Medición de la gestión de la calidad total: una revisión de la literatura^*

Jesús Perdomo Ortiz^** Javier González Benito^***

* El presente artículo hace parte de la línea de la investigación para la tesis Doctoral. Queremos agradecer a los revisores anónimos de Cuadernos de Administración por sus comentarios a una versión preliminar de esté documento. El artículo se recibió el 01-10-2004 y se aceptó 22-11-2004

* Estudiante de Doctorado en Nuevas Tendencias de Dirección de Empresas, Facultad de Economía y Empresa, Universidad de Salamanca; Administrador de Empresas de la Universidad Nacional de Colombia, 1986; miembro del grupo de investigación Conocimiento, Innovación y Competitividad, CINNCO, reconocido por Colciencias. Correo electrónico: a147722@usal.es

** Doctor en Organización de Empresas, Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Salamanca. Profesor titular, Facultad de Economía y Empresa, Universidad de Salamanca. Correo electrónico: javiergb@usal.es

RESUMEN

La gestión de la calidad total (GCT o TQM, por sus siglas en inglés) es un campo de estudio ya maduro. Aunque actualmente se mantiene el debate sobre si la GCT es una teoría de la gestión o no, lo cierto es que se ha ido consolidando un consenso sobre la relación positiva entre los resultados empresariales y las prácticas de gestión que recomienda implantar el modelo de gerencia de la GCT. Su conceptualización como un recurso estratégico de las empresas para apuntalar las ventajas competitivas ha seguido el camino ortodoxo de la ciencia: descripción-explicación-predicción. El presente artículo, por una parte, revisa parte de la bibliografía existente sobre la medición de la GCT, considerada como una magnitud latente y, aporta elementos comparativos sobre la descripción y explicación del concepto. Se parte de la línea demarcada y anticipada por Saraph, Benson y Schroeder (1989) sobre la identificación de las dimensiones de la GCT y su medición a través de un instrumento psicométrico.

Palabras clave: gestión de la calidad total, medición de la gestión de la calidad total, instrumentos de medida.

Measuring total quality management: a survey

ABSTRACT

Total Quality Management (TQM) is a ripe field of study. Although the status of TQM as a management theory is still under discussion, there is growing consense that there exists a positive relation among firm performance and TQM recommended practices. The concept that TQM is a strategic resource for firms to secure their competitive advantage has followed the orthodox scientific course: description-explanation-prediction. This paper surveys the existing TQM measuring literature and contributes some comparative elements on the concept description and explanation. We depart from the path foreseen by Saraph, Benson y Schroeder (1989) on the identification of TQM dimensions and their measuring through a psychometric tool.

Key words: TQM, TQM measuring, measuring tools.

Introducción

El concepto de la gestión de la calidad total (GCT o TQM, por sus siglas en inglés) ha evolucionado desde los preceptos o principios del método Deming de la gestión hasta los más recientes intentos de vislumbrar en éste una teoría de la gerencia o una filosofía de gestión integral (Albacete, Fuentes y Matías, 2001; Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994, y Dean y Bowen, 1994, Deming, 1986; Feigenbaum, 1991; Imai, 1989; Juran y Gryna, 1993).

Esta trayectoria de conocimiento, desde la práctica empresarial hasta la construcción de teoría económica, ha estado determinada por diferentes hechos: (a) por la aceptación y difusión del método en el mundo de los negocios; (b) por la promoción a través de las políticas pública y empresarial de la normalización y de modelos de evaluación de la calidad, y (c) por la novedad que representa para la economía de la empresa, y en particular para el campo de estudio de la gestión de operaciones, la utilización de instrumentos psicométricos en la medición de variables latentes.

Este trabajo pretende mostrar el interesante ejercicio de acumulación de conocimiento sobre el ahora concepto de la GCT, haciendo énfasis en el papel crucial que ha desempeñado la utilización de instrumentos psicométricos de medida de la GCT. Ahora bien, si se considera que desde una perspectiva ortodoxa de la ciencia la formalización de una teoría sigue normalmente una secuencia de tres etapas (Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994): (i) descriptiva: definición y medición de conceptos; (ii) explicativa: definición de relaciones y modelos conceptuales, y (iii) predictiva: determinación de las direcciones y sendas de impacto; el éxito en la medición es el evento desencadenante del proceso de construcción de conocimiento. En el caso de la GCT, la utilización de escalas aditivas de medida fue una novedad empírica que permitió la posterior formalización de teoría y una mejor comprensión de los modelos de gerencia.

