrato; tercero, mediante una licencia que concede los derechos de cierta propiedad (fórmulas, procesos, diseños, marcas) durante un periodo específico; cuarto, por medio de una licencia para vender la propiedad intangible de acuerdo con unos estándares y normas; quinto, a través de joint ventures cuando la empresa quiere establecer una propiedad colectiva entre dos o más empresas; y por último, mediante subsidiarias con propiedad absoluta donde la empresa puede llegar como una nueva operación a un país o adquirir una empresa establecida en ese país para promover sus productos (^{Aguilera et al., 2020}).

Con las anteriores formas de entrada a un país y realizando un diagnóstico de los factores internos y externos, la empresa puede analizar los recursos y las capacidades para generar estrategias acordes con los objetivos establecidos.

Estudios llevados a cabo por ^{De Beule y Sels (2016)}, y ^{Gubbi y Elango (2016)}, aconsejan que los países subdesarrollados implementen estrategias de alianzas para llegar a las economías desarrolladas y con ello obtener las capacidades, los recursos y la competitividad necesarios para ingresar de manera rápida y rentable a estos países.

Algunos autores afirman que las empresas con un enfoque de internacionalización deben desarrollar estrategias que fomenten la generación de alianzas o redes a través del modelo Uppsala desarrollado por ^{Johanson y Vahlne (2008)}, modelo que actualmente es muy utilizado (^{Osano, 2019}). Por medio de este modelo se estudia el estado actual del mercado, las decisiones de cambio y actividades actuales para concretar estrategias que fortalezcan la organización y con ello invertir recursos en mercados que ya conocen y donde ya tienen participación (^{Quintero, 2018}). Con este modelo se da una internacionalización progresiva, porque la empresa empieza desde una exportación propia, pasa por una exportación con apoyo de un agente, luego por una subsidiaria y culmina con una empresa productora en el extranjero (^{Osano, 2019}).

Otros autores presentan una propuesta contraria y demuestran como la internacionalización aporta a las estrategias de la organización (^{Aguilera et al., 2020}), teniendo en cuenta que las estrategias son definidas por los altos mandos de la organización de acuerdo con las tendencias del mercado, la competencia y factores que afecten el entorno (^{Quintero, 2018}).

Para ^{Osano (2019)}, las empresas deben implementar estrategias de mezcla de mercadeo, porque logran competitivi-dad a través del producto, distribución, promoción o precio con un plan de marketing internacional sólido.

Estrategias de competitividad de Porter

Para especialistas como Porter (2008, citado por ^{Quintero, 2018}) es de valor que las organizaciones con enfoque internacional deban tener claro el proceso, la ventaja competitiva y las estrategias de competitividad con el fin de apoyar a la organización en el momento que presente problemas o cambios en los mercados internacionales.

Está demostrado que las estrategias competitivas aportan positivamente en el desempeño de las empresas y con ellas logran una ventaja competitiva frente a competidores nacionales o internacionales (^{Djastuti et al., 2020}). Porter menciona tres estrategias competitivas: diferenciación, liderazgo de costos y estrategia de enfoque.

La primera - diferenciación- se centra en resaltar, innovar o desarrollar un producto que sea percibido como único en el mercado y atractivo para los consumidores. La segunda estrategia -liderazgo de costos- se basa en conseguir costos inferiores a los de la competencia, pero manteniendo la calidad y producción según las exigencias de los clientes. Y la última -la estrategia de enfoque- consiste en escoger un segmento o nicho de mercado que los competidores no tienen en cuenta y emplear otra estrategia como la diferenciación o liderazgo de costos (^{Djastuti et al., 2020}).

Estas estrategias aportan a las empresas para llegar a nuevos mercados internacionales y conseguir una ventaja competitiva en estos nuevos segmentos (^{Schiele et al., 2014}). Adicionalmente, aunque las estrategias competitivas logren beneficios importantes, estas se deben complementar con estrategias internacionales como las alianzas corporativas (^{Djastuti et al., 2020}), pero la elección estará en función del análisis interno y externo.

Matriz BCG

Las empresas que tiene interés de internacionalizarse utilizan la matriz de crecimiento-participación de Boston Consulting Group (BCG Matriz) como técnica de planificación estratégica en mercados internacionales (^{Madsen, 2017}). Esta matriz BCG se creó en 1963 por Bruce Henderson, a través de los resultados de varias consultorías y experiencias prácticas (Morrison & Wensley, 1991, citados en ^{Madsen, 2017}).

Con la matriz se pretende relacionar la empresa y el mercado, clasificando las unidades de negocio o productos en función de su tasa de crecimiento y cuota de mercado (^{Schrippe, Back, Weise, & Kovaleski, 2013}) y por tanto se trata de una matriz que muestra la atractividad de los mercados. Después de que Henderson determinara la matriz BCG y la aplicara en las organizaciones, logra un éxito que hoy la clasifica como una de las mejores técnicas de planificación estratégica en la gestión de las empresas (^{Madsen, 2017}). En el 2005 para Ambrosio y Ambrosio (citados por (^{Schiele et al., 2014}) la matriz es considerada como el modelo de cartera más utilizado por su aplicación en las empresas que comercializan diversos productos y su aporte en la gestión de tesorería e inversión.

