2.1 Compromiso organizacional

El compromiso organizacional es una variable administrativa que ha cobrado gran relevancia en el campo investigativo, especialmente porque existen estudios que prueban su efecto en la construcción de relaciones duraderas entre organización-individuo (^{Cohen, 2008}).

Los primeros aportes al concepto datan de la década de los sesenta, cuando bajo una mirada unidimensional ^{Becker (1960)} sostuvo que el compromiso organizacional era un vínculo que establece el individuo con la organización a través de la inversión de tiempo y otros aspectos denominados side-bets ¹. A esta misma corriente se le sumaron ^{Porter et al., (1974}, p. 604), quienes definieron el compromiso como «la fuerza que identifica a un individuo y su participación en una organización particular»; además, ^{Salancik (1977}, p. 62), para quien es «un estado en el que el empleado queda obligado por sus acciones y por medio de estas, a las creencias que sustentan las actividades y su participación en una empresa». En la última década, ^{Klein, Molloy y Brinsfield (2012)} generaron un aporte a esta postura mencionando cómo el compromiso es un vínculo psicológico más que una fuerza que une al individuo con la organización.

No obstante, diversos estudios realizados sobre esta variable han contribuido a establecer que el compromiso organizacional es un constructo multidimensionalidad. Por ejemplo, ^{Angle y Perry (1981)} presentan el compromiso bajo dos dimensiones: el compromiso valor, concebido como el deber de apoyar los propósitos de la empresa, y el compromiso a permanecer, el cual se relaciona con la intención a continuar como miembro de la organización.

Por su parte, ^{O’Reilly y Chatman (1986)} contribuyeron con la afirmación de que el compromiso organizacional era un concepto comprendido por tres dimensiones: conformidad, definida como la adopción de actitudes para recibir recompensas; identificación, la cual hace alusión al deseo de permanecer en la compañía; e internalización, que corresponde a la coherencia entre los valores del individuo y la empresa.

Luego, aparece la propuesta de ^{Allen y Meyer (1996}, p. 252), quienes argumentan que el compromiso es una «relación psicológica entre el empleado y su organización que hace que sea menos probable que el empleado voluntariamente la abandone». De acuerdo con estos autores, el compromiso está dimensionado en afectivo, lo cual corresponde a la identificación, la participación y al vínculo emocional con la organización; de continuidad, se refiere al compromiso basado en los costos que se generan a partir de la renuncia del empleado a la organización; y normativo, con referencia a la obligación que siente el empleado de permanecer con la compañía.

Posteriormente, ^{Mayer y Schoorman (1992)} mencionan que el compromiso podría tener dos dimensiones: valor y de continuidad. La primera establece la aceptación de los objetivos y valores de la empresa. La segunda la definen como el deseo de permanecer como miembro de la compañía. Por otra parte, ^{Jaros et al. (1993)} realizaron su propuesta bajo tres dimensiones: afectiva, de continuidad y moral. El compromiso afectivo lo definieron como el grado en el que un individuo está ligado a la organización, bien sea por sentimientos de lealtad, de afecto o bien por sentido de pertenencia. El compromiso de continuidad se refiere al grado en el que el empleado experimenta una sensación de estancamiento en su lugar de trabajo debido a los altos costes que implica dejarlo. Y finalmente, el compromiso moral, establecido como el grado en el que la fuerza laboral está ligada a la organización por la interiorización de los objetivos, los valores y la misión.

Con base en la información presentada se diseñó la tabla 1. Su propósito es agrupar las diferentes propuestas y mostrar la evolución en la caracterización del concepto de compromiso organizacional. No obstante, al día de hoy, la propuesta de ^{Allen y Meyer (1996)} se considera una de las más representativas (^{Bentein et al., 2005}; ^{Cohen, 2008}), debido a que ha traspasado las barreras culturales (^{Meyer et al., 2012}) y goza de gran aceptación en la comunidad científica (^{Meyer et al., 2002}; ^{Mowday, 1998}).

