1. Introducción

En Colombia, el desempeño laboral constituye, de acuerdo con ^{Newstrom (2007)}, un «proceso permanente en el que se aclara y comunica a los empleados las expectativas de desempeño, y luego se les ofrece coaching y retroalimentación para asegurar las acciones deseadas».

En el presente artículo se revisa un caso en el que se evidencia cómo, en la Institución Universitaria ITSA, se desempeñan laboralmente en la actualidad los docentes y los directivos docentes. Estos aportes teóricos facilitan la explicación del desempeño laboral.

Así mismo, en este estudio se identifica como problema una debilidad en el desempeño laboral generada por la falta de comunicación interna, lo cual genera inconformidades en el cuerpo docente y se explica por un proceso fallido de retroalimentación. En este sentido, se plantea como pregunta problema la siguiente: ¿Cuáles son los factores y los niveles de desempeño laboral de los docentes de la Institución Universitaria ITSA?

De este modo, el objetivo del artículo es presentar evidencia de los factores y los niveles de desempeño laboral de los docentes de la Institución Universitaria ITSA. Así, entonces, se realiza un estudio univariado en el que se identifica como variable el desempeño laboral. A partir de una investigación de enfoque cuantitativo, mediante la técnica de la encuesta, la investigación corresponde a un diseño no experimental, de corte trasversal o seccional, y alcanza un nivel descriptivo en el espacio geográfico de Soledad, Colombia.

En cuanto a la estructura del artículo, se presenta de la siguiente manera. Una vez se desarrolla el marco teórico, se expone la metodología utilizada para la presente propuesta. Después, se presentan factores y niveles del desempeño laboral, así como de desempeño laboral de docentes de la Institución Universitaria ITSA a partir de análisis de la información recolectada. Finalmente, se llega al planteamiento de la discusión y a la exposición de las conclusiones.

2. Marco teórico

A continuación, se define la variable «desempeño laboral» y sus dimensiones: factores del desempeño laboral y niveles del desempeño laboral. Lo anterior a partir de la revisión de los principales autores consultados que han trabajado sobre el tema.

3. Metodología

4. Resultados y discusión

Las categorías analizadas fueron la variable desempeño laboral y sus dimensiones factores del desempeño laboral y niveles del desempeño laboral. A fin de distribuir y procesar los datos se diseñaron tablas de doble entrada en las que se plasmaron los datos proporcionados por los sujetos en atención a la sistematización de variables. Para el análisis de los datos es necesario determinar de qué forma se procesarán y bajo qué lineamientos. Según ^{Chávez (2007)}, la tabulación de los datos es una técnica empleada por los investigadores con la finalidad de procesar la información recolectada, la cual permite lograr la organización de los datos relativos a una variable, indicadores e ítems. Es necesario realizar un proceso sistemático y cuidadoso con relación al traslado de las respuestas emitidas por el sujeto de la muestra a una tabla de tabulación. De igual forma, debe presentarse el análisis que se le dio a cada uno de los indicadores planteados en el estudio.

Tamayo y Tamayo (2006) define el procesamiento de los datos como las fases que permiten obtener conclusiones sobre las interrogantes del estudio y propone las siguientes fases: establecer categoría, codificarlas, tabular y llevarlas a cuadros y gráficos que permitan analizar las variables de estudio. La información se presenta en tablas de distribución frecuencial y porcentual por indicadores que permitan su análisis. Posteriormente, para la discusión de los resultados, se elaboraron tablas de distribución de medias aritméticas para los indicadores, las dimensiones y las variables. A continuación, se presentan las tablas 3, 4, 5 y 6, cada tabla con su respectivo análisis descriptivo de los instrumentos aplicados.

