1. Introducción

Cuando el CEO -sigla en inglés de chief executive officer²- comienza el proceso de análisis de la organización surgen dudas sobre cómo responde la institución a las necesidades del entorno de manera eficiente (^{Garten, 2001}). Este ejercicio se lleva a cabo en razón a la continua necesidad de proyectar la organización en conformidad con los requerimientos establecidos por el mercado (^{Kotler, 2006}).

Este primer cuestionamiento obliga al gerente a buscar la forma más eficiente de abordar el problema del cambio en la organización³ con herramientas modernas que permitan vislumbrar el camino, en el propósito de abordar toda esta transformación con mayor claridad (^{Hamel, 2008}).

El proceso de cambio organizacional presenta complejidad debido a la falta de identificación de un modelo que presente una visión holística de las variables que influyen en el transcurso, la función principal de la propuesta del modelo. Además, también es importante tener en cuenta la imposibilidad de implementarlo en parte o en su totalidad.

Ahora bien, este trabajo pretende proponer un nuevo modelo de cambio organizacional basado en teorías contemporáneas que puedan suplir el enfoque de los antiguos modelos de CO. A su vez, con nuevas propuestas se busca ubicar al director ejecutivo en el camino a seguir frente a los posibles escenarios que se puedan presentar en este proceso.

A fin de desarrollar el objetivo del presente artículo se realiza la presentación conceptual de los cinco procesos claves que componen el modelo, desde la orientación de la funcionalidad hasta interacción entre las áreas propuestas, con el propósito de que el lector conozca las variables que inciden en los procesos de cambio e identifique el área de mayor impacto dentro de su organización⁴.

2. El cambio organizacional

El método abordado por diferentes autores hasta el momento presenta dos fuertes enfoques: el comportamental y el organizacional. El enfoque comportamental -instrumental- solo tiene en cuenta al individuo y su papel dentro del proceso de cambio, es decir, que la única manera de realizar el cambio es por medio de las personas que trabajan en la organización; si estas no cambian, la organización no se desarrolla.

En la tabla 1 se encuentran los principales autores que representan este enfoque.

Por su parte, se encuentra el enfoque organizacional -funcional-, en el cual el factor de cambio se presenta en los procesos administrativos de la empresa, es decir, el primer paso del cambio es reestructurar procesos en las instituciones (^{Hammer y Champy, 1994}). En este caso, si los procesos no permean las acciones diarias de los individuos no se desarrolla la organización. Como principales representantes de este enfoque se encuentran los autores que se enlistan en la tabla 2.

Una vez establecidos los enfoques, se proponen tres grandes factores, con lo cual se da apertura a la perspectiva holística del modelo.

Fuente. Elaboración propia.

Figura 1 Representación y definición de cambio organizacional 

El primer factor es el individuo -enfoque instrumental-; se encarga de transformar y mantener el cambio en la organización mediante sus capacidades (^{Castillo, 2006}), al permitir la sostenibilidad como la apertura de nuevos procesos de cambio.

El segundo factor son los procesos -enfoque funcional-. Entendidos como estructuras, permiten dos circunstancias. La primera es que el individuo cambie o se adapte al proceso de producción de la institución (^{Collis y Montgomery, 1995}) al permitir el uso de sus capacidades; la segunda es que el proceso, en sí, solo puede transformar la tecnología usada en los procedimientos. Esto significa que el individuo y el proceso son complementarios, mas no individuales, como se presentan en los enfoques.

El tercer factor, el entorno -enfoque holístico-, entendido como el camino a mantener -seguir al líder del mercado- o la construcción de un nuevo camino -ser el líder del mercado- para la organización (^{Kim, Mauborgne y De Hassan, 2005}).

En este sentido, se pretende que se conjuguen las dos visiones (^{Etkin, 2000}): la del gerente con los procesos y los individuos -autónoma-, y la del entorno -heterónoma- con el seguimiento o la creación de tendencias del mercado.