El interés de este trabajo por la revisión de la bibliografía sobre medición de la GCT se explica por tres razones. Primero, porque la medición con instrumentos psicométricos en economía de empresa se encuentra en alza, por su pertinencia como métrica de variables latentes (Bearden, Netemeyer y Moble, 1993; Bruner y Hensel, 1993, y Churchill, 1979). Segundo, porque la medición con escalas aditivas genera un intenso campo de práctica investigativa que depende de una senda explícita de acumulación de conocimiento. Y tercero, porque la medición de la GCT ha dado pie, como ya se ha dicho, a un interesante ejercicio de conceptualización, explicación y predicción a partir de la formalización de unas prácticas de gerencia.

La estructura del presente trabajo parte de una breve ubicación del tema de la calidad, y, en particular, de la GCT. En la segunda y la tercera partes se revisan los principales estudios sobre la medición de la GCT, se identifican las dimensiones o factores críticos de medida, y algunos aspectos metodológicos del trabajo de campo. La cuarta parte es una referencia a los principales estudios de formalización de la teoría de la GCT. Por último, se cierra el trabajo con unos puntos conclusivos.

1. La gestión de la calidad total(GCT)

Un reciente artículo (Sousa y Voss, 2002) verifica desde una visión crítica que el concepto de la GCT ha llegado a un momento de madurez como campo de estudio, porque ha logrado acumular suficiente investigación teórica y empírica y delinear futuras líneas de investigación. En particular, la pregunta sobre la cual ha girado la investigación, y que hoy abre los caminos de las agendas a futuro, es si la GCT, expresada como un conjunto de prácticas de gerencia, es válida como un todo y éstas son universalmente aplicables (Sousa y Voss, 2002, y Tamini, 1998). Es decir, ¿es la GCT un nuevo concepto que encierra una filosofía, un sistema integral de gerencia o una teoría de la práctica? (Albacete, Fuentes y Matías, 2001; Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994, y Dean y Bowen, 1994; Kanji y Asher, 1996).

Ahora bien, aunque está abierto y encierra una discusión epistemológica, el debate sobre si la GCT es una nueva teoría de la organización ciertamente como argumentan Anderson, Rungtusanatham y Schroeder (1994), la GCT ha transformado y desarrollado la práctica de la gerencia. En este sentido, la GCT es una teoría de la práctica, ya que, además de explicar y predecir el efecto de unos determinados comportamientos, prescribe lo que se debe hacer para alcanzar mejores resultados y desempeños empresariales (Albacete, Fuentes y Matías, 2001; Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994; Dean y Bowen, 1994; Flynn, Schroeder y Sakakibara, 1995).

La calidad como recurso estratégico de la gerencia requiere ser gestionada (Powell, 1995). Si este hecho se teoriza a partir de la perspectiva basada en recursos (Barney, 1991; Peteraf, 1993, y Wernerfelt, 1984), el desarrollo de la GCT se puede concebir tanto desde una posición pragmática del control estadístico de procesos como desde la actual consideración de la GCT, como una capacidad crítica de las empresas necesaria para construir, coordinar, integrar y explotar el recurso de la calidad.

Los estudios que permiten reconstruir la trayectoria del concepto de la GCT son abundantes y detallados, incluso anecdóticos, en la descripción y explicación del llamado ciclo generador de la calidad de Deming y de sus versiones posteriores, según sea el “gurú” de referencia (véase Sousa y Voss, 2002 para una ilustrativa conceptualización de la trayectoria). La puesta en práctica de la manera de gestionar la calidad en función del ciclo se hizo en forma de preceptos o principios administrativos, que implicaban directamente prácticas o acciones de gerencia.

Una simple ilustración comparativa permite entender el sentido de la GCT, según los “gurús”, quienes la difundieron como método de gerencia. En el Cuadro 1 se listan los preceptos o principios que, según W. E. Deming, J. M. Juran y P. B. Crosby, permiten desplegar la función de la calidad en las empresas.