2.2 Prácticas de alto rendimiento

Las prácticas de recursos humanos es un tema que ha despertado gran interés, debido a la importancia que se le ha atribuido a la gestión de personal en el interior de las empresas en los últimos años (^{Haar, O’Kane y Daellenbach, 2021}; ^{Kloutsiniotis, Katou y Mihail, 2021}; ^{Sun y Mamman, 2021}). De manera inicial, el término de prácticas de alto rendimiento fue incorporado alrededor de los años noventa cuando algunos autores (^{Arthur, 1994}; ^{Huselid, 1995}; ^{Delaney y Huselid, 1996}) iniciaron las investigaciones sobre la relación entre las PAR y el desempeño de la organización, de modo que notaron relaciones de sinergia entre estas y encontraron evidencia científica de su efecto positivo en el rendimiento.

Para Datta, Guthrie y Wright, las PAR son prácticas de recursos humanos «diseñadas para mejorar las habilidades, el compromiso y la productividad de los empleados» (²⁰⁰⁵, p. 135) a partir de la creación de condiciones que permitan alcanzar los objetivos de la compañía. Según ^{Para-González, Jiménez-Jiménez y Martínez-Lorente (2019)}, las PAR podrían mejorar los resultados de los colaboradores mediante la generación de un sentido de pertenencia a la organización como grupo, de manera que se fomente el compromiso afectivo y el empoderamiento de la fuerza laboral. Dados los diferentes conceptos sobre PAR que ofrece la literatura, se presentan en la tabla 2 las principales propuestas identificadas.

Por otra parte, en la literatura se logra evidenciar cómo los sistemas de prácticas han sido agrupados por diferentes autores, quienes sostienen que no existe unanimidad en cuanto a cuáles deberían conformar las PAR de una organización (^{Combs et al., 2006}). Por tanto, en la tabla 3 se presentan las diferentes propuestas identificadas en la revisión de literatura.

Después de observar los diferentes sistemas de prácticas es importante mencionar que el estudio de las PAR se ha realizado bajo la mirada de dos perspectivas teóricas. La primera, denominada «la teoría de recursos y capacidades», en la que se considera a los individuos como activos que pueden convertirse en fuente de ventaja competitiva al ser gestionados por medio de PAR, puesto que los conocimientos y las habilidades que desarrollan contribuyen a que se conviertan en valiosos, raros, difícilmente imitables y apropiables por la organización (^{Barney, 1991}; ^{Wong y Gao, 2014}). La segunda, conocida como «enfoque AMO» -por sus siglas en inglés, ability, motivation, opportunity-, sugiere que las PAR conducen a la selección de una fuerza laboral con habilidades superiores, en la cual las oportunidades de capacitación más sólidas darán como resultado una mayor productividad y, de manera similar, las prácticas de compensación apropiadas mejorarán el desempeño a través de una mayor motivación (^{Haar et al., 2021}).

2.3 Relación entre compromiso organizacional y prácticas de alto rendimiento

Existe un número significativo de publicaciones que abordan la variable de compromiso organizacional vinculada a las prácticas de alto rendimiento (^{Almutawa, Muenjohn y Zhang, 2016}; ^{Andersén y Andersén, 2019}; ^{Fabi, Lacoursière y Raymond, 2015}; ^{Fragoso et al., 2019}; ^{Hu et al., 2019}; ^{Kehoe y Wright, 2013}; ^{Mahmood et al., 2019}; ^{Para-González et al., 2019}; ^{Pattnaik y Sahoo, 2019}; ^{Rhee, Oh y Yu, 2018}). Durante años este tipo de prácticas las han adoptado en todo el mundo organizaciones de todos los tamaños (^{Sun y Mamman, 2021}) y este creciente interés se origina en la evidencia de cómo, al utilizar las PAR, los individuos generan esfuerzos superiores provenientes de su compromiso con lograr las metas de la organización (^Arthur,1994; ^{Mahmood et al., 2019}; ^{Para-González et. al., 2019}; ^{Whitener, 2001}).

En las investigaciones realizadas sobre el tema se ha podido establecer que el efecto de las PAR en el compromiso de los colaboradores está fundamentado en un concepto de reciprocidad expuesto en la teoría de intercambio social, en el cual tanto el individuo como la organización esperan obtener un beneficio mutuo (^Blau,1964). Esto quiere decir que los colaboradores perciben las prácticas como una inversión que la organización otorga para su crecimiento y desarrollo, razón por la que retribuyen con su esfuerzo a fin de mejorar el desempeño de la compañía (^{Rhee et al., 2018}). En otras palabras, si las actividades de gestión son relacionadas con aspectos de equidad, reconocimiento e inversión por empleados, se esperará que respondan con comportamientos deseados, de modo que se genera un efecto positivo en los resultados de la organización (^{Fragoso et al., 2019}; ^{Para-González et al.,2019}).