Para el porcentaje total se toma cada resumen, se multiplica por 100 y luego se divide por la cantidad de indicadores en múltiplos de 100; por ejemplo, cuatro indicadores se dividirían en 400, y seis indicadores se dividirían en 600.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 1 Factores del desempeño laboral 

Luego del procesamiento de los instrumentos se procede a realizar la distribución estadística de los datos. Así, en la tabla 2 de la dimensión factores del desempeño laboral se exponen los resultados del indicador conocimiento del trabajo, en los que se observa cómo los directivos opinan, en un 40 %, que siempre el personal está en constante formación para su trabajo, al igual que cuenta con un alto nivel de conocimiento en su trabajo, además de que ha sido entrenado para llevar a la práctica los conocimientos; luego, con un 60 %, se encuentran los que consideran que casi siempre, mientras que las opciones algunas veces, casi nunca y nunca no marcaron inclinación de respuestas.

En cuanto a los datos emitidos por los docentes, estos coinciden con los directivos al señalar en un 29 % que siempre estos aspectos se cumplen en la organización. Además, un 25 % plantea que algunas veces se cumplen, seguido de un 22 % con casi siempre, un 18 % que piensa que casi nunca y, por último, se encuentra la alternativa nunca con un 6 %.

Los resultados entre directivos y docentes coinciden con ^{Robbins (2008)}, pues este autor señala que ser competente implica tener la capacidad de ejecución, es decir, el conocimiento procesal o las destrezas intelectuales y psicomotoras para, en efecto, llevar a cabo la ejecución sobre el objeto. Finalmente, ser competente implica tener la actitud o el conocimiento actitudinal para querer hacer uso del conocimiento declarativo y procesal, además de actuar de una manera que se considera correcta.

En cuanto al indicador producción, los directivos consideran, en un 40 %, que siempre y casi siempre se orienta a lograr las metas sin sacrificar la calidad. De igual modo, considera que emplea más tiempo del previsto para que el resultado sea excelente, además de que es un directivo productivo. Luego, un 40 % considera que casi siempre, y un 20 % de los que señalan que algunas veces sucede. Las opciones casi nunca y nunca no tuvieron inclinación de respuestas.

De esta manera, los docentes coinciden en un 30 % con los directivos al señalar que casi siempre estos aspectos se cumplen. Además, un 27 % plantea que siempre lo hace, seguido de un 24 % que señala algunas veces, un 14 % casi nunca y, por último, la alternativa nunca con un 5 % de respuestas.

^{Chiavenato (2007)} afirma que la cantidad de trabajo que el empleado es capaz de realizar en un tiempo determinando determina el nivel de compromiso y las capacidades de administración del tiempo. La calidad de trabajo se refiere al esmero con el que un empleado realiza su trabajo. Una gestión eficaz de los recursos humanos es, pues, indisociable con la calidad laboral.

Los resultados coinciden con ^{Koontz y Weirich (2007)}, ya que estos autores afirman que la calidad laboral afecta de manera positiva la rentabilidad de las organizaciones, por lo que es necesario apostar por la introducción de dichas medidas en la gestión empresarial. La calidad del trabajo, en cualquier empresa, se sustenta en la capacidad de mantener en operación de manera estable sus sistemas. Además, a fin de lograrlo se necesita contar con personas motivadas y capacitadas para desarrollar un buen trabajo. Cuando las personas actúan de forma consistente y están dispuestas a superarse constantemente, sumados los recursos necesarios, se puede ser competitivo en cualquier ámbito.

En los resultados del indicador responsabilidad se observa que los directivos opinan, en un 60 %, que siempre cumple con las responsabilidades asignadas al cargo y, aunado a esto, valoran el cumplimiento del trabajo en el desempeño laboral. Luego, con un 40 % se encuentran los que consideran que casi siempre sucede; las alternativas algunas veces, casi nunca y nunca no obtuvieron inclinación de respuestas.

Se aprecia que los docentes difieren de los directivos al señalar, en un 28 %, que algunas veces el directivo cumple estos aspectos. Además, un 25 % plantea que casi siempre los tiene, seguido de un 23 % con siempre, un 13 % piensa que nunca y, por último, un 11 % están con la alternativa casi nunca.