De la lectura del cuadro anterior se puede deducir que el ciclo de la planeación, organización, control, mejora continua, es factible de reproducir en la empresa como un mecanismo generador de la calidad, si se siguen unos preceptos. Esta visión simplificada de la consultoría empresarial en realidad contiene una ruta crítica para la creación de un recurso estratégico generador de valor En este sentido, la GCT, desde un punto de vista teórico, se puede considerar más que la suma y puesta en práctica de un conjunto de preceptos de acción recomendados por “gurús”. En términos estadísticos de medida, la GCT es un factor de orden superior (Tamini, 1998).

Los preceptos de la GCT se fueron institucionalizando a través de los premios a la calidad y sus modelos de evaluación asociados, donde fueron elevados a criterios de evaluación de la gerencia (modelos European Foundation for Quality Management –EFQM– y Malcolm Baldrige National Quality Award –MBNQA–). Además, la política pública para el desarrollo empresarial y la competitividad asumió el discurso y promovió la normalización de la gerencia de la calidad como un mecanismo idóneo para la creación de ventajas competitivas en los mercados (Norma ISO 9000). Ahora bien, debe ser claro que la auditoría y la norma sobre la calidad no son per se recursos estratégicos empresariales, ni crean automáticamente capacidades o competencias; pero una importante parte de la bibliografía entiende y defiende que éstas sí son una señal inequívoca hacia la creación de un intangible estratégico (Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994; Black y Porter, 1996; Dean y Bowen, 1994, y Powell, 1995).

En el Cuadro 2 se ilustran los criterios de evaluación de los llamados modelos de excelencia según la GCT y la forma como en la nueva versión de la norma ISO de calidad se reproducen los principios básicos para el despliegue de la función de calidad. También se puede ver una novedad respecto a los explícitos preceptos de los “gurús”. En efecto, se promueve la orientación a resultados y desempeños superiores de las empresas como un indicador del éxito de la implementación de las prácticas de la GCT. Ahora bien, aunque en el discurso de los preceptos de los “gurús” de la calidad y su ciclo de generación no se hace referencia a los resultados como un factor que se vaya a evaluar, lo cierto es que el sentido de la implementación de un sistema integral de gestión de la calidad es el logro de unos mejores resultados empresariales validados por los mercados. La bibliografía existente así lo ha entendido, y en las propuestas teóricas de modelos descriptivos de la calidad las prácticas están planteadas en función de los resultados (Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994; Dean y Bowen, 1994; Garvin, 1984; Garvin, 1987; Saraph, Benson y Schroeder, 1989; entre otros).

Una definición de la GCT resume lo dicho. La GCT es “...una filosofía de gestión integral basada en el mejoramiento continuo de la calidad de productos y procesos, para alcanzar la satisfacción del consumidor” (Joseph, Rajendran y Kamalanabhan, 1999: 2201). Esto es, se considera que existe un modelo de comportamiento y desarrollo organizacional que permite mejorar los resultados de las empresas. Si esto sucede así, la GCT es un concepto multidimensional y latente que va más allá de los estándares de calidad, de los premios y modelos de evaluación, de las técnicas y herramientas de control de la calidad y de la misma calidad del producto o servicio (Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994; Dean y Bowen, 1994; Flynn, Schroeder y Sakakibara, 1995; Garvin, 1987; Gustafson y Hundt, 1995; Martínez Lorente, et al. 1999 y Saraph, Benson y Schroeder, 1989).

Saraph, Benson y Schroeder (1989) entendieron la coyuntura de la GCT como un concepto y germen de teoría, y elaboraron un instrumento de medida basados en los aportes de medición en ciencias sociales de Nunnally (1967). Es decir, y en el sentido de Anderson, Benson y Schroeder (1994), abordaron la primera fase de construcción de teoría, la descripción del fenómeno en estudio con la delimitación de conceptos y su medición e integración en una dimensión de orden superior: la GCT.