Más adelante, en el 2011, la matriz fue escogida por Harvard Business Review como uno de los modelos más influyentes que cambiaron el pensamiento estratégico y lograron modificar la gestión en las organizaciones (^{Ovans, 2011}). Posteriormente, ^{Schiele et al. (2014)} estudian la matriz y descubren que dos tercios de las empresas más grandes en países desarrollados aplican la matriz BCG en su planificación estratégica, aunque también hacen modificaciones y son conscientes de los defectos de la misma.

Según ^{Madsen (2017)}, ^{Gutã (2017)} y ^{Schiele et al. (2014)}, la matriz:

La matriz BCG tradicional tiene dos ejes que son crecimiento del mercado y participación de mercado. Sobre estos dos ejes se clasifican las unidades de negocio de la empresa en los cuatro cuadrantes (^{Sutha & Dharmadasa, 2011}). Cada cuadrante tiene una representación: vaca, estrella, interrogante y perro.

La vaca hace referencia a las unidades de negocio que tienen alto rendimiento, ya son reconocidas en el mercado y mantienen su tasa de crecimiento del mercado, logran generar grandes ganancias a la organización. La estrella tiene tanto alta participación de mercado como alta tasa de crecimiento, por lo cual genera gran cantidad de efectivo y ganancias; logra que a los productos de tipo estrella se les aplique diversidad de estrategias como un desarrollo de mercado, penetración de mercado o desarrollo de producto. El cuadrante interrogante tiene una baja participación, pero alto crecimiento, por lo cual la empresa puede invertir en estas unidades de negocio para lograr una participación de mercado y seguir creciendo hasta convertirse en vaca o estrella. El cuadrante perro tiene baja participación y bajo crecimiento, la empresa puede desinvertir en esa unidad y sacarla del mercado ya que no genera rentabilidad para la empresa (^{Sutha & Dharmadasa, 2011}).

Después de determinar en qué cuadrante está cada unidad, se pueden aplicar diferentes estrategias como cosechar, desinvertir, mantener o invertir (Kotler, 2010, citado en ^{Sutha & Dharmadasa, 2011}).

Ahora bien, con los años la matriz BCG ha tenido cambios. Dentro de las investigaciones realizadas en los últimos años está la de ^{Schiele et al. (2014)}, que utiliza la matriz BCG para determinar qué unidades de negocio se deben internacionalizar en una empresa, cambia el eje de participación de mercado por competitividad nacional, manteniendo el eje de crecimiento del mercado. Esto fue aplicado en el caso TATA, la empresa internacional más grande de la India, para verificar la viabilidad de esta nueva matriz.

Con este estudio de TATA se identificaron las unidades de negocio que pueden internacionalizarse y aplicar las estrategias competitivas de Porter teniendo presente las ventajas competitivas geográficas que pueda utilizar para aplicar en el otro país. Así mismo, se concluye que con mayor estabilidad y competitividad nacional, se puede obtener una mayor competitividad internacional (^{Schiele et al., 2014}).

La investigación de ^{Sutha y Dharmadasa (2011)} utiliza la matriz para analizar el mercado de exportación de té en Sri Lanka. Esta investigación utiliza los datos sobre las exportaciones de té y dónde se ha comercializado. Se concluyó que destinos como el Oriente Medio, Rusia, Holanda, entre otros, tienen un crecimiento de mercado del 7.9 %. Así mismo, se descubrieron nuevos mercados estrella como Siria, Hong Kong Libia, Jordania. Con estos países, los autores recomiendan estudiar los factores del entorno de cada país y analizar las estrategias de producto, precio, marca y promoción con el fin de tener éxito en esta exportación (^{Sutha & Dharmadasa, 2011}).

Con lo anterior se pueden evidenciar algunos casos de éxito en el uso de la matriz BCG, su enfoque y aportes a las empresas que tienen interés en internacionalizarse, así como la posibilidad de adaptarla para evaluar la atractividad de los mercados.

Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto es una herramienta que aporta en la gestión y toma de decisiones del área de marketing. De acuerdo con la etapa en la que se presente el producto dentro del ciclo de vida, se establecen ciertas estrategias en la mezcla de mercadeo que pueden aportar al crecimiento y rentabilidad de la empresa (^{Fhrizz & Fajardo, 2021}).

