INTRODUCCIÓN

El turismo es una actividad con gran interdependencia, no solo entre las empresas que operan en el sector turístico sino también entre los actores públicos y privados. Además, basado en el fundamento de una serie de autores, como por ejemplo, ^{Della Corte (2000}), ^{Della Corte y Sciarelli (2012)} y ^{Chim-Miki, Batista-Canino y Gândara (2015}), el turismo necesita de la complementariedad de la oferta para formar un producto que a los ojos del consumidor sea visto como único en virtud de su asen tamiento en el destino turístico. Estas particularidades forman un contexto propicio para la colaboración entre los stakeholders, que ^{Camarinha-Matos y Afsarmanesh (2006}, p.529) indican como facilitadores del establecimiento de un tipo de red de organizaciones colaborativas, conocida por su término anglosajón como Collaborative Networked Organizations (CNO).

La forma de colaboración más común entre organizaciones turísticas y comer ciales es la alianza para desarrollar acciones de promoción y comercialización del destino turístico, tal como indica ^{Wang y Krakover (2008}, p.127). No obstante, algunas redes se dedican al desarrollo turístico social, económico y ambiental, lo que genera un desarrollo territorial sostenible. Un creciente número de trabajos estudia estas relaciones en busca de comprenderlas, categorizarlas e identificar sus factores de éxito. Así, ^{Lado, Boyd y Hanlon (1997}), ^{Dagnino y Padula (2002}), ^{Bengtsson y Kock (2014}), entre otros, defienden que estas redes inter-organizativas representan intere ses diversos de grupos de empresas complementarias, proveedores y competidores. Esta relación simultánea de cooperación y competición denominada por autores tales como ^{Edgell y Haenisch (1995}) y Brandengurger y Nalebuff (1996), el neologismo coopetición¹. Si bien el término fue acuñado por ^{Cherington (1913}), y empleado con posterioridad por la empresa Novell para denominar su estrategia de mercado, son los autores ^{Edgell y Haenisch (1995)} quienes emplean el término para explicar la estrategia de desarrollo de destinos turísticos.

En el desarrollo turístico de ciudades circunscritas geográficamente y con la existencia de atractivos turísticos naturales compartidos, ^{Kylänen y Mariani (2012}) revelan que las empresas tienden a cooperar a medio-largo plazo con el fin de alcanzar a largo plazo una exitosa estrategia de marca para el destino turístico, mientras que compiten en el corto plazo por la atracción de los turistas. ^{Kylänen y Rusko (2011)} han trabajado desde la perspectiva de destinos que comparten una localización, es decir, se ubican dentro de una misma área, que se quiere desarrollar. A este contexto se le suma que la actividad turística posee una alta atomización de la oferta. Al final, se genera una similitud socio-cultural que según ^{Bathelt (2006}, p.277) puede resultar en una proximidad relacional que conduce los comportamien tos hacia la coopetición.

En función de este contexto, el presente trabajo lleva a cabo una investigación de carácter cualitativo en la región fronteriza entre Argentina, Brasil y Paraguay donde se han formado alianzas para consagrar el 'Destino Iguassu²' como un destino turístico compartido entre la región fronteriza de los países involucrados. De acuerdo con el Inventario Turístico de la ciudad brasileña Foz do Iguaçu, realizado por la ^{Secretaría Municipal de Turismo (2014)} esta región de triple frontera posee un recurso natural inimitable y compartido, las Cataratas de Iguassu. Localizadas en el río Iguassu, se ubican a 13 kilómetros del centro de la ciudad de Foz do Iguaçu (Brasil), a 10 kiló metros del puente Tancredo Neves (Frontera de Argentina, ciudad del Puerto Iguazú), a 20 kilómetros del Puente de la Amistad (Frontera de Paraguay, ciudad de Este), y a 30 kilómetros de la Central Hidroeléctrica Itaipu localizada en la frontera Brasil-Paraguay. Este contexto natural se complementa con el Parque Nacional de Itaipu (PNI) y el Complejo Turístico Itaipu (CTI) ubicados en Brasil. Las Cataratas do Iguaçú son consideradas una de las maravillas naturales del mundo, patrimonio mundial natural, que reciben más de 1,8 millones de visitantes al año.

^{Domareski (2011}) ha realizado estudios sobre Foz do Iguaçu y considera que tanto desde un punto de vista económico como histórico, la región se ha desarrollado con base en este recurso natural: por un lado, con la generación de energía limpia, pues la hidroeléctrica de Itaipu (Itaipu Binacional) compartida entre Brasil y Paraguay es la mayor hidroeléctrica del mundo y, por otro lado, con la explotación turística del conjunto natural que ha posibilitado un desarrollo económico basado en el turismo de naturaleza, de aventura y de ecoturismo, oferta que el destino turístico ha complementado a lo largo del tiempo con turismo de compras (áreas de libre comercio) y turismo de eventos.