Bajo esta misma mirada, ^{Kehoe y Wright (2013)} sostienen que las PAR representan una estrategia invaluable capaz de mejorar el compromiso organizacional, expresado como una consecuencia actitudinal de un tipo de intercambio mutuo desde la perspectiva del individuo. Por ejemplo, ^{Andersén y Andersén (2019)} realizaron un estudio en un grupo de colaboradores de medianas y pequeñas empresas de Suecia, en el cual pudieron demostrar que existe una relación positiva entre PAR, género femenino, cargos gerenciales y compromiso afectivo. De acuerdo con los autores, esto podría deberse a dos razones. La primera, a que las organizaciones que implementan PAR pueden ser menos discriminatorias con las mujeres porque se basan en hechos más objetivos al aplicar prácticas relacionadas con el salario o la promoción; la segunda, quienes ocupan cargos de gerencia están directamente involucrados y familiarizados con las prácticas, razón por la cual se identifican fuertemente con ellas.

Otros estudios que vinculan estas dos variables se han realizado en los últimos años. ^{Hu et al. (2019)} hallaron cómo los individuos que consideraban tener mayores oportunidades de emplearse por fuera de la organización tenían menos probabilidad de que su compromiso afectivo pudiera verse afectado por la gestión de recursos humanos, al igual que aquellos que llevaban menos tiempo de vinculación. ^{Pattnaik y Sahoo (2019)}, por su parte, establecieron que las PAR no se relacionaban de manera directa con el desempeño de la organización, pero sí lograron comprobar que el compromiso ayuda a la organización a alcanzar un mejor desempeño cuando utilizan este tipo de prácticas.

Por su parte, ^{Fabi et al. (2015)} comprobaron el efecto sinérgico que se le puede atribuir a las PAR bajo la clasificación del enfoque AMO, lo cual podría explicar su efecto en el compromiso organizacional; parafraseando a ^{Almutawa et al. (2016)}, si los empleados no perciben que dichas prácticas realmente potencian sus habilidades, los motivan adecuadamente y les otorgan la oportunidad de participar, manifestarán poco o ningún compromiso.

Finalmente, esta revisión de literatura permitió destacar el vigente interés por seguir analizando el efecto que pueden generar las PAR en el compromiso de los individuos. Esto con el propósito de aportar tanto a la gestión administrativa como a las posturas emergentes que mencionan cómo cada conjunto de prácticas transmite su propio mensaje y, por tanto, es deber de la dirección de recursos humanos velar por la creación de esquemas interpretativos que promuevan la generación de compromiso en los colaboradores con miras a cumplir con los objetivos de la empresa (^{Mierlo, Bondarouk y Sanders, 2018}).

3.1 Muestra y recolección de información

Este trabajo de investigación es de tipo cuantitativo, su alcance es correlacional de corte transversal, no experimental. Para llevar a cabo el empírico se utilizó como unidad de medida a los individuos vinculados a la caja de compensación familiar siguiendo las recomendaciones realizadas por ^{Khilji y Wang (2006)}, ^{Macky y Boxall, (2007)}, ^{Nishii, Lepak y Schneider (2008)} y ^{Mierlo et al. (2018)}, quienes sostienen que es necesario continuar indagando sobre cómo se perciben las PAR, no solo desde la mirada de la dirección de talento humano, sino trambién desde la interpretación que los colaboradores le atribuyen en la organización.

Por tal motivo, se decidió realizar de manera inicial un censo poblacional con un total de 129 colaboradores vinculados directamente a la caja de compensación familiar. No obstante, por problemas de orden público en la zona geográfica en la que se ubica la institución, se debió realizar un muestreo no probabilístico por conveniencia en el que participaron 111 colaboradores de fácil acceso con contrato de trabajo directo, lo cual equivale al 86,05 % del total de la población.