Esta herramienta ubica el producto dentro del periodo de tiempo en que se encuentre frente al mercado. Cada producto pasa por cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive (^{Bednarek & Parkes, 2021}). En la etapa de introducción se habla de productos nuevos que son lanzados al mercado y deben darse a conocer al consumidor. En crecimiento, los consumidores aceptan el producto y la empresa debe generar un plus o invertir para expandir su mercado. Para la etapa de madurez, el producto ya presenta una estabilidad en el crecimiento y participación del mercado, por lo cual la empresa puede desarrollar innovación en el producto para generar mayores ventas. Por último, en la etapa de declive se analiza si el producto requiere una innovación, cambios o sacarlo del mercado (^{Zhang & Wei, 2021}).

Diferentes autores señalan que esas etapas no son suficientes y deberían incluir otros elementos como concepto, diseño, fabricación, distribución, cliente, fin de vida útil (^{Fryer, 2017}-2018). Otros mencionan que el ciclo de vida del producto debería implicar al consumidor, ya que él puede alargar la vida del producto por medio de otros usos, reutilización o reciclaje, para tener así las etapas de desarrollo, crecimiento, madurez, declive, reutilizar, reparar, remanufacturar, reciclar y desechar (^{Bednarek & Parkes, 2021}), lo que aporta a la eficiencia de los materiales, ahorro de energía y control de la contaminación (^{Zhang & Wei, 2021}).

Aunque el ciclo de vida del producto ha sido criticado y modificado, sigue siendo una herramienta útil para las organizaciones y puede aportar en el momento de estudiar el producto (^{Bednarek & Parkes, 2021}).

Preselección de países

Se tomaron los 10 países con mayores importaciones de miel en 2019.

Análisis externo del país prospecto

La principal herramienta que se utiliza para analizar el ambiente externo de los países es la construcción de la matriz de EFE, que acude a los factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos y ambientales. ^{Cerviño (2014)} recomienda un análisis de factores económicos, demográficos, culturales, sociales y legales; sin embargo, el autor enfatiza en los factores económicos y demográficos como análisis básico.

Como análisis básico, esta investigación muestra los indicadores de crecimiento de la población, el crecimiento del PIB y del PIB per cápita.

Análisis interno

Este análisis no se aborda en el presente documento, sino que le corresponde a cada empresario, para lo cual se recomienda utilizar una matriz de evaluación EFI, la cual evalúa las capacidades directiva, financiera, del recurso humano, tecnológica y competitiva.

En cuanto a la capacidad directiva es importante verificar que se cuente con una visión que propenda a la internacionalización y voluntad y compromiso del nivel estratégico para hacer realidad dicho esfuerzo. En las demás capacidades es importante responder las siguientes preguntas:

Selección de mercados prospecto

La matriz de preselección de mercados es una herramienta muy utilizada para elegir el o los países que mejor se ajustan a ciertos factores clave de éxito y es recomendada tanto por ^{Cerviño (2014)} como por ^{Martínez y Lombana (2013)}. Esta matriz facilita la comparación de diferentes países frente a factores priorizados mediante la asignación de un peso relativo y una calificación. Los países se ordenan según la puntuación ponderada que obtengan, siendo el país de mayor puntuación el que representaría el mejor prospecto para la internacionalización.

Por su parte, la matriz de atractividad propuesta posiciona los diferentes países en cuadrantes que siguen el ciclo de vida del producto y que se pueden analizar según la capacidad de la empresa para atender los mercados en cada uno de ellos, es decir, permite relacionar la evaluación interna y externa.

Variables y criterios de la matriz

Como ejes de la matriz se encuentran las variables de consumo per cápita y crecimiento del mercado, representado por el consumo aparente.

El consumo aparente (CA) es una aproximación a la demanda total del mercado y se puede determinar como la suma de las cantidades en la producción (Q) y las importaciones (M), menos las exportaciones (X). La variación de existencias (AE) es la diferencia entre los inventarios final e inicial.

Una vez se tiene el consumo aparente, se calcula la tasa de crecimiento promedio para un periodo no inferior a tres años.

El consumo per cápita corresponde al cociente entre el consumo aparente y la población total del país (CPC=CA/N). Este indicador representa la cantidad promedio que una persona consume al año, pero cuando no se tienen datos de cantidades, se puede sustituir por gasto promedio o gasto per cápita.

Los puntos medios de la matriz corresponden al promedio del consumo per cápita (CPC) y crecimiento de la demanda para el grupo de países, un país de referencia o el promedio mundial.

De acuerdo con lo descrito por ^{Castro (2018a)} (Figura 1), el país prospecto puede ubicarse en una de las etapas del ciclo de vida del producto, según los siguientes criterios:

Fuente: ^{Castro (2018)}

Figura 1 Diseño de la matriz de atractividad.  

Una vez se hayan evaluado las capacidades de la empresa para asumir el esfuerzo de la internacionalización, el siguiente paso consiste en definir la estrategia competitiva para ingresar al mercado y posicionarse. La matriz se adapta para ubicar a cada país en función de la posibilidad de pagar un precio mayor o menor al promedio del mercado.