Bajo este contexto, el objetivo de este artículo es analizar el comportamiento de los participantes de la red de coopetición formada alrededor del Instituto PoloI guassu bajo la perspectiva de la coopetición.

Con la finalidad de alcanzar los objetivos formulados, el trabajo se organiza en torno a seis apartados incluyendo el presente. Así, en el primer epígrafe se expone el marco teórico en el que se fundamenta el trabajo de investigación que se desarrolla en este artículo. En el segundo apartado se expone la metodología, especificando que se trata de un estudio de caso, con uso de las técnicas cualitativas de obser vación no participativa, entrevistas y análisis de contenido de archivos de datos e informes. A continuación se presenta el caso, Red PoloIguassu, en torno al cual gira la investigación, aportando la historia, las relaciones presentes y los procesos de co-producción identificados en el mismo. En el cuarto apartado se discuten las aportaciones del caso y las implicaciones del mismo, para terminar en el quinto epígrafe con la exposición de las conclusiones de la investigación realizada.

1. MARCO TEÓRICO

Según los estudios de ^{Bengtsson y Kock (2000}; 2014) la coopetición es una relación paradójica entre dos o más actores que, al mismo tiempo, se encuentran involucrados en las interacciones cooperativas y competitivas, independiente que sea su relación horizontal o vertical. Existe ya una serie de estudios para analizar el comportamiento de los participantes en redes de coopetición; en concreto, ^{Brandenburger y Nalebuff (1996}) han introducido la temática y el término co-opetition en el medio académico expresando las relaciones entre empresas complementarias, concurrentes, provee doras y clientes. Asimismo, ^{Lado, Boyd y Hanlon (1997}) analizaron las relaciones entre empresas bajo la orientación a cooperar o a competir, y propusieron niveles de comportamiento demandado por rent-seeking, que representa la búsqueda por recursos y capacidades externas a las organizaciones como motivación para el modelo de comportamiento en la red.

^{Bengtsson y Kock (2000}), por su parte, afirman que las empresas tienden a cooperar en actividades realizadas a una distancia considerable de sus clientes, y a competir en actividades cercanas a ellos. ^{Wang y Krakover (2008}, p.131) también actúan en este sentido y consideran que, en redes de coopetición para comerciali zación del destino, las empresas pasan por los niveles de competición-coopetición-cooperación, lo que genera etapas de afiliación, coordinación, colaboración y redes estratégicas, en las que se puede observar la madurez del liderazgo de la DMO (Destination Management Organization) y la gestión del marketing del destino.

A su vez, la cooperación se observa como un fenómeno importante en los estudios científicos organizativos desde la década de 1970, a pesar de que como práctica cotidiana y empresarial está presente desde hace décadas. Los razona mientos de ^{Becker (1977}) indican que la ciencia sociológica entiende la sociedad como una extensa red de colaboración entre los más diversos actores, por lo que, la competición y el conflicto son intrínsecos a los sistemas sociales, pero la coope ración es, además, una relación primordial, sin la cual no habría sociedad. Algunos autores, como ^{Schmitz (1999}, p. 3), trabajan la cooperación desde una perspectiva que llaman de eficiencia colectiva, donde el concepto es definido como la ventaja competitiva derivada de economías externas locales y la acción conjunta planificada o no planificada, la cual ^{Nadvi (1999}, p.1607) considera como eficiencia colectiva activa o pasiva.

^{Lynch (1990}) utiliza el término cooperación para explicitar vínculos conjuntos de las empresas que buscan mejorar sus capacidades para competir en el mercado. En este mismo sentido, ^{Wood y Gray (1991}, p. 146) consideran qué ocurre cuando un grupo de actores autónomos se dedica a un proceso interactivo que utiliza normas y estructuras comunes para actuar o decidir sobre cuestiones relacionadas con el dominio común del grupo.

En destinos turísticos es común la organización en torno a una DMO y la for mación de CNO para desarrollar el destino o para comercializarlo. En el contexto americano, ^{Wang y Krakover (2008}, p. 139) apuntan que los Convention Visitors Bureau (CVB) tienen asumido el papel de CNO, al promover la integración entre empresas y otras organizaciones del sector público y privado. El sector turístico, apuntado por autores como, ^{Rispoli y Tamma (1995)}, ^{Della Corte (2000}, ²⁰⁰⁴⁾, ^{Della Corte y Sciarelli (2003}; ²⁰¹²) y ^{Chim-Miki, Batista-Canino y Gândara (2015}), es dominado por relaciones de interdependencia entre las empresas para ofrecer una experiencia completa al consumidor, y conducen a un contexto de mayor cooperación entre competidores directos; por lo tanto, se generan relaciones de coopetición turística.