Como se puede analizar, el modelo busca colocar en una sola línea los tres enfoques: el instrumental con los individuos que sean soportes de la organización, el enfoque funcional con los procesos como conductores de los cambios tecnológicos, y el enfoque holístico -como nueva propuesta dentro de los enfoques-, el cual permite establecer la correlación entre los individuos, la tecnología y el entorno.

3. Enfoques del cambio organizacional

Para algunos autores es confuso el proceso de creación del desarrollo organizacional debido a que la propia formación de las teorías implica el mismo estudio del tema. A su vez, la procedencia de los teóricos -nacionalidad- no permite colocar en una época exacta al desarrollo organizacional (^{Chiavenato, 2011}). Así, por ejemplo, en Estados Unidos el enfoque es mecanicista, en Europa es humanista y en los países asiáticos se dirige hacia la sociedad (^{Hall y Hall, 1990}).

La trasformación del CO se esboza en la tabla 3.

Una vez puesto el individuo como núcleo surgen nuevas necesidades (^{Münch y García, 1997}), lo cual implica reestructurar la teoría administrativa con la inclusión de nuevos factores que interactúan de forma simultánea (^{Khadem y Lorber, 1997}). Cabe añadir que esta fase implica también el autocuestionar la relación e interacción entre grupos de trabajo (^{Margerison, 2001}); es decir, lo establecido de manera individual se ejecuta de forma grupal.

Por otra parte, cuando surge el ciclo administrativo (^{Chiavenato, 2001}) con la responsabilidad del gerente (^{Chandler, 1977}) y su relación con las organizaciones que interactúan (^{Miller y Toulouse, 1986}), se establecen relaciones entre diferentes sistemas (^{Von Bertalanffy, 1969}) al identificar la conexión de lo planeado -estrategia- con la realidad -sector-, en el propósito de obtener los factores clave de éxito (^{Ansoff, 1965}) y replicarlos en otros escenarios. En ese proceso de planeación (^{Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998}), precisamente, se da la estandarización de las estrategias (^{Porter, 1990}).

De igual modo, se puede determinar que la orientación del desarrollo organizacional se enfoca en el individuo y en las organizaciones sin encontrar puntos de relación entre los dos enfoques (^{Sternberg, 1982}), puesto que se pretende analizar el cambio desde la integralidad. Con base en lo anterior, la propuesta del modelo, objeto de este artículo, pretende visionar el desarrollo organizacional de manera sistémica reduciendo el fracaso (^{Adam, 1995}).

Se pretende que todas las variables expuestas en el modelo sean funcionales en el momento de realizar cambios en las organizaciones, en particular al tener en cuenta el desarrollo tanto del proceso como del contenido (^{Burke y Litwin, 1992}), así como al buscar la cohesión del entorno con la firma, y de la organización misma con las partes internas de la empresa, a fin de disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones (^{Gupta y Govindarajan, 1984}).

Al analizar la línea de tiempo del cambio organizacional aparecen tres grandes escenarios: uno hace referencia al proceso desde lo individual, otro desde lo grupal y el último alude al entorno. Bajo este esquema, el nuevo escenario futuro del CO se presenta de manera holística con el ingreso de teorías contemporáneas, como, por ejemplo, el desarrollo de las capacidades de la organización (^{Teece, Pisano y Shuen, 1997}), lo cual permite la unión entre las necesidades del entorno y las fortalezas de la organización.

4. Propuesta de modelo

Con el fin de realizar la propuesta del modelo de cambio organizacional objeto de este artículo se toma como base el planteamiento de ^{Whetten (1989)}, en el que se incluyen cuatro elementos para una adecuada teoría: a) El qué -constructo-, considera los factores; b) El cómo -vínculo- establece las relaciones; c) El por qué -supuestos conceptuales-, las bases teóricas; y d) Combinación -quién, dónde, cuándo-, los límites y los usos del modelo. La idea de incluir este proceso en la creación del modelo es darle validez de constructo interno.

Bajo este esquema se incluyen variables administrativas que las empresas tratan todos los días y se colocan de manera que puedan tratarse de forma eficiente (^Burke,1994) para los problemas organizacionales, bajo las exigencias del mercado globalizado (^{Friedman, 2006}).

