Caso Empresarial

CASO CPAE: Plan Estratégico 2015-2020 centrado en el liderazgo y la gestión de los grupos de interés

Rafael Pérez-Uribe^*
Hugo Alfonso Vargas^**
Héctor Díaz^***

^* PhD. en Ciencias Empresariales, Universidad Antonio de Nebrija; Madrid, España; DEA en economía aplicada, Universidad Nebrija; Madrid, España; MGO, Universidad EAN; Bogotá, Colombia; MSc, Universidad de Quebec a Chicoutimi; Canadá; Especialista en Evaluación y Construcción de Indicadores de Gestión para la Educación Superior, Escuela de Administración de Negocios; Bogotá, Colombia; estudios de postgrado como Kenkyusei -investigador adscrito- en control total de la calidad y círculos de calidad, Universidad de Fukushima, Japón. Administrador de Empresas, Universidad Jorge Tadeo Lozano; Bogotá Cundinamarca; Profesor titular y director del grupo de investigación en gerencia para las grandes, pequeñas y medianas empresas, Universidad EAN; Bogotá Colombia.
^** Magíster en Gerencia Estratégica y Prospectiva; especialista en Gerencia Financiera; Economista, Universidad Jorge Tadeo Lozano; Bogotá, Cundinamarca; Investigador del G3PyMEs, Universidad EAN; Bogotá, Colombia.
^*** PhD. en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Pontificia Comillas; Madrid, España; especialista en Finanzas Privadas, Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario; Bogotá, Colombia; ingeniero industrial, Pontificia Universidad Javeriana -Puj- Sede Bogotá, Colombia. Profesor titular e investigador del grupo de investigación G3PyMEs, Universidad EAN; Bogotá, Colombia.

Resumen

Esta investigación aplicada en el Consejo Profesional de Administración de Empresas (CPAE), entre finales de 2014 y hasta mediados de 2016, tuvo dos fases. En la primera (2014-2015), se realizó el diagnóstico y la estructuración de la planeación estratégica; y en la segunda, la implementación del direccionamiento estratégico (año 2016).

1. Antecedentes

El Consejo Profesional de Administración de Empresas, creado mediante la Ley 60 de 1981, es una entidad de orden nacional adscrita al despacho del Ministro de Comercio, Industria y Turismo. Está encargado de proteger y promover el ejercicio legal de las profesiones de Administración de Empresas, Administración de Negocios y otras denominaciones aplicables, a través de la expedición de la matrícula profesional y aplicación del código de ética correspondiente. En consecuencia, podrá: fomentar la calidad académica, promover y servir de apoyo al desarrollo de la investigación en los campos asociados con la administración, derivando de ello su contribución a la productividad, desarrollo empresarial y social del país.

En particular y dadas las situaciones presentadas en los años de vigencia del consejo, merece especial atención la extensión a la cobertura de los profesionales, inicialmente previstos en la ley 60, dado que con ocasión de la Sentencia T-207 de 2010, la honorable Corte Constitucional, mediante fallo proferido el 23 de marzo de 2010, en su artículo tercero ordenó: «PREVENIR al Consejo Profesional de Administración de Empresas (CPAE), para que tome las medidas que permitan la homologación del título de Administrador de Empresas con otros debidamente autorizados, del mismo objetivo, similar denominación y equiparables contenidos académicos». En consecuencia, la principal actividad del consejo se circunscribe a la expedición de las matriculas profesionales en el marco de la ley 60 de 1981, la ley 20 de 1988 y previendo las circunstancias planteadas en la sentencia T-207 de 2010. En armonía con lo citado, el consejo complementa su labor atendiendo las demás funciones que le fueron asignadas en la ley:

• Colaborar con el Gobierno Nacional y demás autoridades de la educación superior, en el estudio y establecimientos de los requerimientos académicos curriculares adecuados para la óptima educación y formación de los Administradores de Empresas.