Sin embargo, el objetivo buscado en estas redes de coopetición es la mejora de la competitividad turística que, según ^{Newall (1992}, p.94), en su completa extensión significa un medio y no un fin en sí mismo para el desarrollo de una región. Dentro de este marco y apoyado en los presupuestos teóricos de ^{Ritchie y Crouch (2003}) y ^{Dwyer y Kim (2003}) se subraya que la competitividad turística presupone el desa rrollo sostenible, lo que permite obtener mejores flujos turísticos que otro destino, con un uso más racional, sostenible y efectivo de los recursos, lo que genera una experiencia turística de calidad y mejores condiciones de vida para la población local.

En su investigación de las relaciones coordinadas en forma de red en destinos, ^{Fyall, Garrod y Wang. (2012}, p. 11) han presentado un estudio que define 3 tipos de relaciones: colaboración orgánica; colaboración mediada intra-destino y colabora ción mediada intra e inter-destino. Desde esta perspectiva, la red se establece entre algunos componentes del sector para constituir una alianza empresarial, o entre organizaciones para hacer frente a las dificultades del mercado, o entre destinos y sus componentes. El desarrollo de esta última forma en general exige un contexto facilitador, como, por ejemplo, un recorrido histórico común, un atractivo compartido o zonas geográficas específicas como destinos vecinos.

Este trabajo utiliza la teoría de coopetición, donde ^{Chim-Miki, Batista-Canino y Gândara (2015}, p. 6) definen que para un destino la coopetición turística es un compor tamiento diádico que supone cooperar y competir al mismo tiempo, y que ocurre entre dos o más actores del destino turístico con el fin de promover su desarrollo como un producto integral, en general articulado por una gobernanza conjunta que conduce a un proceso de co-producción.

^{Ceglie y Dini (1999}, p. 1) afirmaron que una red empresarial se conceptúa como un grupo de empresas que cooperan en el desarrollo de un proyecto conjunto y se complementan entre sí, buscando eficiencia colectiva para la mejora de la compe titividad. A su vez, los estudios de ^{Camagni (1991}) consideran que es un conjunto cerrado de vínculos seleccionados y socios preferenciales; por lo tanto, se da con carácter excluyente, lo que puede no ser aplicable a un análisis integral de un des tino turístico. En este sentido, De ^{Olivieri (2007}, p. 234) ha resumido el concepto de varios autores y organismos mundiales estableciendo que una red empresarial es una alianza estratégica permanente entre un grupo limitado y definido de empresas independientes, las cuales colaboran para alcanzar objetivos comunes a medio y largo plazo; dichos objetivos están orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes.

En la coopetición el factor asociación es clave y representa la formación de alianzas colaborativas entre los participantes de la cadena de valor de un destino. Se trata de relaciones de partnering, definidas por ^{Crowley y Karim (1995}) como una estrategia cooperativa que una organización implementa, al tiempo que modifica y complementa los tradicionales límites que separan a las organizaciones en un ambiente competitivo. De esta manera, los fundamentos del partnering, que se puede encontrar en ^{Mohr y Spekman (1994}) y ^{Cheng, Li y Love (2000}), crean un ambiente cohesionado en el que todos los miembros asociados interactúen en la realización del proyecto.

Los factores de ubicación compartida, dependencia y confianza mutua generan un ambiente de reconocimiento de la complementariedad y diseminación de valo res compartidos, lo que es indicado en los estudios de ^{Jensen y Meckling (1976}) y ^{Williamson (1975}), e implican trabajar con otros para lograr objetivos propios y, al mismo tiempo, los de una organización o sistema. En este mismo sentido, el estudio de ^{Guillén-Parra, Nalda y Perles (2011}) subraya que esta interdependencia condiciona la actuación de un individuo a la de otras personas.

El comportamiento de coopetición posee dos extremos que forman un híbrido: la competencia y la cooperación. ^{Gnyawali y Madhavan (2001}) indican que cuando se está frente a estados de pura competencia, la atención de los asociados se centra en estrategias de apropiación de valor, mientras que en el otro extremo está la cooperación pura, donde la atención se enfoca en estrategias colectivas para la generación de valor. ^{Eriksson (2008}, p.431) presenta una lógica similar, que puede ser observada desde la clasificación de niveles de coopetición presentada en su trabajo, donde sugiere la existencia de dos tipos de coopetición: (1) coopetición basada en competición y (2) coopetición basada en cooperación. Según estas perspectivas, se analizaron las estrategias de los asociados en la red organizativa formada por el Instituto PoloIguassu y se clasificaron en los ejes de varianza desde competición hacia cooperación pasando por las dos dimensiones de coopetición indicadas por ^{Eriksson (2008}, p. 431).