En este caso, se denomina matriz de competitividad y ubica a cada país según la estrategia que puede aplicarse para el ingresar a su mercado, así:

Aquellos países que pagan precios por encima del precio promedio internacional pueden abordarse con una estrategia de diferenciación o enfoque por diferenciación y quienes pagan por debajo se abordarían con costos o enfoque por costos.

Construcción de la matriz

Los datos obtenidos para el grupo de países permiten ubicar a cada uno de ellos en el cuadrante de la matriz; se añade el tamaño de las importaciones de cada país con respecto al total mundial para ilustrar el potencial de cada mercado (tamaño de los círculos en la matriz). Colombia se anexa para comparar su posición con respecto a los países prospecto.

La matriz se construye tanto para el año 2015 como para el 2019, lo que ayuda a comprender la evolución que haya podido tener el mercado en ese lustro.

Preselección de países prospecto

El criterio de selección son los 10 principales importadores para el año 2019. La base de datos de la FAO muestra que Estados Unidos es, de lejos, el primer importador mundial de miel natural con 189 000 toneladas, seguido por Alemania (82 000 toneladas) y Reino Unido (48 000 toneladas). El último del grupo de 10 países es Arabia Saudita con 18 000 toneladas (Tabla 1).

Análisis externo del país prospecto

Al consultar la base de datos del Banco Mundial, se pueden analizar los grupos de países con cada una de estas variables cuantitativas.

La Figura 2 muestra que mientras Arabia Saudita tiene una tasa de crecimiento demográfico de 1.7 % anual, Japón, Italia y Polonia tienen tasas de crecimiento negativas, lo que es importante de considerar debido a las preferencias de los grupos poblacionales, pues es más probable que en las naciones con tasas de crecimiento más bajas o negativas, la población adulta y mayor sea la mayoría y ello impone usos y costumbres especificas con respecto al consumo de bienes y servicios; además, dependiendo del producto, será más conveniente ingresar a uno u otro de los países analizados.

Fuente: ^{Banco Mundial (2021)}

Figura 2 Crecimiento del PIB y crecimiento de la población a 2019 en porcentaje. Principales importadores de miel natural. 

Un segundo análisis que vale la pena realizar para la identificación de países prospecto es el del crecimiento del PIB. La Figura 2 muestra el indicador para el grupo de países, donde Polonia mostró el mejor resultado con el 4.7 % de crecimiento y Arabia Saudita y Japón el menor con 0.3 %. Este indicador es importante al considerar que los países en desarrollo son aquellos que, normalmente, tienen las mayores tasas de crecimiento y por tanto son los que aún poseen mercados atractivos para la entrada a nuevas empresas.

Finalmente, un análisis básico incluye el análisis del PIB per cápita, ya que ello indica el grado de desarrollo y también la capacidad de compra que puede tener un habitante promedio. Cuanto mayor sea el ingreso o PIB por habitante, se tiene la percepción de que dicho consumidor preferirá productos más procesados o que posean una mayor propuesta de valor, mientras que aquellos que tienen un indicador menor tendrán preferencia por productos menos procesados y cuya propuesta de valor no esté enfocada en la diferenciación.

La Figura 3 muestra que de los 10 principales importadores, Estados Unidos, Alemania y Bélgica tienen el mayor indicador, mientras que Polonia y Arabia Saudita tiene los indicadores más bajos.

Fuente: ^{Banco Mundial (2021)}

Figura 3 PIB per cápita. Principales importadores de miel.  

Clasificación de países prospecto

La clasificación de los países seleccionados se realiza a través de la matriz de atractividad y competitividad, la cual parte del cálculo del consumo aparente, el consumo per cápita y el precio promedio internacional de las importaciones.

Consumo per cápita

El consumo aparente se divide en la población de cada país para calcular el consumo per cápita; además, se agregan los datos de valor de las importaciones para calcular el precio unitario de cada kilogramo de miel, datos que se utilizarán en la matriz de atractividad al revisar la estrategia competitiva.

Para el 2015, el consumo per cápita en Alemania fue de 1,012 kilogramos por persona al año y bajó en el 2019 a 0,97 kg. Para el grupo de países de referencia el consumo per cápita promedio fue de 0,64 kg/persona en 2015 y 0,65 kg/persona en 2019 (valor medio de la matriz).

Construcción de la matriz

El cálculo de indicadores para los años analizados se muestra en la Tabla 4, la cual facilita la ubicación de los países en las respectivas matrices.

La Tabla 4 muestra que, mientras en el mundo el consumo per cápita en el 2015 era de 0,3 gramos por persona al año y disminuyó a 0,27 gramos en el 2019, el consumo per cápita de los 10 principales importadores pasó de 0,64 a 0,65 kg/ persona/año, siendo Alemania y Polonia los de mayores niveles de consumo.

En la Figura 4 se posicionan los países en cada uno de los cuadrantes. Colombia queda en la etapa de introducción y no varía mucho su posición en el lustro analizado, siendo el país de origen. Italia pasa de un país en etapa de introducción a la etapa de obsolescencia, mientras que Japón cambia de obsolescencia a introducción entre el 2015 y el 2019.