Conviene subrayar el planteamiento de ^{Chiavenato (2007)}, quien afirma que la responsabilidad se consolida cuando en un colectivo los trabajadores y los dirigentes se relacionan de forma constante, analizan los problemas desde todos los ángulos a fin de concebir el proceso de trabajo como algo social y personal, a fin de fomentar la responsabilidad por las acciones en la empresa. Sobre esta base se establece que la responsabilidad de las empresas implica -en especial las que prestan servicio público, como lo es el Banco Central de Venezuela, subsede Maracaibo- una seria consideración del pacto de sus acciones en la sociedad. De igual forma, la sensibilidad del establecimiento de una relación entre las operaciones y su política.

En este orden de ideas, ^{Maristany (2003)} destaca la medida en que asume la responsabilidad de su puesto. La responsabilidad ante el trabajo es la respuesta positiva ante la obligación contraída, actitud que se asume ante los resultados de la labor. Esto implica que sabe responder ante los demás por una actividad encomendada.

En los resultados del indicador capacidad de liderazgo se observa cómo los directivos opinan, en un 60 %, que siempre el personal del instituto ha sido formado en las competencias de liderazgo. Aunado a esto, el personal de supervisión conduce al personal hacia las metas establecidas, así como asume la iniciativa para ejercer labores de liderazgo en caso necesario. Luego, con un 40 %, se encuentran los que consideran que casi siempre; las alternativas algunas veces, casi nunca y nunca no obtuvieron inclinación de respuestas.

Se observa que los docentes difieren de los directivos al señalar, con el 40 %, que algunas veces estos aspectos se cumplen en la institución. Además, un 29 % plantea que casi siempre los tienen, seguido de un 15 % de casi nunca, un 13 % piensa que siempre y, por último, un 3 % opina que nunca.

El planteamiento de ^{Ginebra (2008)} coincide con los resultados cuando expresa que el liderazgo se relaciona con la conducción, la dirección y el mando, de manera que representa más una responsabilidad que un rango de privilegio en las organizaciones. De acuerdo con los planteamientos de estos autores, se establece una potencialidad liberadora, lo que convierte al líder en el servidor de sus seguidores en cuanto asume la misión fundamental de ayudarlos a superar los obstáculos para que sean capaces de poner en acción su total capacidad al servicio. De acuerdo con ^{Chiavenato (2007, p. 406)}, ese tipo de liderazgo «posee autenticidad, el líder es aquella persona capaz de provocar la liberación, desde dentro de la energía interior de otros seres humanos que se han propuesto para lograr su propia dignificación y la de aquellos con quienes conviven».

Para el indicador identidad laboral, los directivos consideran en un 40 % que siempre demuestra identificación con las actividades asignadas, así como promueve la identificación de los trabajadores con la institución. Aunado a lo anterior, se identifica con los objetivos organizacionales, luego un 20 % considera que casi siempre, algunas veces y nunca. La opción casi nunca no tuvo inclinación de respuestas.

De esta manera, los docentes difieren de los directivos en un 40 % al señalar que algunas veces estos aspectos se cumplen. Además, un 23 % plantea que casi siempre lo hace, seguido de un 15 % de casi nunca, un 13 % de siempre y, por último, la alternativa nunca con un 3 % de respuestas.

Ahora bien, ^{Koontz y Weirich (2007)} postulan que la identidad organizacional define el grado en el cual el trabajador se siente identificado con las metas y los objetivos trazados por la organización y en función de ello orienta su comportamiento al logro de estos, ejecutando una labor eficiente y eficaz en sus actividades de trabajo.

De igual forma, ^{Chiavenato (2007)} sostiene que la identidad laboral se expresa en la medida en que el trabajador siente reciprocidad con los lineamientos laborales de la organización y se orienta a lograr la misión y la visión, en razón a que se identifica con esta. Dicha identidad lo impulsa a realizar una labor ajustada a los propósitos establecidos y a alcanzar metas de excelencia.