2. Las dimensiones o factores críticos de la GCT

El proceso de medición de conceptos, y en particular de la GCT, tiene como objetivo operar conceptos difíciles de observar y medir directamente utilizando un solo indicador. Por ello, se establece como premisa que la respuesta múltiple, implícita en las escalas aditivas o conjuntas, refleja con una mayor precisión que la respuesta única las dimensiones subyacentes de la noción que se quiere medir. En este sentido, dentro del ámbito de la construcción del instrumento de medida, el ejercicio de conceptualización se vuelve el centro de la reflexión y debate. En el ámbito de la evaluación, las técnicas estadísticas que mejor soportan los lineamientos metodológicos para obtener una escala aditiva con fiabilidad y validez son el análisis factorial clásico o exploratorio, los modelos de medida del análisis de ecuaciones estructurales (análisis factorial confirmatorio) y las medidas de fiabilidad.¹

La revisión de la bibliografía que se detalla a continuación muestra la trayectoria de un trabajo homogéneo de medición de un concepto latente, como lo es la GCT. Además, en su conjunto es una muestra empírica de confirmación de fiabilidad de las escalas en el aspecto de estabilidad, ya que evidencian una secuencia de reproducibilidad de instrumentos de medida similares y con resultados equivalentes. Por otra parte, los ejercicios de medición anticipan las necesarias etapas explicativa y predictiva de la construcción de teoría, lo que da insumos empíricos a la formulación de modelos de la GCT. En el mismo sentido, se establecen las primeras relaciones conceptuales cuando se evalúa la validez externa sobre las llamadas variables criterio, como lo son en este caso los resultados empresariales.

En el Cuadro 3 se resumen los trabajos más representativos de los esfuerzos de medición de la GCT en las empresas, a fin de destacar dos elementos. Primero, como se ha venido argumentando, existe una consolidada tradición de trabajos en esta línea, que indican una importante dinámica y esfuerzo por consolidar la base de la teoría, los conceptos de la GCT y su medición. Segundo, tal como lo sugieren Grandzol y Gershon (1998), la identificación de las diferentes dimensiones de la GCT se ha concentrado en un conjunto representativo y estable.

Como se ilustra, la línea de investigación sobre la medición de la GCT en empresas muestra una dinámica constante en los últimos trece años. Los estudios que se recogen en el Cuadro 3 son los más representativos: unos, porque replican la metodología sugerida en el artículo seminal de Saraph, Benson y Schroeder (1989), y otros, porque en su afán por encontrar y validar modelos explicativos han desarrollado en paralelo instrumentos de medida con algún grado de novedad.²

A partir de la revisión de la bibliografía, las dimensiones de la GCT se pueden agrupar en catorce dimensiones de tipo input, dos de tipo output y una como variable criterio (las tres últimas, referenciadas en el Cuadro 3). En el trabajo de Saraph, Benson y Schroeder (1989) no se considera relevante mezclar las dimensiones de la implementación de la GCT y sus resultados, pero ya desde ese trabajo se incluyó una medida de la dimensión de resultados empresariales para probar la validez de criterio del instrumento de medida de la GCT. En los trabajos más recientes, la tendencia es a evaluar la dimensión de resultados junto con las de prácticas del sistema integrado de gestión, como un insumo importante para la verificación de los modelos explicativos de la GCT.

La frecuencia de las diferentes subescalas de medida (dimensiones), que se detalla igualmente en el Cuadro 4 se resumen dichos aspectos para los trabajos identificados anteriormente.

El perfil de un estudio tipo para la medición de la GCT tiene las siguientes características:

· 205 encuestas en promedio.

· 50% de tasa de respuesta.

· Estudio con poblaciones de empresas localizadas nacional o regionalmente, con alto grado de formalización y alta probabilidad de haber implementado prácticas GCT.

· Estudio centrado en empresas medianas y grandes.

· Estudio que se sesga a empresas industriales.

· En general, la unidad de análisis es la empresa en su conjunto o las plantas de producción.

· Estudio con encuesta a uno o varios individuos de la unidad de análisis.

· Estudio que en promedio identifica y valida empíricamente diez subescalas.

· Estudio con 65 ítems en promedio que miden las manifestaciones de las prácticas de la GCT.

Si éstas son las características tipo de un estudio que avanza en el campo de la medición de la implementación de la GCT en las empresas, parece razonable pensar que los esfuerzos deben centrarse en analizar el efecto de factores contextuales, como el ámbito geográfico, el tamaño de la empresa o el tipo de sector. Con esto se lograría que la validez y fiabilidad de los instrumentos de medida apunten al deseo de toda teoría: “que ésta se cumpla de forma universal”. Finalmente, de la revisión de la bibliografía es importante resumir las principales líneas de trabajo que se sugieren sobre cómo mejorar la medición de la GCT:

· Duplicar sobre la base empírica y metodológica existente.