Figura 4 Matriz de atractividad del mercado. Miel natural. 

En la etapa de crecimiento se mantienen Polonia, Francia, Reino Unido, España. Alemania pasa de la etapa de crecimiento a la de madurez, donde se mantiene Estados Unidos durante el periodo analizado.

En la etapa de obsolescencia se encuentran Bélgica y Arabia Saudita, aunque este último se muestra pasando a la etapa de introducción.

Si se asume que la etapa de crecimiento es la mejor etapa para ingresar, los mercados que tendrían el mayor potencial de desarrollo para la inter-nacionalización serían Francia, Reino Unido, España y Polonia; también se puede incluir a Alemania y Estados Unidos en este grupo, aunque ya se encuentran más en la etapa de madurez, es decir, con mercados ya consolidados. ^{Franco et al. (2011)} señalan a España, Alemania, Francia e Italia como los mejores mercados europeos para la exportación de miel, ya que, a pesar de ser grandes productores, no logran satisfacer su demanda interna que es de alto consumo per cápita.

Estrategia competitiva y de internacionalización

La estrategia competitiva (diferenciación, liderazgo en costos o enfoque), puede identificarse a partir de la posibilidad de que el cliente pague por debajo o por encima del precio promedio internacional (cociente entre el valor de las importaciones y la cantidad). La Tabla 4 muestra que entre el 2015 y el 2019, el precio promedio internacional bajó desde los USD 3,2 a los USD 2,8 por cada kilogramo importado por el grupo de 10 países seleccionados e incluso es menor al precio promedio internacional en el mundo.

De acuerdo con la Figura 5, los países que pueden abordarse mediante una estrategia de diferenciación serían Alemania y Francia, mientras que Estados Unidos pasa de ubicarse en el cuadrante de diferenciación al de liderazgo en costos, donde también se ubican países como Reino Unido, España y Polonia.

Figura 5 Matriz de competitividad. 

Los países para abordar mediante una estrategia de enfoque por diferenciación o segmentación son Arabia Saudita, Japón e Italia.

El país que no es buen prospecto sería Bélgica. Colombia también ocupa esta posición en el 2019, por lo que no es un buen prospecto para la internacionalización como destino, pero sí lo es como origen del producto, ya que mientras aumenta su consumo interno puede obtener mejores precios en el mercado externo.

Como se señaló antes, ^{Castro y Callejas (2021)} dicen que Colombia puede internacionalizar sus empresas a través de enfoque por diferenciación, debido a que "su productividad es baja pero su precio aparente es alto, lo que indicaría que su utilidad no la obtiene por vender grandes volúmenes, sino por encontrar un nicho que pague bien sus características diferenciadoras" (p. 40) y por tanto le será conveniente ingresar a mercados ubicados en el cuadrante de introducción y crecimiento.

En cuanto a la estrategia de internacionalización, esta dependerá de los resultados del análisis interno y de su cruce con los hallazgos del análisis externo de los países prospecto en función de la atractividad y de su competitividad. ^{Matías (2015)} menciona tres etapa de la internacionalización a través del enfoque estratégico: "análisis de los factores, formulación de la estrategia e implantación de las mismas" (p. 43), por lo que una vez se tenga definido el potencial de los países y revisado el enfoque competitivo más adecuado para cada uno de ellos, la estrategia de internacionalización dependerá mucho de las capacidades internas, en especial de la directiva, su decisión y disposición a implementarla.

Al explicar el modelo ecléctico de Dunning, ^{Matías (2005)} expone tres pasos para definir la estrategia de inter-nacionalización: ventaja competitiva, factores de localización y ventajas de la internacionalización.

Desde este punto de vista se liga la estrategia de internacionalización a la posibilidad de explotar una ventaja competitiva; si esta se evidencia desde el análisis de capacidades, la empresa se internacionaliza por las licencias o franquicias si no encuentra ventajas de hacerlo de manera directa, en caso contrario evaluará la ventaja de localización (condiciones y facilidad para instalarse) para incursionar en el mercado a través de filiales, y si no es así, optará por la exportación (Figura 6).

Fuente: ^{Matías (2015)}

Figura 6 Modelo ecléctico de Dunning.  

Inversión extranjera directa

^{Hellriegel et al. (2002)} complementan estas estrategias con las alianzas estratégicas mediante join ventures y con nuevas formas de hacer negocios como las maquilas y el outsourcing de la estrategia global, para lo cual las clasifican en función del volumen de ventas por obtener y la complejidad de la organización. Esta visión se asimila a la postura teórica del modelo Uppsala, en la cual la empresa se internacionaliza de manera paulatina, iniciando en aquellos países con escasa distancia psíquica, generalmente a través de exportaciones, para luego ampliarse a otros mercados y con nuevas estrategias de negocios a medida que adquiere experiencia y confianza (^{Matías, 2015}).