Para sintetizar, se utilizan los tres factores del cambio organizacional expuestos con el propósito de establecer el modelo -entorno, individuo, organización-. Bajo esta perspectiva se analiza el cambio de las organizaciones con la visión holística de los problemas que se han presentado. Por otra parte, se encuentran aportes al tema de la evolución de la organización, puesto que se plantea el uso de teorías contemporáneas en la complejidad administrativa. En la figura 2 se propone el modelo de CO que posteriormente se explica.

Fuente. Elaboración propia con base en ^{Payne, 2012}.

Figura 2 Propuesta del modelo de cambio organizacional 

El modelo lo componen tres partes básicas que cualquier director ejecutivo -CEO, por sus siglas en inglés-, o cualquier persona desee aplicar a la organización: la primera hace referencia a la interacción entre el entorno y la organización; la segunda se relaciona con el recurso humano que debe soportar el cambio, el cual, a su vez, se divide en tres partes -individual, grupal y organizacional- y, por ende, si existe una interacción entre los tres factores se encuentra la gestión del conocimiento; por último, la tercera parte está dirigida a los accionistas de la empresa, quienes realizan los aportes monetarios para el desarrollo de su objeto social.

5. Interacción entre entorno y organización

La primera parte del modelo trata de explicar cuáles son las interacciones que se dan entre la organización y el entorno. De esta forma, se determina el curso de interacción de la organización dentro del ambiente, la selección y la percepción de las empresas (^{Chiavenato, 2001}). En la figura 3 se presenta la representación gráfica de este vínculo entre entorno y empresa.

Fuente. Elaboración propia.

Figura 3 Relación entorno y empresa 

La explicación de la relación entre el entorno y la empresa se realiza desde dos puntos de vista. El primero de ellos, cuando el cambio se lleva a cabo de afuera hacia adentro, y el segundo cuando el cambio se da de adentro hacia afuera. En cada cambio se proponen variables que el gerente debe conocer para su buena implementación.

Cuando el cambio se presenta desde el entorno hacia la organización se denomina cambio no planeado, debido a que la organización no se encuentra preparada; esta circunstancia se presenta si algún competidor realiza un cambio o mejora en el producto o servicio y este se convierte en un estándar del mercado, lo que significa que la empresa debe comenzar a introducir estos cambios en ella.

Al suceder lo anterior las variables a tener en cuenta son el precio, el producto y la demanda del mercado. Esta combinación de factores hace que sea más fácil la interiorización del cambio. Además de estos factores, existen conexiones entre el entorno y la organización. Estos son la misión, las metas y el liderazgo (^{Zaleznik, 1992}), lo que permite traducir las necesidades del mercado en las fortalezas de la institución.

Para una mejor comprensión de este tipo de cambio se encuentra el cambio revolucionario contemplado por ^{Gersick (1991)}. Este contribuye a mejorar la estructura de la organización y a realizar periodos de equilibrio en pro de comenzar nuevos periodos revolucionarios; por definición, el cambio del entorno o cambio revolucionario es una perturbación del sistema.

La segunda visión de cambio se presenta cuando el cambio proviene desde la organización hacia el mercado. A este se le denomina planeado y se presenta cuando la organización ingresa al mercado nuevos estándares en productos o servicios.

Ahora, si este cambio ocurre las variables a tener en cuenta son tecnología, procesos y productos. Además, al mejorar estas variables dentro de la empresa, las conexiones de flujos, proceso y cultura (^{Schein, 2010}) permiten la facilidad de acceso a la creación de nuevos mercados (^{Kim et al., 2005}), en los que se entrega el valor agregado que la organización refleja cómo cambio, y el cliente lo percibe del mismo modo.

Esta visión se presenta por dos situaciones. La primera, con el fin de iniciar una nueva tendencia en el sector con la creación de la estrategia (^{Porter, 2011}). La segunda, para ser líder del mercado. En cualquiera de las dos la empresa debe tener la capacidad de adaptación al mercado con la comprensión de las fortalezas de la organización respecto a las necesidades de este (^{Prahalad y Hamel, 1990}).