· Repetir las escalas de medida evitando introducir dimensiones que no estén identificadas bajo la “sombrilla” de la GCT, para minimizar las pérdidas de validez convergente y discriminante.

· Reproducir las escalas de medida en diferentes contextos para aumentar la validez externa del instrumento. Explícitamente, con escalas en diferentes regiones geográficas, con diferentes tamaños de empresas, con diferentes sectores de actividad económica y con diferentes sujetos de encuesta.

· Ajustar las escalas de medida ya evaluadas empíricamente para reconocer las especificidades de los contextos donde se aplican.

· Chequear la condición de segundo orden del concepto de la GCT.

· Explicitar el nivel de estudio al definir los ítems en las subescalas: principios, prácticas, o técnicas (véase diferencia conceptual en Dean y Bowen, 1994).

· Incluir las dimensiones de resultados.

· Avanzar en la verificación de relaciones entre conceptos e ir en la dirección de formalizar la teoría.

4. Marcos de referencia y modelos explicativos

Hasta este punto se ha evidenciado que la GCT es un campo de estudio dinámico que transita por la senda de convertirse en germen de teoría o, más precisamente, en una teoría de la práctica. Para esto, además de consolidar una base importante de conceptualización y medición, se debe transitar hacia etapas explicativas y predictivas. En tal sentido, en este aparte final se ilustrará cómo existen actualmente modelos que se acercan a una explicación consistente del comportamiento empresarial, y de éste vislumbrar unos resultados empresariales positivos si se cumple con los llamados preceptos.

Es claro, por lo que se ha argumentado, que la medición de la GCT es un aporte crucial a la primera etapa de formalización de una teoría, con la definición y delimitación de conceptos. Sin embargo, y como también se ha sugerido ya, el diseño de instrumentos de medida se ve afectado por los avances en la segunda etapa de formalización: la explicativa. El hecho inequívoco de esta retroalimentación en el proceso de formalización de la teoría es la tendencia a medir como una dimensión independiente de la GCT los resultados empresariales: satisfacción del cliente, calidad-producto y resultados financieros, operacionales, ambientales o sociales.

Desde esta perspectiva, se considera importante destacar dos de los principales esfuerzos de construcción de modelos explicativos: Anderson, Rungtusanatham y Schroeder (1994) y Black y Porter (1996) —véanse gráficos 1 y 2—. Ambos estudios reconocen al método Deming de gestión (MDG) como la base de su propuesta de formalización, aunque por diferentes vías. Mientras Anderson, Rungtusanatham y Schroeder (1994) acumulan elementos teóricos para justificar al MDG como un importante mecanismo de transformación y desarrollo de la práctica de la gestión empresarial, Black y Porter (1996) recurren al modelo de excelencia del MBNQA como soporte de su formalización.

El espíritu de ambos modelos puede resumirse, en palabras de Anderson, Rungtusanatham y Schroeder (1994: s. p.), en:

La esencia teórica del método Deming de gestión se refiere a la creación de un sistema organizacional, que fomenta la cooperación y el aprendizaje para facilitar la implementación de las prácticas de gestión de procesos, las cuales a su turno, permiten el mejoramiento continuo de procesos, productos y servicios, y el involucramiento de los empleados; todo esto en conjunto es crítico para la satisfacción del consumidor y en últimas, para la supervivencia de las empresas.

Está implícito, y es considerado como fundamental, el fomento de una cultura de la calidad impulsada por el liderazgo de la dirección y con soporte formal e informal de la estructura organizacional. Junto con estas aproximaciones a modelos explicativos de la GCT, como teorías de desarrollo organizacional, otros autores han propuesto esquemas de jerarquización de dimensiones que llevan implícita otra manera de formalización de la teoría. Así, por ejemplo, Flynn, Schroeder y Sakakibara (1995) consideran que las prácticas de la GCT se dividen entre prácticas críticas y prácticas de soporte. Dentro de las primeras se consideran las dimensiones de diseño de producto, información y análisis y gestión de procesos, y dentro de las segundas, las dimensiones de liderazgo, relación con clientes y proveedores, gestión de los recursos humanos, actitud de los empleados y aprendizaje.

En un sentido equivalente, Powell (1995); Ahire, Golhar y Waller (1996), y Dean y Bowen (1994) dividen las prácticas de gestión entre tangibles e intangibles, entre prácticas input y prácticas output, o las jerarquizan según sean principios para la acción, prácticas propiamente dichas o técnicas, respectivamente.