Nota. *Fa = Frecuencia absoluta. *Dir = Directivos.Doc = Docentes. Fuente: Elaboración propia, 2018.

Figura 2 Niveles del desempeño laboral. 

Luego del procesamiento de los instrumentos se procede a realizar en la tabla 3 la distribución estadística de los datos de la dimensión nivel del desempeño laboral. En esta tabla se exponen los resultados del indicador destacado, en los cuales se observa que los directivos opinan, en un 60 %, que en esta dimensión el trabajador siempre desarrolla la innovación en los puestos de trabajo, al igual que muestra un espíritu de colaboración en las relaciones con los compañeros, aunado a que se destaca por su calidad; luego, con un 20 %, se encuentran los que consideran que casi siempre y algunas veces lo hace, mientras que las opciones casi nunca y nunca no marcaron inclinación de respuestas.

En cuanto a los datos emitidos por los docentes, estos difieren de los directivos al señalar en un 39 % que algunas veces estos aspectos se cumplen. Además, un 22 % plantea que casi siempre, seguido de un 20 % con casi nunca, un 15 % piensa que nunca y, por último, la alternativa siempre con un 4 %.

Resalta el planteamiento de ^{Blanco y Di Vora (2000)}, quienes señalan que este nivel explica la exigencia de tal manera que presenta esmero en el trabajo y logra así una altísima calidad. Al mismo tiempo manifiesta conocer el trabajo, demostrando experiencia en las funciones de facilitador, orientador, investigador, promotor social, evaluador y planificador. Además, este nivel evidencia un excelente espíritu de colaboración en las relaciones interpersonales con los compañeros, así como contribuye a formar y afianzar valores y actitudes mientras desarrolla en cada alumno sus capacidades de aprendizaje relacionadas con el saber, el hacer y el convivir.

Para el indicador competentes los directivos consideran, en un 60 %, que siempre demuestra interés en colaborar para lograr las metas. De igual forma, considera que tiene conocimientos suficientes en sus labores, aunado a que mantiene solo las relaciones interpersonales necesarias para ejecutar sus labores. Luego, un 20 % considera que casi siempre y algunas veces lo hace. Las opciones casi nunca y nunca no obtuvieron inclinación de respuestas.

De esta manera, los docentes difieren con un 43 % de los directivos al señalar que algunas veces estos aspectos se cumplen en la organización. Además, un 20 % plantea que nunca, seguido de un 15 % con casi nunca, un 12 % con siempre; por último se encuentra la alternativa casi siempre con un 10 % de respuestas.

Los resultados para los directivos coinciden con ^{Blanco y Di Vora (2000)} y difieren de los docentes, ya que en este nivel se demuestra interés en colaborar con el trabajo, así como unas adecuadas relaciones interpersonales, sin llegar a ser excelentes. Es capaz de ejecutar los roles y demostrar moderados conocimientos, con lo cual establece las relaciones interpersonales necesarias.

En los resultados del indicador básico se observa que los directivos opinan, en un 40 %, que algunas veces y casi nunca se desenvuelve con los mínimos criterios de calidad. Aunado a esto, maneja un conocimiento básico de las tareas asignadas y solo conoce lo necesario sobre sus tareas. Luego, con un 20 %, se encuentran los que consideran que casi siempre; las alternativas siempre y nunca no obtuvieron inclinación de respuestas.

Se observa que los docentes coinciden con los directivos al señalar, en un 35 %, que algunas veces se cumplen estos aspectos. Además, un 22 % plantea que nunca, seguido de un 15 % con casi siempre, y un 14 % piensa que siempre y casi nunca sucede.

Los resultados obtenidos de la información proporcionada por el personal directivo y docente difieren con el planteamiento ^{Blanco y Di Vora (2000)}, ya que en este nivel se demuestra una calidad mínima necesaria y el trabajador conoce solo lo suficiente sobre las tareas o funciones que debe realizar. Demuestra conocimiento básico del contenido de las disciplinas pero no puede hacer conexiones con otros aspectos de la disciplina o relacionarla con la realidad.