Así mismo, ya sea en la creación o en el liderazgo, es importante que la organización comprenda las necesidades -o creación de necesidades- de las personas que compran el producto, es decir, que exista ruptura del mercado con el mejoramiento o cambio de los estándares del mercado (^{Caves y Porter, 1977}).

Fuente. Elaboración propia.

Figura 4 Relación entorno y organización 

El objetivo de la figura 4 es mostrar al lector o al director ejecutivo que las acciones de la organización con respecto al CO -revolucionario o evolucionario- se pueden enfocar en la teoría de las ventajas competitivas y su construcción, lo que lleva a un escenario práctico para la toma de decisiones (^{Celis, 2014}). La idea es que cada persona incluya dentro del modelo las variables que afectan de manera directa o permanente el proceso estratégico de la organización.

6. Desarrollo recurso humano

Una vez se establece el origen del cambio con sus variables respectivas es oportuno pensar cómo la organización, de manera interna, debe responder a este proceso; el modelo lo propone tal como se muestra en la figura 5.

Fuente. Elaboración propia.

Figura 5 Recurso humano de la organización 

En esta medida, a fin de obtener la mejor respuesta al tipo de cambio se presentan dos caminos. El primero hace referencia al cambio de afuera hacia adentro. Si la organización escoge este camino, su respuesta debe ir direccionada hacia el contenido -el qué-. El segundo implica el cambio de adentro hacia afuera; si la institución tiene establecido este proceso, la respuesta ha de dirigirse hacia el proceso -el cómo-. En cualquiera de los dos caminos se debe hacer la pregunta correcta (^{Acosta, 2002}) para identificar la influencia de variables.

A fin de iniciar el proceso de respuesta del cambio revolucionario es importante identificar el contenido que se pretende cambiar mediante preguntas como las siguientes: ¿qué factor cambiar?, ¿qué no cambiar?, ¿por qué hacerlo?, interrogantes que deben estar en conjunto con las variables precio, producto y demanda. De esta manera, se crea una conexión entre la organización y las variables externas.

De igual modo, al responder las preguntas desde las perspectivas del contenido las conexiones estarían en el recurso humano de la organización con respecto a la posición estratégica que debe tener el personal en ella (^{Wright y McMahan, 1992}), así como en cuanto a la clase de personal que se necesita para sostener la ventaja competitiva (^{Wright, McMahan y McWilliams, 1994}). También es importante delimitar la manera de contratación de las empresas, de forma defensiva, proyectiva o analítica, con el fin de responder a posibles tendencias del mercado (^{Delery y Doty, 1996}).

Este proceso estratégico, según el planteamiento del modelo, se puede realizar mediante el desarrollo de competencias laborales únicas (^{Boyatzis, 1982}; ^{Hyland, 1994}; ^{Levy-Leboyer, 1997}) que la institución programe a fin de que sean desarrolladas (^{Alles, 2009}). Lo anterior con el objetivo de precisar el vínculo entre la estrategia y el personal (^{Schuler y Jackson, 1987}) al elaborar criterios en políticas que sean perdurables en el tiempo.

De forma conjunta con el sistema de competencias, es vital fomentar las capacidades de la organización (^{Teece et al., 1997}), pues es así como los individuos que desarrollan nuevas habilidades conocen las necesidades para enfocarlas, lo que mejora de manera constante la dinámica de las rutinas organizacionales (^{Penrose, 1959}). A partir de este proceso, el director ejecutivo escoge qué capacidades desarrollar en la organización de acuerdo con la respuesta dada sobre el ahora y sobre el futuro (^{Collis, 1994}).

El segundo camino de respuesta al cambio es el evolucionario y se presenta con la continuidad de este, es decir, al realizar el cambio interno se puede dar un cambio de ruptura inmediata, denominado transformacional, o un cambio continuo de ruptura que se denomina transaccional. Cualquiera de las dos partes debe estar en conjunto con las variables de tecnología, procesos o personas, y de este modo se determina la conexión entre la organización y los procesos internos.