Por último, también hay acercamientos que relacionan las diferentes prácticas de la GCT con tipos de cultura organizacional. Así, por ejemplo, Kekale y Kekale (1995) consideran que las organizaciones se pueden catalogar como de cultura comportamental si hacen énfasis en prácticas asociadas con la medición de la calidad, el control de procesos, la estandarización y el control estadístico, y como organizaciones de cultura cognitiva si ponen el acento en las prácticas de la GCT relacionadas con los estilos de gerencia, trabajo en grupo, autonomía y responsabilidad. Esto es, se tendría una GCT de tipo hard en competencia o complementariedad con una GCT de tipo soft.

Por lo argumentado, es claro que los intentos de formalización de la GCT como una teoría de desarrollo organizacional y el establecimiento de prioridades organizacionales implícitas en el conjunto de dimensiones identificadas revelan la necesidad de avanzar hacia la tercera fase de la formalización de la teoría: la predicción. En este sentido, también existe un importante trabajo empírico que ya ha sido objeto de revisión, por ejemplo, en Kaynak, 2003; Mann y Kehoe, 1994; Samson y Terziouski, 1999; Soussa y Voss, 2002.

5. Conclusiones

La revisión de los estudios existentes sobre el proceso de medición y algunos modelos de explicación de la GCT ha evidenciado un interesante campo de estudio en economía de empresa. Su atractivo se debe, entre otros motivos, a: (1) la trascendencia de las “recetas” de gestión empresarial y su aceptación en el mundo empresarial; (2) el compromiso de la política pública de competitividad, en diferentes países, por impulsar los modelos de gestión de la calidad, y (3) la involucración de los académicos para encontrar una delimitación y medición del concepto de la GCT, además de su interés por revelar a la GCT como una teoría de desarrollo y comportamiento empresarial.

Sin embargo, para la consolidación de la GCT como campo de estudio es indiscutible que la medición del concepto ha sido fundamental. Y se debe reconocer que fue un proceso innovador traer al campo de la dirección y la economía de empresa, y en particular a la gestión de operaciones, instrumentos de medida con una tradición consolidada en otras disciplinas. El lograr una medida válida y fiable fue un hecho desencadenante para que la GCT se convirtiera en un campo de estudio e investigación.

Las líneas de trabajo también están esbozadas: medir en diferentes contextos para consolidar la fiabilidad en el aspecto de estabilidad y la validez de predicción (criterio), criticar y contrastar los modelos explicativos de la teoría de la GCT y encontrar vasos comunicantes con otros conceptos considerados base de la competitividad empresarial; por ejemplo, la innovación.

Notas al pié de página

1. Para un resumen del proceso de medición recurriendo a escalas aditivas puede verse el anexo a este trabajo.

2. Los estudios que replican el trabajo de Saraph, Benson y Schroeder (1989) son: Badri, Davis y Davis (1995); Flynn, Sakakibara y Schroeder (1994); Granzol y Gershon (1998); Ahire, Golhar y Waller (1996); Joseph, Rajendran y Kamalanabhan (1999); Zhang, Waszink y Wijngaard (2000), y Antony, Leung y Knowless (2002). Y los trabajos que desarrollan escalas de medida dentro de un marco más general de modelos explicativos de la GCT son: Powell (1995), Anderson, Rungtusanatham, Schroeder y Devaraj (1995), Rungtusanatham, Forza, Filippini y Anderson (1998); Black y Porter (1996); Hua, (2000), y Tamani (1998).

Referencias bibliográficas

AENOR. 2000. Sistema de gestión de la calidad-ISO 9001:2000, Madrid.         [ Links ]

Ahire S, Golhar D, Waller M. “Development and Validation of TQM Implementation Constructs”, en: Decision Sciences, 1996.v. 27, n. 1, pp. 23-56.        [ Links ]

Albacete C, Fuentes MM, Matías F. “Fundamentos para el desarrollo de una teoría administrativa de la gestión de la calidad total”, en: Revista de Economía y Empresa, 2001.v. 25, n. 43, pp. 9-19.         [ Links ]