Fuente: ^{Hellriegel et al. (2002)}

Figura 7 Estrategias de internacionalización.  

Se observa que la exportación puede realizarse por empresas de muy baja complejidad, es decir, con escasa estructura organizacional, tal es el caso de una persona natural o de la mayoría de los productores de miel en Colombia. Así mismo, el volumen de ventas puede ser bajo, por lo que se plantea como la estrategia que facilita la adquisición de experiencia.

Por otra parte, las estrategias de multinacional pueden ser asumidas por grandes empresas con complejas estructuras organizacionales, pero también ello requiere altos volúmenes de ventas para cubrir los costos asociados a su operación. La estrategia global es dirigida por una gran empresa de alcance mundial, pero las empresas locales pueden participar de la cadena de valor (Figura 7).

Para ^{Cerviño (2014)}, la forma de entrada a mercados internacionales depende de cuatro elementos fundamentales: la posibilidad de exportar o producir en el mercado destino, la posibilidad de asumir la propiedad y el control de las actividades en el mercado objetivo, el ritmo de expansión y crecimiento en el mercado objetivo, y la cantidad de recursos e inversión que puede asumir la empresa en sus actividades externas.

Recomendaciones para el plan de mercadeo

El plan de mercadeo es una respuesta estratégica a los mercados que la empresa asume para afrontar su entorno externo, de tal manera que el lector puede tomar, de lo aquí expuesto, aquellos elementos que le sean de utilidad para la construcción de su plan, según las capacidades de la empresa y de las características de su producto.

Los elementos se toman aquí desde lo teórico como una recomendación, aportando algunos aspectos requeridos para enriquecer el caso de estudio, ya que la finalidad del artículo no es analizar específicamente una empresa o productor, sino identificar y clasificar los países prospecto para la internacionalización de los productores apícolas. En este sentido, la posición que ocupan los países en la matriz de atractividad y competiti-vidad facilitará la construcción del plan de mercadeo de cada empresario.

Segmento

Es la parte del mercado objetivo que la empresa puede atender de manera eficaz a partir de sus recursos y capacidades, y puede definirse en función de los criterios geográficos, demográficos, psicográficos y conductuales. "Un segmento de mercado es un grupo de clientes que comparten necesidades, comportamiento de compra y características de identificación" (^{Best, 2007}, p. 141).

Para ^{Kotler y Armstrong (2008)}, el proceso facilita el posicionamiento del mercado al surtirse tres pasos: segmentación (identificar las bases y desarrollar los perfiles del segmento), definición del mercado meta (determinar lo atractivo del mercado y seleccionar el segmento), y posicionamiento (desarrollar el posicionamiento y la mezcla de mercadeo).

En el caso de la miel natural, Francia se posiciona como el país de mayor potencial por atractividad y competitividad al mantenerse en el cuadrante de crecimiento en las dos matrices y en los dos periodos analizados (2015 y 2019), adicionalmente, es un país de alto ingreso per cápita, aspecto por considerar a la hora de proponer una estrategia de diferenciación.

Al aplicar la segmentación geográfica se podría elegir a la ciudad de París como entrada al mercado francés. Para el 2019 la ciudad contaba con una población de 2 161 000 habitantes (^{Data Commons, 2019}), que al considerar la gran metrópoli denominada "Gran París" la población superaría los 6,5 millones de personas (^{Estañol, 2016}).

Como preferencias (aspecto psico-gráfico), si la estrategia es nicho o diferenciación (recomendada para el caso del productor colombiano)¹, ^{Prochile (2013)} encontró que el 75 % de los consumidores franceses compraría un producto si este aporta a la salud, que un 68 % lo adquirirá si tiene sellos de calidad y el 61 % compraría si el producto está clasificado en la categoría de comercio justo.

La demanda del segmento puede determinarse a través de la fórmula de demanda descrita por ^{Castro (2018b)}, en la cual se multiplica el consumo per cápita (Cpc) por la frecuencia del consumo (f), las preferencias (G) y la población (N).

El consumo per cápita se toma del valor calculado en la matriz de atractividad y competitividad para el país elegido; la frecuencia corresponde al número de veces que dicho consumo se repite en el año (en este caso, una vez al ser datos anuales), las preferencias están dadas por elementos diferenciadores que quieran ofrecerse y que son importantes para los consumidores (variables de segmentación psicográfica y conductual); la población corresponde al total de la población del mercado específico de entrada o mercado meta, aunque se puede complementar con segmentación por aspectos demográficos para depurarla y tener una cifra más ajustada a la realidad.

Con los datos recolectados, la demanda sería de 442 toneladas para el 2019. Esta demanda es la base para la planeación del cubrimiento, por lo que puede usarse para calcular la cuota por alcanzar a partir de la capacidad actual del productor y trazar objetivos de penetración del mercado y crecimiento del mismo.