En los resultados del indicador insatisfactorio se evidencia que los directivos opinan, en un 60 %, que nunca improvisa sus actividades de trabajo. Aunado a esto, jamás las labores se realizan sin planificación y nunca es conformista. Luego, con un 40 %, se encuentran los que consideran que casi nunca sucede; por su parte, las alternativas siempre, casi siempre y algunas veces no tuvieron inclinación de respuestas. En cuanto a los docentes difieren de los directivos al señalar, con un 32 %, que siempre estos aspectos se cumplen. Además, un 30 % plantea que casi siempre, seguido de un 19 % con algunas veces, el 13 % piensa que casi nunca y, por último, un 6 % señala la alternativa nunca.

Un aspecto clave lo señalan ^{Blanco y Di Vora (2000)}, pues opinan que en este nivel se presenta una pésima calidad en el trabajo, lo cual demuestra poco conocimiento sobre este, siempre se improvisa, no se planifica ni organiza, tampoco se controla el proceso, además de que no se evalúan las actividades realizadas. De igual forma, estos trabajadores no colaboran con sus compañeros ni con la organización, no presentan capacidad de intuición, demuestran poseer pocas e incluso inadecuadas relaciones interpersonales, no se comunica con su jefe ni con los compañeros y no colaboran en nada.

Los porcentajes de cada dimensión se establecen con base en un 200 %, ya que incluye el 100 % de directivos y el 100 % de docentes.

Fuente. Elaboración propia, 2018.

Figura 3 Desempeño laboral 

La tabla 5 presenta el estudio de la variable desempeño laboral en sus dimensiones factores del desempeño laboral y los niveles del desempeño laboral. Estos señalan, en general, que el 30 % de los encuestados consideran que siempre esta variable se cumple, seguido de un 26 % que señala que casi siempre, mientras un 22 % cree que algunas veces, un 13 % casi nunca y un 9 % opina que nunca.

Para la dimensión factores del desempeño laboral tenemos, en general, que el 73 % de los encuestados estudiados considera que siempre esta dimensión se cumple, seguido de un 72 % que señala que casi siempre se cumple la dimensión, mientras que un 34 % cree que algunas veces, un 15 % casi nunca y un 6 % opinan que nunca se desempeña efectivamente la dimensión.

En relación con la dimensión niveles del desempeño laboral, tenemos, en general, que el 54 % de los encuestados consideran que solo algunas veces esta dimisión se cumple, seguido de un 46 % que señala siempre se cumple, mientras que un 35 % cree que casi nunca, un 34 % casi siempre y un 31 % opina que nunca se desempeña efectivamente la dimensión.

Es preciso insistir en la definición de desempeño laboral proporcionada por ^{Matas (2006)}, al que se refiere como la efectividad de acuerdo con criterios sistémicos, por lo cual se mide en función de la capacidad de la administración para adaptarse, mantenerse y crecer, así como de renovarse constantemente o, mejor aún, convertirse en una organización que aprende e incide en los fenómenos de supervivencia, adaptación y crecimiento.

En relación con la variable desempeño laboral tenemos, en general, que el 30 % de los encuestados considera que solo algunas veces esta variable se cumple, seguido de un 26 % que señala que siempre se cumple, mientras un 22 % cree que casi nunca, un 13 % casi nunca y un 9 % opina que nunca se desempeña efectivamente la variable.

Con el transcurrir del tiempo las organizaciones le han otorgado mayor importancia a los procesos que realiza el área de talento humano, ya que se han concientizado de la importancia que tienen las personas dentro de las organizaciones y el impacto que estas pueden causar en su competitividad, ya que, precisamente, son los colaboradores de la empresa los que con sus conocimientos y experiencias aportan todo el talento que requieren las organizaciones para alcanzar sus objetivos y metas, de modo que se adaptan a los rápidos cambios que día a día se presentan en el entorno empresarial (^{Figueroa, 2014}; ^{Pardo y Díaz, 2014}; ^{Rodríguez y Murillo, 2016}).