• Participar con las autoridades competentes en la supervisión y control de las entidades de Educación Superior en lo correspondiente a la profesión de Administración de Empresas.


• Dictar el código ético de la Profesión de Administrador de Empresas y su respectiva reglamentación.


• Conocer las denuncias que se presenten contra la ética Profesional y sancionarlas conforme se reglamente.


• Denunciar ante las autoridades competentes las violaciones comprobadas a las disposiciones legales que reglamentan el ejercicio profesional de la Administración de Empresas y solicitar las sanciones que la ley ordinaria fije para los casos del ejercicio ilegal de las profesiones.


• Cooperar con las Asociaciones de Administradores de Empresas en el estímulo y desarrollo de la profesión y el continuo mejoramiento de la calificación de los profesionales de la Administración de Empresas.


• Servir de unidad promotora y orientadora de las investigaciones científicas, a nivel empresarial y docente, sobre los campos de la Administración de Empresas.


• Dictar su propio reglamento, estructurar su funcionamiento, organizar su propia Secretaria Ejecutiva y fijar sus normas de financiación.


• Las demás que señalen las leyes y los decretos del Gobierno Nacional.

Para atender el mandato anterior, la estructura funcional del consejo está organizada de la siguiente manera (Figura 1):

2. Fase I: el diagnóstico y la planeación

En esta fase se presenta el informe resultante de la labor desarrollada con la dirección y coordinaciones del Consejo Profesional de Administración de Empresas (CPAE), cuyo propósito fundamental consistió en desarrollar el plan estratégico denominado «Centrados en el Liderazgo y la gestión de grupos de interés 2020».

El desarrollo de esta fase se dividió en los siguientes aspectos: el reconocimiento de los fundamentos y actividad del consejo, la formulación de estrategias, la documentación, y finalmente, la elaboración del plan de acción general. Más allá de las definiciones estratégicas y el plan de acción respectivo, radicó en la construcción conjunta con la dirección y diferentes coordinaciones, haciendo un despliegue de las expectativas, ideas y desarrollos ya germinados en el consejo, situación que facilitó la labor y además empodero al grupo, para la ejecución del plan de acción previsto.

Así, se fijó la línea y orientación en el proceso de implementación y estructuración del marco de monitoreo y control de las acciones previstas desde la óptica de proyectos, programas y/o actividades, que emergerán con ocasión del trabajo realizado.

3. Preliminares

El resultado de la información obtenida de los coordinadores, las prácticas y métodos elegidos para el acopio de información, así como la dinámica de equipo de trabajo desarrollada con tres de las coordinaciones más representativas del Consejo, llevó a los siguientes hallazgos que fueron claves para el desarrollo de los objetivos corporativos y las definiciones que aquí presentamos.

En primer lugar y para dar un sentido a la exploración inicial, se definió un método de trabajo que consistió en restablecer la reciente historia del Consejo, con el ánimo de dirigir la atención hacia lo que sus integrantes visualizan, en lo que tienen motivación, y además, en lo que se diferenciaría el mismo Consejo de entidades similares siempre en el marco de la ley y con enfoque en el desarrollo de actividades que generen valor para los beneficiarios naturales del consejo, los profesionales registrados.

Más adelante (Figura 2), resalta el método seguido para poder reconocer la organización, establecer en conjunto sus realizaciones, sus problemas, sus iniciativas y frustraciones, con el objeto de recoger estas lecciones y orientar la labor de planeación estratégica encomendada.

Vale la pena resaltar que las guías fundamentales apuntan a reconocer los problemas, los objetivos y las oportunidades de y para el desarrollo del Consejo. Esta exploración llevó a identificar varios factores que resumían los aspectos citados, los cuales se organizaron y sintetizaron a continuación (Tabla 1).