Anderson JC, Rungtusanatham M, Schroeder R. “A Theory of Quality Management Underlying the Deming Management Method”, en: Academy of Management Review, 1994.v. 19, n. 3, pp. 472-509.         [ Links ]

Devaraj S. “A Path Analytic Model of a Theory of Quality Management Underlying the Deming Management Method: Preliminary Empirical Findings”, en: Decision Sciences, 1995. v. 26, n. 5, pp. 637-658.         [ Links ]

Antony J, Leung K, Knowless G. “Critical Success Factors of TQM Implementation in Hong Kong Industries”, en: International Journal of Quality and Reliability Management, 2002.n. 19, pp. 551-566.         [ Links ]

Astley W, Van de Ven AH. “Central perspectives and debates in organization theory”, Administrative Science Quarterly, 1983.v. 28, n. 2, pp. 245-273.         [ Links ]

Badri,M, Davis D, Davis D. “A Study of Measuring the Critical Factors of Quality Management’’, en: International Journal of Quality & Reliability Management, 1995. v. 12, n. 2, pp. 36-53.         [ Links ]

Barney JB. “Firm Resource and Sustained Competitive Advantage”, en: Journal of Management, 1991. n. 17, pp. 99-120.         [ Links ]

Bearden WO, Netemeyer RG, Moble M. Handbook of Marketing Scales, Multi-Item Measures for Marketing and Consumer Behaviour, Newbury Park, Sage Publication. 1993.        [ Links ]

Black SA, Porter LJ. “Identification of the Critical Factors of TQM”, en: Decision Sciences, 1996. v. 27, n. 1, pp. 1-22.         [ Links ]

Bruner GC, Hensel PJ. Marketing Scales Handbook: A Compilation of Multi-item Measures, Chicago, American Marketing Association. 1993.        [ Links ]

Churchill GA. “A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Constructs”, en: Journal of Marketing Research, 1979. n. 16, pp. 64-73.         [ Links ]

Claver E, Llopis J, Tarí JJ. Calidad y dirección de empresas, Madrid, Civitas. 1999.        [ Links ]

Dean J, Bowen D. “Management Theory and Total Quality: Improving Research and Practice Through Theory Development”, en: Academy of Management Review, 1994. v. 19, n. 3, pp. 392-418.         [ Links ]

Deming WE. Out of Crisis, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology. 1986.        [ Links ]

Dyba T. “An Instrument for Measuring the Key Factors of Success in Software Process Improvement”, en: Empirical Software Engineering, 2000. v. 5, pp. 357-390.         [ Links ]

EFQM. Modelo EFQM para PYMES, Bruselas. 1999.        [ Links ]

Feigenbaum AV. Total Quality Control, 3rd. Edition, New York, McGraw-Hill, Inc. 1991.        [ Links ]

Flynn BB, Schroeder RG, Sakakibara S. “The Impact of Quality Management Practices on Performance and Competitive Advantage”, en: Decision Sciences, 1995. v. 26, n. 5, pp. 659-692.         [ Links ]

Flynn BB, Sakakibara S, Schroeder RG. “A Proposed Quality Management Theory and Associated Measurement Instrument”, en: Journal of Operations Management, 1994. n. 11, pp. 339-366.        [ Links ]

Flynn B. et al. “Empirical Research Methods in Operations Management”, en: Journal of Operations Management, 1990. v. 9, n. 2, pp. 250-284.         [ Links ]

García T, Araujo P, Cuevas G. “Hacia la medida de la innovación empresarial: el proceso de validación de escalas”, en: Revista Española de Financiación y Contabilidad, 2003. v. 32, n. 116, pp. 17-61.         [ Links ]

Garvin D. “What does product quality really mean?”, Sloan Management Review, 1984. v. 26, n. 1, pp. 25-43.         [ Links ]

“Competing on the Eight Dimensions of Quality”, en: Harvard Business Review, 1987. v. 65, n. 6, pp. 101-109.         [ Links ]

Grandzol J, Gershon M. “A Survey Instrument for Standardizing TQM Modelling Research”, en: International Journal of Quality Science, 1998. v. 3, n. 1, pp. 80-105.         [ Links ]

Gustafson DH, Hunt AS. “Finding of Innovation Research Appllied to Quality Management Principles for Health Care”, Health Care Manage Review, 1995. v. 20, n. 2, pp. 16-33.         [ Links ]