Así, a continuación, dentro de este orden de ideas presentadas, se ha analizado la red organizativa formada por el Instituto PoloIguassu, considerándola como un sistema de coopetición.

2. METODOLOGÍA

El trabajo se aborda desde el planteamiento de un análisis cualitativo debido a que el enfoque del estudio traza objetivos exploratorios y descriptivos, siguiendo una línea de trabajos realizados por ^{Miles y Huberman (1984}) y ^{Kylänen y Mariani (2012}). El diseño de la investigación incluye datos recogidos de forma sistemática a través de un trabajo de campo realizado entre agosto y octubre de 2015 en el destino. La metodología aplicada conllevó observación no participativa (^{Hammersley y Atkinson, 1995}), a través de visitas a instituciones turísticas ubicadas en la ciudad brasileña, aunque algunas poseen socios de los tres países, entrevistas en profundidad con directivos de las asociaciones turísticas ubicadas en el lado brasileño de la frontera y análisis de documentos/archivos relacionados. En estudios de destinos turísticos, ^{Kylänen y Mariani (2012}, p. 64) indican la idoneidad del uso del método de estudio del caso cuando se sabe poco acerca de las perspectivas del fenómeno y se intenta responder a cuestiones relacionadas con aspectos del fenómeno que ayuden a comprender el 'porqué' y el 'cómo'.

En concreto, el caso analizado abarca la red formada por un instituto para el desarrollo de una región trinacional: Instituto PoloIguassu. Para abordar este caso el análisis se estructuró como sigue:

Las entrevistas fueron realizadas con personas clave de las instituciones turísticas asociadas a la red, totalizándose 10 entrevistas en profundidad con duraciones que oscilan entre los 30 minutos y las 2 horas. El contenido de las mismas se centró en obtener información sobre la estructura del destino Iguassu, desafíos y tensiones relacionadas con la competencia y con la cooperación, y las estrategias de desarrollo para el destino integrado (anexo B). A su vez, los archivos y documentos analiza dos fueron los Estatutos de PoloIguassu, los Informes de 'Balance Social' de los últimos 5 años (2010 a 2014), así como comunicados de prensa, folletos y material publicitario generado por la gestión del PoloIguassu. Este análisis verificó la plani ficación de acciones y la efectiva realización de las mismas, así como la generación de co-producción entre los actores de la red. El listado de instituciones turísticas que participaran de este estudio se puede consultar en el anexo A de este artículo.

Por otro lado, también fue necesario incluir estrategias de observación no par ticipativa en el análisis del trabajo de campo etnográfico efectuado en el destino, con el fin de comprender mejor las dinámicas internas. Se asistió a reuniones del COMTUR (Junta Municipal de Turismo de Foz do Iguaçu, Brasil) y PROFOZ (Núcleo de Proyectos Turísticos de Foz do Iguaçu, Brasil). La observación contribuyó a la identificación de procesos concretos, prácticas, actores, ritmos, ambiente de trabajo e identificación de los comportamientos de coopetición.

3. LA RED POLOIGUASSU: HISTORIA, RELACIONES Y PROCESOS DE CO-PRODUCCIÓN

El Instituto fue fundado en el año de 1996 para actuar de forma integrada en áreas de gestión, educación e investigación en turismo con el objetivo de contribuir al desarrollo sostenible de la región trinacional de Iguassu. El ^{PoloIguassu (2011)} especifica que el turismo era la actividad motriz y eje de integración, así como la valorización de la cultura entre los tres países que comparten este territorio.

Se compone de 3 grandes grupos de asociados: los socios mantenedores; los socios institucionales y los socios fundadores (ver figura 1). A excepción de los socios fundadores, los asociados son otras instituciones públicas y privadas, asociaciones empresariales o sindicatos de empresas que, a su vez, representan una serie de empresas y empresarios agrupados por sub-categorías de actividades, por ejemplo, hoteles, restaurantes, agencias de viajes, consejos públicos, etc. Esta composición le concede el rango de ser una red de redes, un hub³ de unión entre los diversos sub-sectores que componen el gran sector turístico y empresarial en este enclave.