A partir de los datos presentados anteriormente, se procedió a caracterizar y fundamentar las variables correspondientes con el fin de orientar en mejor forma la labor; para ello obtuvimos la siguiente información (Tabla 2):

La información anterior, se calificó en función de la frecuencia de las observaciones manifestadas por cada uno de los cinco coordinadores planteados en diferentes instancias del trabajo realizado. Las columnas sombreadas resaltan el problema e iniciativas, en función del proceso administrativo del consejo

Como se observa (Tabla 2-A), hay coincidencia en orientar la labor de equipo internamente, con el objeto de liderar el desarrollo de una mejor oferta con valor para los usuarios y beneficiarios de la actividad del consejo, atendiendo y mejorando el proceso de reglamentación interna y la dotación, adecuación y articulación de la infraestructura tecnológica. Luego, (Tabla 2-B), se repite la misma realidad con una situación muy importante y es que no se han desarrollado iniciativas que induzcan a la generación de valor en el Consejo, dejando entrever una dinámica centrada en el cumplimiento de la labor rutinaria.

Desde el punto de vista del análisis interno (Tabla 3-B), es evidente la debilidad en procesos, allí se concentró el grueso de las observaciones, pero además referidos a la parte de Control y organización. Hay un contrasentido en lo referente a la infraestructura tecnológica, situación que se explica en las iniciativas llevadas a cabo de manera no articulada (Tabla 3), porque no se había configurado un proyecto que cubriera las expectativas presentes y futuras de la organización y los desarrollos e inversiones sueltas, habían dado una ilusión de fortaleza, que en realidad resaltaba más una situación importante de mejora. Sin duda, las fortalezas evidentes fueron el liderazgo individual y la certidumbre presente de la generación de ingresos.

De información anterior, se retoman como factores relevantes la creación de valor, liderazgo, sostenibilidad financiera y normatividad. Para hacer una lectura juiciosa del diagnóstico hay que interpretar los tres primeros factores de manera conjunta. Así las cosas, se reafirma en el análisis externo la necesidad de generar una oferta con valor y allí, surge como amenaza, el liderazgo, pero también como oportunidad. Evidentemente, se refiere a la necesidad de producto y se reconocen las falencias de capital humano, tecnológicas y organizacionales, para poder habilitar esta capacidad en la organización, reconociendo además que puede afectar la sostenibilidad futura del consejo.

Caso aparte es la normatividad, la cual está referida a la necesidad de adecuar el marco y definir quehaceres -código de ética- que orientan la actividad misional del Consejo.

Utilizando la metodología de la matriz de impactos cruzados MicMac, se procedió a la caracterización de los factores ya identificados, con el objeto de definir las variables que ayudaran a la configuración del plan estratégico del consejo.

Se muestran (Figura 3-A) los resultados en los cuatro cuadrantes del diagrama los cuales se interpretan así:

• Cuadrante I. Muestra las variables de alta motricidad y alta dependencia, constituyendo las variables críticas del sistema sobre las que se debe actuar para generar los cambios anhelados en el consejo. Se encuentran allí, el liderazgo y la gestión de los grupos de interés. El liderazgo, junto a la sostenibilidad financiera, aspectos que se analizan en el cuadrante II, incide determinantemente en la variable gestión de grupos de interés, además de constituir las influencias indirectas más importantes (Figura 3).


• Cuadrante II. Allí, se localizan las variables de alta motricidad y poca dependencia, determinando el funcionamiento del sistema. Precisamente es lo que implica la variable sostenibilidad financiera, es la base financiera definida reglamentariamente por la ley, la que le otorga este poder y define su caracterización.


• Cuadrante III. Se encuentran las variables de poca motricidad y poca dependencia, por ello denominadas variables autónomas. Estas son: la infraestructura, las competencias y la normatividad. Son por llamarlas de algún modo las variables prerrequisito para poder sustentar los planes de acción que se formulen.


• Cuadrante IV. Las variables caracterizadas por una alta dependencia y poca motricidad se denominan las variables de resultado y encontramos allí la variable reglamentación interna y agilidad transaccional. La primera por cuanto en la medida que se defina el norte y las acciones del consejo, permitirá estandarizar las reglas de funcionamiento internas, solucionando las falencias comentadas. De la misma manera, la agilidad transaccional será el resultado de la optimización de los procesos articulando las acciones previstas en el plan.