Hair JF, Anderson RE, Tatham, RE, Black WC. Análisis multivariante, Madrid, Prentice Hall. 1999.        [ Links ]

Hensley RL. “A Review of Operations Management Studies using Scale Development Techniques”, en: Journal of Operations Management, 1999. n. 17, pp. 343-358.         [ Links ]

Hua H, Chin KS, Sun H, Xu Y. “An Empirical Study on Quality Management Practices in Shanghai Manufacturing Industries”, en: Total Quality Management, 2000. v. 11, n. 8, pp. 1111-1122.         [ Links ]

Imai K. Jaizen la clave de la ventaja competitiva japonesa, Compañía Editorial Continental, México. 1989.        [ Links ]

Joseph N, Rajendran C, Kamalanabhan TJ. “An Instrument for Measuring Total Quality Management Implementation in Manufacturing-Based Business Units in India”, en: International Journal of Production Research, 1999. v. 37, n. 10, pp. 2201-2215.         [ Links ]

Juran JM, Gryna FM. Quality Planning and Analyses, 3rd. edition, New York, McGraw-Hill, Inc. 1993.        [ Links ]

Kaynak H. “The Relationship between Total Quality Management Practices and their Effects on Firm Performance”, en: Journal of Operations Management, 2003. n. 21, pp. 405-435.         [ Links ]

Kanji. GK, Asher M. 100 Methods for Total Quality Management, London, Sage Publication. 1996.        [ Links ]

Kekale T, Kekale J. “A Mismatch of Cultures: A Pitfall of Implementing a Total Quality Approach”, en: International Journal of Quality and Reliability Management, 1995. v. 12, n. 9, pp. 210-220.         [ Links ]

Mann R, Kehoe D. “An Evaluation of the Effects of Quality Improvement Activities on Business Performance”, International Journal of Quality and Reliabity Management, 1994. v. 11, n. 4, pp. 29-44.         [ Links ]

Martínez-Lorente A, Dewhurst F, Dale B. “TQM and Business Innovation”, European Journal of Innovation Management, 1999. v. 2, n. 1, pp. 12-19.         [ Links ]

NIST 2003. Criteria for Performance Excellence: Baldrige National Quality Program, Gaithersbug.         [ Links ]

Nunnally J. Psychometric Theory, New York, McGraw-Hill. 1967.        [ Links ]

Peteraf M. “The Cornerstones of Competitive Advantage. A Resource-Based View”, en: Strategic Management Journal, 1993. n. 14, pp. 179-191.         [ Links ]

Powell TC. “Total Quality Management as Competitive Advantage: A Review and Empirical Study”, en: Strategic Management Journal, 1995. v. 16, n. 1, pp. 15-38.         [ Links ]

Rungtusanatham M, Forza C, Filippini R, Anderson J. “A Replication Study of a Theory of Quality Management Underlying the Deming Management Method: Insights from an Italian Context”, en: Journal of Operations Management, 1998. n. 17, pp. 77-95.         [ Links ]

Samson D, Terziovski M. “The Relationship Between Total Quality Management Practices and Operational Performance”, Journal of Operations Management, 1999. n. 17, pp. 393-409.         [ Links ]

Sarabia FJ. Metodología para la investigación y dirección de empresas, Ediciones Pirámide, Madrid, España. 1999.        [ Links ]

Saraph J, Benson G, Schroeder R. “An Instrument for Measuring the Critical Factors of Quality Management”, en: Decision Sciences, 1989. v. 20, n. 4, pp. 457-478.        [ Links ]

Sousa R, Voss C. “Quality Management Re-Visited: A Reflective Review and Agenda for future Research”, en: Journal of Operations Management, 2002. v. 20, n. 1, pp. 91-109.         [ Links ]

Tamimi N. “A Second-Order Factor Analysis of Critical TQM Factors”, en: International Journal Quality Science, 1998. v. 3, n. 1, pp. 71-79.         [ Links ]

Wernerfelt B. “A Resource-Based View of the Firm”, en: Strategic Management Journal, 1984. n. 5, pp. 171-180.        [ Links ]

Zhang Z, Waszink A, Wijngaard J. “An Instrument for Measuring TQM Implementation for Chinese Manufacturing Companies”, en: International Journal of Quality & Reliability Management, 2000. v. 17, n. 7, pp. 730-755.         [ Links ]