Fuente: Elaboración propia desde el ^{PoloIguassu (2011)}

Figura 1 Red de composición del Instituto PoloIguassu 

A lo largo de estos 19 años (figura 2) varias acciones se han estructurado en programas continuos del PoloIguassu que han derivado en madurez de la red, fortalecimiento de la gestión, reconocimiento de la comunidad y del sector público dando lugar a la confianza mutua entre los asociados. En el año 2001 comienzan las acciones con visibilidad externa para la población local, gobiernos y empresas. La publicación de una guía turística formalizó, a los ojos del consumidor, el Destino Iguassu, con áreas y atractivos compartidos entre los tres países. A continuación, en 2003 un proyecto de educación para el turismo ejecutado en los tres países tuvo destacada actuación, involucró a más de diecisiete mil alumnos. En 2006 se firma una importante red colaborativa con el Ministerio de Turismo de Brasil para el programa 'Trilha Jovem' (Sendero Joven), que buscó la capacitación e inserción de jóvenes en el mercado laboral del Destino Iguassu. Estas actuaciones fueron reconocidas en la I Muestra de Turismo Sostenible realizada por el Ministerio de Turismo de Brasil (MTur) en 2009. A continuación, en 2010, la trayectoria del Instituto empieza a alcanzar un reconocimiento más amplio que el propio territorio nacional o latinoamericano, pues el Instituto pasa a ser afiliado a la OMT (Organización Mundial del Turismo) y transcurrido poco tiempo es nombrado miembro de la Vice-presidencia de este organismo en 2012. A lo largo del tiempo, ha recibido varios premios, y un buen número de nuevos programas han sido co-creados por los asociados a través de la gestión promovida por el PoloIguassu.

Fuente: Elaboración propia desde Instituto ^{PoloIguassu (2010}, ²⁰¹⁴)

Figura 2: Línea del tiempo de los principales acontecimientos del PoloIguassu 

Por Co-producción se entiende el resultado de las estrategias conjuntas, en este caso, los productos generados en conjunto por la red de asociados del PoloIguassu. La co-producción del Instituto fue dividida en tres grandes ejes:

La tabla 1 presenta una síntesis de los actuales proyectos conducidos por el Instituto PoloIguassu en el eje Gestión; ellos representan los resultados del com portamiento coopetitivo de la red, que visualiza el destino como producto integral, al tiempo que desarrolla una gestión colectiva.

Por otro lado, el segundo eje trata de los estudios e investigaciones; en este cinco proyectos presentan resultados relevantes como co-productos de rivados de la colectividad en la red estratégica de coopetición del PoloIguassu (tabla 2).

Por último, el tercer eje es PoloIguassu educación, en el que destacan cinco proyectos que presentan excelentes resultados, cuyos co-productos son derivados de coopetición y demuestran una madurez de la red hacia el desarrollo sostenible de la actividad turística (tabla 3).

4. DISCUSIÓN E IMPLICACIONES

Basado en la escala propuesta por ^{Eriksson (2008}), en la red PoloIguassu se veri fican varias dimensiones del comportamiento de coopetición según los intereses involucrados entre los asociados y su mayor o menor proximidad con el consumidor, o sea, el carácter más comercial, o más institucional de desarrollo de la actividad turística.

Entre los socios mantenedores predomina la cooperación pura o coopetición basada en la cooperación. Tres de los asociados (Itaipu Binacional, Parque Tecnológico Itaipu e Instituto de Tecnología Aplicada a la Innovación) son instituciones no relacionadas con el turismo de forma directa, sino con la explotación de la energía hidroeléctrica generada por las Cascadas de Iguassu; no obstante, el propio complejo hidroeléctrico y su operación son atractivos turísticos. Así que el interés de estas empresas es mucho más institucional que comercial. No obstante, dos asociados son repre sentantes de grupos de empresas turísticas, además representan al mismo grupo de actividades: los establecimientos de hospedaje, restaurantes, bares y similares (Asociación Brasileña de la Industria de Hoteles y el Sindicato de Hoteles de Foz do Iguaçu). Son instituciones formadas por empresas que compiten en directo entre sí, así que la relación es de coopetición basada en la cooperación, con el objetivo de generar mejoras en el flujo turístico, en las infraestructuras y en el atractivo del destino en general. O sea, a pesar de representar a competidores directos, entre las dos instituciones no hay competencia directa, pero sí colaboración, entonces cooperan para crear estrategias colectivas de generación de valor que beneficiarán a sus asociados.