Es importante resaltar el papel que cumplen las variables contenidas en la elipse. Se denominan variables regulatorias.

La localización de la variable procesos -en la elipse y sobre el cuadrante I-, implica la necesidad de actuar diligentemente sobre esta dado que va a garantizar la eficiencia y pertinencia sobre las variables críticas de sistema. De la misma manera, las variables localizadas en la parte inferior de la elipse, implican el soporte que se desarrollará para hacer operativa y eficiente la variable procesos y el conjunto en general. Estas son: desarrollo de talento humano, infraestructura tecnológica y divulgación, constituyéndose a su vez en el escenario más importante de formulación de proyectos en el consejo.

3.1 Sistema de finalidades

3.1.1 Visión 2020

Ser reconocidos como la Institución que fomena el ejercicio ético de la profesión de administración en todas sus áreas de desempeño.

3.1.2 Misión

Aunar esfuerzos con las instituciones, en la promoción y fomento del ejercicio de la profesión en Colombia convocando los grupos de interés para la productividad empresarial, con responsabilidad social.

3.1.3 Valores

El Consejo Profesional de Administración de Empresas promueve tres características que deben ser inherentes a cada uno de sus profesionales: Integridad, Servicio y Excelencia. Además de lo anterior, los valores de la entidad son:

• Respeto a la dignidad humana.


• Integración y cooperación con instituciones, estamentos y personas.


• Alto sentido ético.


• Responsabilidad en el manejo de los recursos.


• Calidad y equidad en la prestación del servicio.


• Liderazgo en el cumplimiento de sus compromisos.

3.2 Objetivos corporativos

Son el marco de referencia de los objetivos funcionales, integran la labor del consejo y de la dirección ejecutiva, por ello, se reflejan en las líneas estratégicas y acciones de las coordinaciones en el consejo, son:

• Ser líderes: desarrollo de competencias internas que permitan el posicionamiento del Consejo.


• Ser innovadores: desarrollar las nuevas capacidades para soportar la innovación en la propuesta de valor.


• Ser eficientes en la prestación de servicios: tender a cero en las reclamaciones, reprocesos y demás actividades que duplican esfuerzos del consejo.

3.3 Líneas estratégicas

Tienen por objeto facilitar el direccionamiento estratégico del Consejo en la medida que se articulan con las acciones a desarrollar y en el periodo contemplado en el plan (Tabla 4).

3.3 Tips y avances para la operacionalización y control estratégicos

3.3.1 Definición de la cadena de valor del Consejo (Figura 4)

La cadena de valor resalta los procesos estratégicos, enfocados a la creación de valor y relacionamiento con los grupos de interés y el direccionamiento en conjunto del consejo, en el marco de la actividad señalada en la ley.

De la misma manera quedan formalizados los procesos misionales, los cuales además de centrarse en el fundamental, explícitamente enunciado en las normas, habilita la gestión y transferencia de conocimiento, vital para coadyuvar el fomento de la profesión de administrador de empresas. Finalmente, se establecen los procesos que soportarán tanto la gestión misional como la estratégica, estos tienen que ver con los procesos tecnológicos, administrativos -financieros, jurídicos, de gestión de proyectos y de talento humano. Estos últimos son la base para el logro de los objetivos trazados en el periodo 2015-2020.

A continuación (Figura 5; Figura 6), se aprecia la articulación de los procesos base para el logro de objetivos desde la óptica de cómo se deben orientar los recursos al interior del Consejo. En detalle, la información se interpreta así:

4. Fase II: despliegue del

La implementación del plan estratégico formulado o despliegue del plan de acción, consistió en la identificación de los proyectos que permitieran la operacionalización de las líneas estratégicas contempladas en el plan. De esta manera, se realizó una articulación entre los proyectos resultantes con los objetivos del plan, se definieron los cronogramas, indicadores y entregables para el periodo 2015-2020. Igualmente, se redefinieron los procesos correspondientes, articulados con los tradicionalmente administrados en el consejo.