Sumado a lo anterior, al establecer el cambio interno de manera transformacional o transaccional, la mejor conexión se da en la administración del conocimiento (Grant, 1996) en las partes de creación, almacenaje y distribución (^{Jensen y Heckling, 1995}) tanto de los conocimientos tácitos como de los explícitos (^{Nonaka, 1991}), lo que permita a la organización compartirlos entre todos los individuos. Es a través del flujo del conocimiento que las empresas incrementan y mantienen el capital intelectual de la organización.

Este desarrollo estratégico que soporta el cambio -transformacional o transaccional- mediante el conocimiento, debe ser visto como un proceso de características individuales que sean compartidas entre equipos de trabajo y, a su vez, sean la base de datos de toda la organización (^{Wright, Dunford y Snell, 2001}). Es fundamental reconocer que los flujos de conocimiento a través de la creación, la trasferencia y la integración establecen recursos valiosos, raros, inimitables e insustituibles, con el fin de soportar la ventaja competitiva (^{Barney, 1991}).

Para concluir la segunda parte del modelo sobre el desarrollo y el recurso humano, y de acuerdo con el mismo proceso de las ventajas competitivas, se diseñó la figura 6.

Fuente. Elaboración propia

Figura 6 Relación desarrollo y recurso humano 

El objetivo de la figura 6 es mostrar al lector el anclaje de cambio, lo que significa buscar un proceso específico de cambio que soporte o dirija todo el proceso. De esta forma, las decisiones que se orienten hacia el cambio deben ser con base en este (^{Senge, 1995}). Para el caso del artículo se presenta, de manera general, en las ventajas competitivas que el director ejecutivo propone o establece en el anclaje de cambio (^{Garten, 2001}).

7. Desempeño organizacional

En todas las decisiones de las organizaciones siempre existe la racionalidad económica. Esto quiere decir que las implicaciones de los cambios propuestos en el modelo siempre están orientadas a los resultados del accionista.

Por esta razón, la tercera parte del modelo tiene en cuenta factores financieros analizados desde los cambios propuestos en este, con el propósito de identificar las medidas adecuadas de seguimiento y evaluación.

Fuente. Elaboración propia.

Figura 7 Desempeño organizacional 

El desempeño de la organización debe analizarse desde la visión del accionista (^{Ortiz, 1996}) con relación a dos aspectos cruciales: el mercado objetivo de la organización y la rentabilidad esperada de la inversión (^{Van Horne y Wachowicz, 2002}). En cada aspecto se proponen variables que el gerente debe conocer para maximizar la rentabilidad de la empresa (^{García, 1999}) y asegurar el CO.

Con miras a lograr el objetivo referente al mercado en la entrega de los resultados a los accionistas, la organización debe considerar la forma eficiente de construir valor con el cliente, posiblemente con políticas que agreguen valor al producto para aumentar la rentabilidad de este y mediante la alineación de la estrategia de la empresa con la estrategia del cliente (^{Kotler, 2006}). Si no se crea valor para el cliente, no se puede crear valor para la organización, es un proceso de reciprocidad administrativa.

Finalmente, para la formulación de las políticas de los clientes es preciso tener en cuenta situaciones como las siguientes: establecer el valor de la organización sin perder el norte económico, así como conocer los gustos del hoy y del mañana de los consumidores, además de los posibles cambios de tendencias. El fin de esto es obtener el mayor beneficio de la relación entre cliente y rentabilidad por medio del intercambio de valor, en el propósito de maximizar el valor de vida útil del segmento.

El segundo aspecto del desempeño se relaciona con la rentabilidad esperada del accionista. Para lograr este objetivo es necesario contemplar dos visiones: la macrovista y la microvista, sobre las cuales es importante desarrollar ciertos aspectos (^{Payne, 2012}).

La visión macro del accionista se orienta hacia qué da ganancia -contenido-, en decisiones tales como la reducción de costos, el retorno de capital o la valoración de empresas, entre otros (^{Hunt y Morgan, 1996}). Mientras la microvista se refiere al cómo da ganancia -proceso-, en esta parte es clave el valor de los empleados dentro de la institución, dado que son ellos quienes ejecutan los procesos, innovan en los productos, crean demandas y soportan todos los cambios en su comportamiento (^{Hunt, 1997}).