Mientras, dos asociados de la red Instituto PoloIguassu desarrollan una relación de competencia directa al atraer empresas para su propia cartera de socios: el Iguassu Convention y Visitors Bureau (ICVB) y la Asociación Comercial e Industrial de Foz do Iguaçu (ACIFI) buscan asociados entre los empresarios de la región, por lo tanto, compiten entre sí para ser la asociación con el mayor número de empresas, es decir, con mayor representatividad empresarial. Por esto, su relación de coopetición se basa en la competición (ver figura 3).

Fuente: Elaboración propia adaptado desde ^{Eriksson (2008}, p. 431)

Figura 3 Tipo de comportamiento de coopetición entre los asociados de la red 

Un análisis similar se aplicó a los asociados institucionales. La cooperación pura se verifica entre seis organizaciones (figura 3), que son universidades, Ministerio de Relaciones Exteriores, agencias públicas de desarrollo económico y sindicatos de contables, de comerciantes y de construcción civil. Al igual que entre los asociados mantenedores, la cooperación pura ocurre entre instituciones que no son turísticas, en cuanto que en las dos asociaciones que reúnen empresas del sector turístico la relación coopetitiva se basa en la cooperación para buscar estrategias de ge neración de valor. Se trata de dos asociaciones turísticas que abarcan actividades empresariales diferentes, la Asociación Brasileña de Agencias de Viajes (ABAV) y la Federación Nacional de Hoteles. En este contexto, ambas procuran que el PoloIguas su desarrolle acciones que beneficien más a su categoría de actividades (agencias de viajes u hoteles), por lo que generan un comportamiento hacia la coopetición. Sin embargo, trabajan en conjunto para el desarrollo del destino, cooperan en la generación de valor y con consciencia de la interdependencia entre sus particulares categorías de actividad empresarial.

Por último, se verifica que, entre las Cámaras Municipales de las ciudades fronterizas de cada país, o de los municipios que están alrededor del lago Itaipu, la relación es operar dentro de la red con una coopetición basada en la competición. Estos organismos representan los países y ciudades que comparten los atractivos que forman el destino Iguassu, pero cada una de las ciudades posee su propio parque hotelero, restaurantes, atractivos propios y, en algunos casos, su propio aeropuerto. Por lo tanto, las ciudades compiten por cuestiones como la vía de entrada del turista al destino, así como por atraer y retener al turista en su lado del destino compartido. De esta forma, buscan estrategias colectivas para mejorar el destino Iguassu, al tiempo que desarrollan estrategias individuales para atraer al turista a su ciudad (figura 3). Estados de competición pura no fueron verificados entre los asociados de la red PoloIguassu.

Esta clasificación indica que el comportamiento coopetitivo en la red PoloI guassu es determinado por el contexto de mercado, y considera que la proximidad con la actividad turística y con el cliente juega un papel clave en la forma en que la coopetición se desarrollará en el interior de la red.

El estudio se proyecta para desarrollar una revisión histórica sobre la formación de la red organizativa PoloIguassu y comprender qué niveles de cooperación-com petición alcanzan las relaciones de los asociados; además, verifica si este sistema de coopetición genera co-producción sostenible en el territorio en el que se pretende desarrollar. Las entrevistas con los presidentes y directores de las organizaciones pertenecientes a la red y otros participantes de la cadena turística, en conjunto con el análisis de contenido de informes oficiales del gobierno y del Instituto PoloIguassu, generaron una extensa cantidad de información que se sintetiza en este trabajo.

Diversos grados de coopetición son observados en la red. Las instituciones que operan de manera indirecta en el turismo, o sea, que no presentaron dependencia comercial directa, muestran relaciones de cooperación pura o coopetición basada en cooperación. Por otro lado, las instituciones cuyo principal eje es la atención al turista (ej. las asociaciones de hoteles) o la captación de flujos turísticos para su ciudad (ej. las cámaras de los municipios) presentan comportamiento de coopeti ción basada en la competencia (figura 3). No obstante, comportamientos de pura competición no fueron identificados en la red. En consecuencia, la cooperación prevalece entre ellos y, aunque intentan maximizar sus resultados individuales, operan de forma colectiva, lo que garantiza el desarrollo del destino Iguassu. Estos hallazgos confirman las teorías de ^{Wang y Krakover (2008}) que afirman que las empresas de turismo se involucran en relaciones con otras empresas, en parte, debido a intereses comunes, pero, otra parte se compone de intereses conflictivos. Asimismo, dicha investigación, considera el nivel de relación entre los actores y los objetivos de sus organizaciones, y apunta que la gran parte del comportamiento en redes de los stakeholders del turismo ya no se centra en competencia o coopetición, sino en cooperación, que representa un pensamiento dominante cuando se trata de comercialización del destino.