4.1 Proyectos

Teniendo como base las líneas estratégicas identificadas en la Fase 1, se agruparon los proyectos representativos de cada línea, el área que liderará los desarrollos, el producto final y el cronograma correspondiente.

De manera general, un proyecto implica una serie de definiciones previas que permitan orientar las acciones en búsqueda del desarrollo de un producto o la potenciación de un servicio, por ello es inherente definir esas definiciones a partir de los siguientes cuestionamientos: ¿Qué? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Con quién? ¿Para qué? y ¿Cuánto?

Los anteriores cuestionamientos son base esencial para poder emprender la formulación de los proyectos para lo cual el Consejo, previamente debe orientar la dinámica interna para llevar a cabo dicha gestión, estandarizando el proceso o método correspondiente.

Se muestran los proyectos que figuran con ocasión de operacionalizar o mejorar el portafolio de servicios (Tabla 5).

Más adelante (Tabla 6), se muestran los proyectos y actividades enfocadas en la generación de información para el empleo.

Se presentan los proyectos y actividades enfocadas en la construcción de capital relacional (Tabla 7).

Así, se muestran los proyectos y actividades enfocadas en la línea estratégica de divulgación (Tabla 8). Esta línea se constituye en la respuesta que el consejo deberá dar como complemento a la labor de construcción planteada en la línea estratégica anterior.

A continuación, se muestran, fundamentalmente, las actividades enfocadas en la línea estratégica de procesos, que se constituye en la articuladora de las anteriores en la medida en que depura los procesos internos para garantizar la respuesta en términos de eficiencia de las labores del consejo (Tabla 9). Implica la mejora de los procesos tradicionales, el levanamiento y mapeo de los procesos emergentes, con ocasión de las actividades y objetivos del plan estratégico, además de la elaboración de mapas y manuales correspondientes. Implica la estandarización de los proyectos de mejora que resulten de la interpretación y análisis de los indicadores correspondientes, y/o informes de control interno.

Los proyectos y actividades enfocadas en línea estratégica de gestión de talento humano que describe los proyectos, programas y actividades que resulten, para mejorar las competencias a los coordinadores y demás colaboradores del Consejo, en el marco de las exigencias, retos y objetivos propuestos en el plan estratégico (Tabla 10).

5. Cadena de valor final del plan de acción

Así, se representa la concepción final de la cadena de valor del Consejo y pone de relieve los procesos estratégicos, enfocados a la creación de valor y relacionamiento con los grupos de interés. De la misma manera quedan formalizados los procesos misionales, los cuales además de centrarse en el fundamental, explícitamente enunciado en las normas, habilita la gestión y transferencia de conocimiento, base de todo el proceso para posicionar el consejo en el ámbito de los profesionales y en general grupos de interés de la profesión de administración de empresas. Finalmente, se establecen los procesos que soportarán tanto la gestión misional como la estratégica, estos tienen que ver con los procesos tecnológicos, administrativos-financieros, jurídicos y de talento humano, base para el logro de los objetivos trazados en el periodo 2015-2020 (Figura 7).

Se aprecia la articulación de los procesos base para el logro de objetivos, desde la óptica de cómo se deben orientar los recursos al interior del consejo. En detalle la figura se interpreta así (Figura 8):

La interacción de la Infraestructura tecnológica combinada con el desarrollo del talento humano; las primeras como soporte y vehículo de las acciones y el segundo como gestor de esas acciones, va a propiciar que mediante la definición de procesos adecuados, fluya la información, divulgación de los hechos cotidianos y los hechos portadores de propuestas de valor -los proyectos desarrollados- para los grupos de interés. Dichos procesos consultan permanentemente el reglamento interno de operación cuyos ajustes y cambios están recogidos oportunamente por los procesos del consejo. El reglamento interno igualmente es la base que propicia la claridad en la operación y asegura la agilidad en las transacciones con los usuarios del consejo. En conjunto la agilidad en la demanda de transacciones de los usuarios más los procesos de divulgación y servicios contemplados, en conjunto con la gestión de los grupos de interés, fundamentarán el liderazgo del consejo y en la medida de su evolución acarreará nuevas demandas en las capacidades y competencias que iniciaron la dinámica planteada aquí.