En primer lugar, al motivar al personal a que consiga los objetivos de la empresa, es decir, a que realicen las «cosas correctas», fortalece la pertenencia a la empresa, mejora el compromiso del empleado, consigue un ahorro de costes derivados del absentismo, el mantenimiento y la retención de personal, las bajas laborales y mejora la productividad (^{García, Londoño y Ortiz, 2016}; ^{Sanín y Salanova, 2014}).

En segundo lugar, la clave de éxito de una empresa está en el lugar que se les dé a los empleados. Estos deben percibirse como aliados y parte esencial de toda la empresa. Debe existir una relación ganar-ganar que conduzca a la prestación de un servicio eficiente, y a niveles óptimos de productividad que redunden en mayor competitividad para la empresa (^{Restrepo y Arias, 2015}).

En tercer lugar, una gestión eficiente del desempeño de los empleados le permite a la empresa tener un empleado satisfecho, lo que finalmente beneficia la productividad de este, la orientación al servicio al cliente y un buen clima laboral: «Se trata de analizar y cuantificar el valor de individuo para la organización, en relación exclusivamente con su puesto de trabajo y en relación con el periodo evaluado» (^{Gan y Triginé, 2012}, p. 194). Si se cuenta con empleados satisfechos, estos van a dar lo mejor de sí y a tener una actitud positiva frente a la orientación al cliente, lo que impacta en la imagen del servicio que da la compañía como un todo y por lo tanto en su competitividad (^{Chiang-Vega y San Martín-Neira, 2015}).

Finalmente, retener «los buenos empleados» servirá para que la empresa no pierda su mejor capital humano y motivar a los empleados; la retribución puede contribuir a la motivación del individuo al vincular las recompensa al rendimiento (^{Editorial Vértice, 2008}, p. 6).

5. Conclusiones

A partir de los apartados anteriores se ha logrado comprender cuál es el estado actual del desempeño laboral de docentes y directivos docentes en la Institución Universitaria ITSA, y, a partir de las opiniones de los encuestados, cuál es la situación con respecto a los factores del desempeño laboral y los niveles del desempeño laboral. En definitiva, sobre la base de los resultados obtenidos con la realización de las encuestas se pueden enumerar algunas conclusiones generales.

En relación con la dimensión factores del desempeño laboral se puede concluir que factores tales como conocimiento del trabajo, producción, responsabilidad, capacidad de liderazgo e identidad laboral son para los directivos de uso frecuente en la práctica educativa en la Institución Universitaria ITSA. A pesar de que los docentes declaran una frecuencia regular con respecto a estos factores, se observa que debería aumentar su aplicación en la experiencia docente de los maestros encuestados.

Con respecto al nivel de desempeño laboral, los directivos se identifican con niveles destacados y competentes. Estos desempeños son regulares en contrate con los docentes con frecuencia media, quienes se encuentran identificados con las categorías de desempeño competente y básico, lo que denota la necesidad de una mayor motivación para aumentar niveles de desempeño más alto en los docentes.

En cuanto a la variable desempeño laboral se encuentra que el cumplimiento de factores y niveles es siempre y casi siempre el deseado, en general, tanto para directivos como para docentes. Esto sugiere mantener el desempeño y mejorar en los factores de desempeño analizados, así como en la motivación de los docentes, a fin de aumentar sus niveles de desempeño.

Finalmente, podemos afirmar que la presente investigación sirve como paso previo para futuras líneas de investigación que incluyan una investigación empírica encaminada a profundizar en el conocimiento del desempeño laboral en la Institución Universitaria ITSA. Con miras en esto se considera oportuno dar continuidad a este estudio planteando como futuras líneas de trabajo el desarrollo de una investigación empírica que incluya la variable comunicación organizacional, la cual pueda facilitar datos cuantitativos y estadísticamente relevantes.