Para concluir la tercera parte del modelo de desempeño organizacional se podría esbozar el mercado y la rentabilidad en función del accionista, sin perder de vista el planteamiento de las ventajas competitivas.

Fuente. Elaboración propia.

Figura 8 Relación entre mercado, accionista y rentabilidad 

El objetivo de la figura 8 es dejarle ver al lector que debe unir las dos visiones a fin de encontrar equilibrio, es decir, buscar medidas adecuadas de valoración de las variables de las dos visiones, las cuales ayuden a realizar el seguimiento correspondiente del planteamiento del modelo. En ese caso habría que identificar los puntos clave de desarrollo con el fin de mejorar tanto los resultados como el desempeño de la organización dentro del sector (^{Rumelt, 1991}).

8. Conclusiones

El análisis realizado sobre la revisión de la literatura de CO y con base en la propuesta del modelo supone una serie de conclusiones que se esbozan a continuación.

Los procesos de cambio organizacional no son unidireccionales, estos provienen de dos grandes fuentes: la primera, cuando el cambio es de adentro hacia afuera y está ligado a imposiciones del mercado; la segunda, de adentro hacia afuera, se presenta por cambios estructurales del sector en productos y servicios ofrecidos por la empresa.

Tanto en los cambios de contenido -el qué- como el cambio de proceso -el cómo-, la pieza fundamental es el recurso humano, de modo que se obtiene la posición estratégica que se necesita para sostener la ventaja competitiva y que esta perdure. Todo soportado en el flujo de conocimiento que la empresa establezca a fin de que la información traspase de individuos al grupo y de estos a la organización. A menos que las personas puedan integrar el cambio a nivel personal, estos no pueden sostenerlo a nivel empresarial.

En el mismo sentido, instituciones que están en contextos turbulentos y de incertidumbre pueden establecer el direccionamiento desde cualquier arista establecida por el modelo. No es necesario que se desarrolle en su totalidad, lo importante es la capacidad de respuesta rápida en la aplicación.

A fin de conocer el éxito de los cambios realizados en la organización es importante establecer medidas claves de éxito que son indispensables para sostener el cambio. El poder medir de manera cuantificable los objetivos permite establecer vínculos en los procesos establecidos en el modelo (^{Moran y Brightman, 2000}).

Se desarrolla una propuesta nueva de CO con teorías contemporáneas que implican nuevos procesos en la organización, a fin de que el gerente general tenga una base para la puesta en práctica sin desconocer que el soporte de las decisiones primarias de la organización es inherente a cada contexto.

Ahora bien, no existe una única respuesta para las diferentes variables que inciden en el logro del cambio organizacional, por ende, el modelo presentado de modo holístico tiene en cuenta los diferentes factores de cambio: individuo-organización-entorno. De esta manera, el gerente general puede establecer el anclaje de cambio y, a partir de él, el proceso eficiente en la trasformación de la empresa.

9. Limitaciones

Como toda nueva propuesta, esta presenta inquietudes ante la situación administrativa (^{Priem y Butler, 2001}), razón por la cual se presentan dos grandes limitaciones para el presente artículo.

Todas las definiciones teóricas, así como la propuesta del modelo, están basados en los supuestos de un modelo racional de realidad, lo que implica -de manera implícita- el sesgo y las heurísticas del autor en la presentación de su propia visión de los hechos. Esto significa que definiciones, como, por ejemplo, la de la evolución en la teoría de CO propuesta por este artículo, están sujetas a cambios o a construcción empírica por parte de diferentes autores (^{Kuhn, 1971}).

A fin de terminar el planteamiento del modelo objeto de este artículo se presentan nuevas preguntas como las planteadas por ^{Burke (1994)}: «¿Cómo podemos estar seguros de que las categorías de nuestro modelo son las principales y correctas? E incluso si nuestros componentes tienen sentido y son ampliamente aceptados, ¿qué falta y quizás se pasa por alto?» (p. 218). Esto con el propósito de que cada lector se cuestione y mejore el modelo.