6. Propuesta preliminar de indicadores

¹

²

³

⁴

⁵

Notas

¹ Niveles de recaudo: se infiere del producto del número de tarjetas expedidas por el costo correspondiente en el año de análisis.
² Adecuado y suficiente, deriva del levantamiento que hará el comité administrativo, en primera instancia, acerca de las necesidades detectadas en ejercicio de las operaciones cotidianas y esperadas -de acuerdo con el PE 2015-2020-. Teniendo como punto de partida, las observaciones acerca de ineficiencias, conflictos, fallas en el clima organizacional, etc.
³ Pertinentes y adecuadas, implica que se correspondan con las necesidades detectadas, que cubran, integren y articulen los desarrollos ya iniciados, y que respondan a las expectativas futuras trazadas en el PE 2015-2020.
⁴ La prioridad deriva de la necesidad testeada para mitigar riesgos y aprovechar oportunidades, con cada uno de los grupos de interés, directos o indirectos, del Consejo.
⁵ Nivel de profundidad, entendido como la pendiente y dirección de la curva de tendencia observada.

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ANEXO 1

TEACHING NOTES
-GUÍA PARA EL FACILITADOR O LA FACILITADORA DEL CASO-

1. Objetivos del Caso

1.1 Mostrar didácticamente al lector la manera en que se realiza un análisis MICMAC como método en el ámbito de la planeación estratéqica.
1.2 Desqlosar las herramientas utilizadas en un diaqnóstico y en el desplieque de un plan estratéqico.
1.3 Estudiar cómo se redactan líneas y proyectos estratéqicos.

2. Aspectos a resolver

2.1 Qué otro análisis realizaría para el MICMAC.
2.2 Frente a los resultados del MICMAC, presente otras líneas de acción.
2.3 Inqrese a la páqina Web de CPAE y comente con sus compañeros frente a los proyectos estratéqicos cuales se han realizado y cuáles no. ¿Cuáles faltarían?
2.4 Haça un análisis sobre los indicadores.

3. Metodología sugerida para trabajar el caso con un grupo de estudiantes

3.1 En la primera sesión -30 minutos-:

• Si es un qrupo de 28 personas, subdividirlo en siete qrupos de cuatro personas -si es de más personas o menos, se recomienda que los subqrupos sean máximo de cuatro personas-
• Entregar al qrupo el caso, sin las teachinq notes, para que cada subqrupo estudie el caso y traiça resueltos los tres aspectos a resolver.
• Leer el caso en voz alta
• Dar instrucción que para la próxima sesión los estudiantes por subqrupo traiçan resueltos los tres aspectos.

3.2 Sequnda sesión -dos horas-:

• Cada qrupo lee las soluciones al primer aspecto a resolver -una hora-.
• El facilitador apunta en sitio visible las respuestas de cada subqrupo y las pone en discusión -una hora-.

3.3 Tercera sesión -dos horas y media-:

• Cada qrupo lee las respuestas al sequndo y tercer aspecto -una hora-.
• El facilitador apunta en sitio visible las respuestas de cada subqrupo y las pone en discusión -una hora-.
• El facilitador presenta conclusiones del caso -30 minutos-.

3.4 Cuarta sesión: -dos horas-

• Cada qrupo lee las respuestas al cuarto aspecto a resolver (1 hora).
• El facilitador apunta en sitio visible las respuestas de cada subqrupo y las pone en discusión y presenta conclusiones del caso -una hora-.