Posicionamiento y participación o cuota de mercado

El posicionamiento corresponde al lugar que ocupa la marca en la mente del consumidor, aspecto que influye en la decisión de compra y en la fidelización, por lo que una buena comunicación es fundamental para lograr un lugar privilegiado con respecto a la competencia. "La posición de un producto es la forma en que los consumidores definen el producto con base en sus atributos importantes" (^{Kotler & Armstrong, 2008}, p. 185) para diferenciarlos de la competencia, siendo la marca el elemento que más destaca.

El posicionamiento puede ser lento o rápido dependiendo de la inversión en promoción y publicidad, y de la estrategia de internacionalización. Por ejemplo, se tiene un rápido posicionamiento con la adquisición o alianza con empresas locales o mediante la creación de filiales en el país destino, para garantizar el control del plan de mercadeo, pero si se elige la exportación, el posi-cionamiento será lento, más aún cuando se incluyan intermediarios en el canal que hacen perder la comunicación con el consumidor. En este sentido, sería recomendable que el productor nacional lograra una buena negociación mediante contratos de compra que tengan cláusulas claras acerca de los costos y alcance de actividades de mercadeo y la retroalimentación de los resultados.

En cuanto a la participación o cuota, esta puede calcularse a partir de la capacidad de producción que tenga disponible la empresa para la internacionalización (capacidad ociosa), así, por ejemplo, si la empresa cuenta con un total de 12 toneladas anuales de miel de abejas disponible, la cuota de mercado sería igual a 2.7 % de la demanda del segmento (12/442).

Producto

La propuesta de valor es la "mezcla completa de beneficios con base en los cuales se posiciona" (^{Kotler & Armstrong, 2008}, p. 188). Para ^{Best (2007)}, la creación de valor inicia con el análisis del cliente (aspectos psico-gráficos y conductuales) y continúa con el análisis de la competencia para definir los beneficios que añaden valor (del producto, de la marca y de los servicios asociados), el precio que lo capta y las posibles estrategias para reducir costos que permitan obtener los márgenes deseados.

En cuanto al producto, la decisión en internacionalización tendrá que ver con la posibilidad de estandarizarlo o adaptarlo, lo cual dependerá de las posibilidades tecnológicas de la empresa, pero en especial, de las características culturales del cliente y de las restricciones legales del mercado objetivo, ya que cuanto menos distancia psíquica haya y más abierta sea la economía, el producto podrá ser más estandarizado. En el documento de mercadeo internacional de la ^{Feria Online (s.f.}, p. 4) un producto estandarizado se logra con economías de escala en producción e investigación y desarrollo, y podrá competir de manera global; sin embargo, cuando no se tienen esas características, se optará por adaptación a diferentes condiciones de uso o patrones de consumo, superando así las barreras técnicas o legales para hacer frente a la competencia local, estrategia que es adecuada cuando se habla de diferenciación o enfoque.

Para el caso de la miel colombiana, ^{Castro y Callejas (2021)} concluyen que, para lograr la diferenciación, los productores deben mejorar en cuanto a "integración de la cadena productiva, el aumento de la tecnificación y el incremento de la divulgación" (p. 41), por lo que deberán contar con acompañamiento institucional del Estado y la academia para realizar los ajustes al producto, encontrar clientes nacionales e internacionales, y cumplir con la normatividad sanitaria requerida para la exportación, aspecto que refuerzan ^{Laverde et al. (2010)} recomendando la posibilidad de innovar en productos y servicios de alto valor agregado para captar la mayor parte de la disponibilidad a pagar de mercados sofisticados como los clasificados anteriormente.

^{Murillo y Velandia (2014)} resaltan que algunos exportadores han realizado un incremento del valor agregado en el mercado estadounidense vendiendo miel monofloral, orgánica certificada o kosher con una diferenciación en el envase; mientras que ^{Franco et al. (2011)} para el mercado español y ^{Pedraza (2019)} para el mercado alemán, recomiendan vender el producto sin mayor diferenciación, tratando de asimilarse a las mieles de otros países para captar clientes ya existentes, aun así, proponen mayores precios, lo cual es contradictorio cuando se compite con exportadores líderes en costos y de amplia experiencia.

Desde este punto de vista, se entiende que existe un alto potencial para crear valor a través de diferenciación con acciones como la denominación de origen (por localización, por comunidad o por origen floral), la calidad (cumplimiento de normas técnicas), el comercio justo (certificado) y la transformación (alimentos funcionales y bebidas alcohólicas) (^{MADR, 2015}); vale decir que la denominación de origen y el comercio justo o sellos verdes son las más recomendadas.

Precio

El precio final surge de la confluencia de los objetivos y costos organizacionales, las presiones de la competencia y la aceptación del cliente, por lo que su determinación debe ser cuidadosa para que permita captar el valor propuesto en la estrategia anterior.

Para negocios internacionales, el precio consta de dos factores: los internos, constituidos por los costos de producción y operación de la empresa, y los externos, que están formados por los costos logísticos y de mercadeo internacional.