Las entrevistas indicaron que existe un elevado grado de confianza mutua entre los asociados, y un reconocimiento de la necesidad de una unión para maximizar los resultados del destino. Esta confianza mutua es más fuerte en los asociados del lado brasileño, lo que es comprensible pues hay un mayor número de organizaciones asociadas, incluso, el propio Instituto Iguassu está ubicado en el territorio de Brasil. Además, la política de ICVB (Iguassu Convention y Visitors Bureau), por ejemplo, es hacer atractivo para el turista el destino Iguassu, para que el hospedaje tenga lugar en el lado brasileño, a pesar de que la experiencia turística sea integrada. Así que, aunque los atractivos ofertados se encuentran dispersos por la triple frontera, localizados en las tres ciudades que la componen y las empresas asociadas del ICVB de los tres países, existe una tendencia para centralizar la entrada del turista por la frontera brasileña.

Se observa un nivel de confianza y compromiso entre las organizaciones del des tino de forma tal que las conexiones o vínculos que surgen entre ellas son tan fuertes que hacen que no existan límites entre las mismas a la hora de operar, y se trabaja en conjunto para el bien común del destino. Esto ocurre porque es una comunidad pequeña, compuesta de empresarios del turismo que operan en el destino desde hace tiempo; muchos de ellos ocupan cargos directivos en varias asociaciones al mismo tiempo, por ejemplo, el Presidente del Sindhotel también es Vicepresidente del FundoIguassu y miembro de la Cámara municipal de turismo de Foz do Iguaçu, además de poseer hoteles, restaurantes y otros emprendimientos turísticos en la región. Así que en la entrevista con este director se observó que el límite entre las organizaciones es confuso en su pensamiento y que, al final, casi se comprenden como una única instancia. Esta situación favorece el reconocimiento de una gestión integrada y disminuye las situaciones de competición por intereses individuales, lo que fortalece la macro visión del destino como un emprendimiento único.

Los co-productos que la red generó están muy comprometidos a difundir la idea del turismo como actividad económica principal, a concienciar y a preparar a la población local para actuar de forma proactiva en el sector, lo que provoca un desarrollo sostenible e inclusivo. La preocupación por la capacitación, no solo focalizándola en la calidad del servicio turístico, sino también en la inclusión de los jóvenes y de los ciudadanos en general de los tres países de la cadena turística, es una acción importante para que el turismo tenga reflejos positivos para todos. La creación de espacios de integración y de discusión de los problemas comunes entre los pueblos latinoamericanos también representa una madurez en las relaciones de coopetición, que alcanzan un nivel extremo en términos de grados de competitividad previsto en las teorías de ^{Esser y otros (1996}).

En efecto, los co-productos en el eje de gestión indican la madurez de las acciones hacia una gestión integrada del destino, preocupándose por la obtención de recursos financieros para los proyectos de los asociados, la búsqueda de la innovación en el destino y la gestión coordinada. Llama la atención que la red busca una integración entre el sector empresarial y el sector académico y científico del sector turístico. Existen co-productos que generan esta integración como los foros y los congresos donde las conferencias científicas conviven en armonía con las conferencias empresariales, dando paso a una mutua transferencia de conoci mientos y experiencias.

Al comparar las evidencias entre entrevistas, análisis de documentos y las in formaciones de fuentes secundarias, se observa que algunos de los co-productos aún no han alcanzado todos sus objetivos, como es el caso de las investigaciones de la demanda turística y de los impactos económicos del turismo. Al participar en una reunión del grupo, en calidad de observadores no participantes, se pudo verificar que estas temáticas son un punto de gran debate, pues intentan construir una metodología propia para obtener un dato más fiable del flujo turístico total en el destino y del porcentaje de dependencia económica, directa e indirecta, que tiene el destino de la actividad turística.

Las entrevistas revelaron que muchos de los directivos, que también son em presarios, están dispuestos a colaborar para mejorar la competitividad del destino y que la comprenden en su forma más compleja. A pesar de que ellos no conocen el concepto teórico de competitividad turística definido por ^{Ritchie y Crouch (2003}), asocian poseer competitividad con mayor flujo turístico, un producto con calidad, mayores ganancias para las empresas, más empleos en el sector turístico y mejores condiciones de vida para la población local, todo ello manteniendo la sostenibilidad del recurso natural. Esta concepción del término dirige las acciones de la red, y se pudo comprobar en las entrevistas que muchos empresarios destacan que una acción debe ser primero buena para el destino, pues en el futuro esto también será bueno para su negocio. Por ejemplo, los actores de los tres destino han decido apoyar el establecimiento de un servicio público de transporte entre el aeropuerto de Foz do Iguaçu, Brasil y el centro de esta ciudad brasileña, a pesar de que esto genera una reducción en las ganancias de las empresa que actúan en este tipo de traslado; sin embargo, la decisión ha contado con el 100 % del apoyo de los asociados.