Los datos demográficos obtenidos de los participantes permitieron ofrecer una caracterización de la muestra, con la aclaración de que el 51,35 % corresponde a mujeres y el 48,65 % a hombres. El 41,44 % corresponde a edades entre los 26 y los 35 años, mientras que el 33,33 % se encuentra en edades entre los 36 y 45 años. También se observó que el 47,75 % de los individuos son solteros y el 32,43 % se encuentra en unión libre. El nivel educativo de los participantes fue de un 39,64 % profesional y un 13,51 % especialista. Por otro lado, el 38,74 % de los empleados lleva entre uno y tres años trabajando en la empresa y solo el 14,41 % de los individuos llevan menos de un año.

La recolección de información se llevó a cabo mediante reuniones grupales en cada una de las sedes y centros de operación de la empresa. Posteriormente, se hizo entrega a cada uno del instrumento y se les otorgó un máximo de 15 minutos para diligenciar el formato. Finalmente, la tabulación y organización de la información obtenida se realizó en Microsoft Office Excel para su posterior análisis en el software SPSS versión 23.

3.2 Instrumentos de medición

El instrumento utilizado para la recolección de datos estuvo compuesto por dos escalas de medición. La primera, relacionada con las prácticas de alto rendimiento (véase la Tabla 4), en la cual se utilizó la propuesta realizada por ^{Macky y Boxall (2007)}, quienes se apoyaron en estudios llevados a cabo por ^{Huselid (1995)}, ^{Guthrie (2001)} y ^{Wright, Gardner y Moynihan (2003)}; por consiguiente, se acercan a las acciones que realiza el departamento de talento humano de la caja de compensación. La segunda escala representa la variable de compromiso organizacional (véase la Tabla 5), en la cual se tomó la propuesta de ^{Meyer, Allen y Smith (1993)}, revisada en ^{Meyer y Allen (1997)}.

En total, la encuesta estuvo comprendida por 32 ítems y el tipo de respuesta empleado para ambos casos fue escala Likert, en un rango de 1 a 7, en las que 1 es completamente en desacuerdo y 7 completamente de acuerdo. En algunas preguntas de las PAR, la respuesta era de carácter dicotómico -p. ej., ¿ha sido su desempeño en el trabajo valorado formalmente por su jefe en los últimos 12 meses? -.

Con respecto a la fiabilidad de la consistencia interna de los ítems que conformaron la escala de medida del instrumento, se utilizó para las dos variables el alfa de Cronbach. Con relación a las PAR se obtuvo un 0,934, mientras que para el compromiso organizacional el resultado fue de 0,692. Según ^{George y Mallery (2013)}, los valores que se recomiendan para este indicador deben superar el 0,8, aunque manifiestan que son válidos aquellos que estén cercanos al 0,7. En este sentido, se asume que los ítems miden el constructo que representan y se correlacionan altamente entre sí (^{Frías-Navarro, 2020}).

3.3 Análisis de la información

A fin de establecer la relación entre las variables del estudio se utilizó IBM SPSS versión 23. El análisis estadístico se realizó en dos partes: una primera parte descriptiva y la segunda inferencial. La primera aportó información sociodemográfica de la muestra bajo estudio y, en la segunda, correspondiente a la parte inferencial, se realizó un análisis factorial exploratorio (AFE) con las PAR que fueron medidas bajo la escala de Likert, de modo que se obtuvo el número de factores a trabajar y la medida de adecuación de Kaiser-Meyer-Olkin. También, aportó la prueba de esfericidad de Barlett, en la cual se evidenció que fue adecuado realizar el AFE como método estadístico para el cumplimiento del objetivo de la investigación.

Una vez obtenidos los resultados del AFE, se realizó un análisis de regresión logística (ARL). El concepto de regresión, tal como lo manifiestan ^{Fiuza y Rodríguez (2000)}, hace referencia a la relación entre variables correlacionadas, por tanto, esta técnica permite explicar el comportamiento de una variable dependiente, en función de una o más variables independientes. Para este caso se tomaron como variables dependientes cada una de las dimensiones del compromiso organizacional, como variables independientes los indicadores PAR cuyas respuestas fueron dicotómicas, y los factores F1 y F2 obtenidos del AFE. Para el ARL, se utilizó el procedimiento de Backward:Wald, incorporado en el software utilizado. El análisis permitió evidenciar la incidencia de las PAR en el compromiso organizacional, de manera que se establece el logro del objetivo principal de la investigación.