Para que el precio sea competitivo, al ser nacionalizado por la tasa de cambio y los costos aduaneros en el país destino, no deberá alejarse mucho de aquella competencia que tenga la misma estrategia competitiva, es decir, que si la estrategia es diferenciación, el precio no sea muy alto con respecto a las marcas más notorias, y si es por costos, que el precio no sea muy bajo con respecto a las marcas globales, esto con el fin de no afectar significativamente el posicionamiento y la obtención de beneficios.

En la práctica, el precio internacional está en función de los Incoterms, donde se incluyen los costos y responsabilidades de cada parte en el negocio internacional de exportación, no obstante, si se utiliza otra estrategia de internacionalización, se deberá hacer un análisis similar. De manera ilustrativa se exponen los Incoterms más comunes.

En cuanto al precio, ^{Murillo y Velandia (2014)} analizaron la competencia de productores de miel de abejas que también exportan a Estados Unidos a precios entre los USD 5,79 y los USD 7,29. Para España los precios se calcularon de acuerdo con el transporte, distribución y costos de la producción en USD 15 por kilo (^{Franco et al., 2011}), mientras que ^{Pedraza (2019)} establece precios desde los €3 a los €5,5 en Alemania.

Para las exportaciones colombianas en general, el precio aparente o precio promedio internacional de la miel colombiana (USD 9,8/kg en 2018, según ^{Castro & Callejas, 2021}) fue muy superior al precio promedio de importación de los 10 principales clientes clasificados en este estudio (USD 3,2), lo que implica que cubrir mercados por diferenciación le ha reportado una mejor propuesta de valor a las mieles nacionales en el mercado externo, sin embargo, no hay que olvidar que los costos de logística internacional afectan el precio al consumidor y la ganancia del productor, por lo que se recomienda hacer un estudio de costos meticuloso para el mercado elegido, en este caso a París, Francia.

Plaza

Para la planeación de la plaza tiene mayor importancia la ubicación o cubrimiento de los detallistas o puntos de venta, pero esto deberá ajustarse a la capacidad de la empresa y al mercado, por lo que se recomienda profundizar en los modelos como el de Dunning y sus posteriores complementos con el fin de orientar la selección de la estrategia de internacionalización más adecuada, ya que habrá que considerar los posibles intermediarios y su incidencia en variables de mercadeo como es el precio.

Autores como ^{Murillo y Velandia (2014)}, ^{Franco et al. (2011)} y ^{Pedraza (2019)} aconsejan seleccionar un importador-distribuidor en el país destino que tenga el cubrimiento adecuado y que conozca el mercado. Por lo tanto, se recomienda entrar al mercado a través de exportación indirecta con un importador reconocido en Francia, ello permitirá conocer el mercado y adquirir la experiencia necesaria para la posterior exportación directa a tiendas o establecimientos especializados, tal como lo menciona ^{Matías (2015)} cuando hace referencia al modelo Upsala (comprometer mayores recursos en internacionalización a medida que se adquiere experiencia).

Promoción

La estrategia de comunicación es la que facilita y garantiza el posicionamiento de la marca de la empresa, pero su gestión y control estarán a cargo del responsable en el país destino. Es entonces importante determinarla a partir de la estrategia de internacionalización o incluirla en la negociación que se dé entre las partes.

Las empresas que optan por licencias, franquicias, aliadas o filiales, generalmente imponen condiciones de promoción y publicidad a sus contrapartes, casi siempre manejan estándares globales de comunicación. Las empresas que adaptan sus productos a los mercados locales deberán también adaptar sus estrategias de comunicación para transmitir el mensaje apropiado.

En el caso de la miel, la promoción deberá estar enfocada en comunicar la propuesta de valor. ^{Castro y Callejas (2021)} invitan a incorporar buenas prácticas apícolas y gestión ambiental sostenible, mientras que ^{Laverde et al. (2010)} encuentran en la producción de mieles enriquecidas y mieles con denominación y tipificación de origen factores que diferencian la producción colombiana de otras y que le comunican un mensaje claro para captar mayor valor del segmento identificado en el país objetivo.

^{Murillo y Velandia (2014)} recomiendan las ferias internacionales para conocer posibles clientes y comunicarles la propuesta de valor, además de generar inversión en comunity management, creación de página web y social media. Estos últimos elementos coinciden con la propuesta de ^{Franco et al. (2011)} y de ^{Pedraza (2019)} con la creación de sitio web.

Dadas las recomendaciones anteriores, la estrategia de comunicación para una exportación indirecta a Francia deberá estar soportada en el uso de las tecnologías de la información y la comunicación, empezando con la administración de una página web en español, francés e inglés (como mínimo), en permanente actualización con noticias y datos sobre el producto, de tal manera que se resalte y se compruebe el valor ofrecido, además, se deberán facilitar datos de contacto que puedan ir acercando a nuevos clientes y a consumidores para la exploración de la exportación directa.