Aunque los asociados reconozcan la existencia de una interdependencia entre ellos para actuar en el sector turístico, la madurez de sus comportamientos como empresarios y como directivos en las instituciones, según los propios entrevista dos, es porque la ciudad de Foz do Iguaçu está distante de los centros políticos y decisorios de los países, y por mucho tiempo fue relegada a un segundo plano, lo que resultó en una gran necesidad de unión entre los empresarios locales y la comunidad para desarrollarse por cuenta propia. Hoy representan un caso de éxito en el escenario nacional de Brasil, a punto de llegar a ser utilizada como destino piloto para la implantación de importantes políticas y acciones de desarrollo turístico.

5. CONCLUSIONES

El presente trabajo analiza la Red PoloIguassu, en concreto, las relaciones coopetiti vas existentes. Es un enfoque de estudio de caso que se basa en diversas metodo logías y técnicas de análisis, por lo que se hizo uso de entrevistas en profundidad, análisis de contenido de documentos e informes, y observación no participativa. En definitiva, la red PoloIguassu es un hub de redes, ya que sus asociados son organi zaciones que, a su vez se interrelacionan con otras organizaciones. Además, dentro del contexto de gobernanza del destino, la red PoloIguassu es el brazo ejecutivo de la llamada gestión integrada, que es una junta que los diversos actores involucrados en la red reconocen como la institución que conduce la gobernanza general del destino. La formación de esta Gestión Integrada es un nodo central que reúne todas las fuerzas representativas, públicas y privadas, del destino. Como institución formal no existe, ya que no es una empresa u organización, pero reúne cuatro grandes poderes del turismo local: el Fundo Iguassu, el poder público municipal, el Iguassu Convention y Visitors Bureau (ICVB) y la Itaipu Binacional. Así pues, hay que puntualizar que, en términos de análisis de la gestión del destino, este trabajo es un análisis parcial, ya que existe una red de las redes por encima de todo, o sea, una gran CNO reconocida por todas los stakeholders del turismo en las tres ciudades fronterizas, que se nombra 'Gestión Integrada'.

La gran diferencia de la red PoloIguassu, frente a otras DMO (Destination Mana gement Organization) o CNO (Colaborative Network Organizations) en otros destinos, es que no existe una preocupación directa con la comercialización del destino, pues dejan esta temática para los asociados, o para la Gestión Integrada, y centran su acción principal en el desarrollo sostenible del Destino Iguassu de forma integradora, innovadora y con inclusión social.

Establecer una red entre organizaciones con intereses individuales y asociados propios ya es un reto, hecho que se acentúa cuando involucra a tres países diferentes que, a pesar de estar co-ubicados, poseen tradiciones, herencias, colonización, grados de desarrollo económico y social, e idiomas diferentes.

El análisis precedente indica que compartir ubicación y atractivos naturales es factor clave y pre-condicionante para que las relaciones entre las organizaciones empresariales del Destino Iguassu logren altos grados de coopetición basado en la cooperación. Las empresas compiten, las asociaciones también, pero al tiempo que colaboran, se apoyan unas a otras y generan co-productos. Por lo tanto, evolucionan como si se tratara de un proceso emprendedor compartido, donde prevalece el comportamiento de cooperación o coopetición basada en la cooperación. Sin duda, la coopetición actúa como atenuador de los efectos negativos de la competencia pura, representando un comportamiento deseable y maduro para desarrollar de forma sostenible este territorio turístico.

La principal limitación de este trabajo se refiere a la procedencia de las entre vistas, realizadas únicamente en las asociaciones ubicadas en el lado brasileño de la frontera. Ahora bien, algunas poseen socios de los tres países y existen casos en los que el presidente de la asociación es argentino o uruguayo. Además, el Instituto PoloIguassu realiza acciones para el desarrollo del destino integralmente, aunque se localiza en Brasil y las asociaciones más dinámicas son las brasileñas.

Por último, se propone la realización de investigaciones en destinos turísticos bajo la perspectiva de coopetición, especialmente definiendo las variables que influyen sobre los tipos de coopetición, así como establecer modelos explicativos y de medida para este constructo. De esta manera, se podrá formar la base tanto teórica como empírica de este paradigma que se apunta como una nueva frontera en los estudios de competitividad territorial sostenible, así como un comportamiento explicativo de los mercados actuales.