Mónica García Solarte^I, Andrés Ramiro Azuero Rodríguez^II & Juan David Peláez León^III

^I Ingeniera industrial, Magister en Administración de la Universidad del Valle. Master of management de la Universidad de Tulane, New Orleans. USA. Estudiante del Doctorado en Ciencias de la Empresa de la Universidad Politécnica de Cartagena, España. Profesora tiempo completo de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle - Colombia. Correo electrónico: monica.garcia@correounivalle.edu.co

^II Administrador de Empresas y Magister en Administración de la Universidad del Valle. Profesor tiempo completo de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle - Colombia. Correo electrónico: andres.azuero@correounivalle.edu.co

^III Administrador de Empresas y Magister© en Ciencias de la Organización de la Universidad del Valle. Profesor Tiempo completo de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle-Colombia. Correo electrónico: juan.d.pelaez@correounivalle.edu.co

Recibido: febrero de 2012 Aprobado: mayo de 2013

Resumen:

El presente artículo contiene un análisis de resultados sobre cuatro estudios de caso elaborados con el objetivo de identificar y categorizar las prácticas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), orientadas desde las áreas funcionales de Gestión Humana hacia los trabajadores de cuatro empresas del suroccidente colombiano. Los resultados provienen de una investigación cualitativa y exploratoria finalizada por el Grupo Humanismo y Gestión de la Universidad del Valle en el 2010, como respuesta a una agenda de investigación incipiente sobre la vinculación de la RSE con los procesos de Gestión Humana en las organizaciones, particularmente en el contexto colombiano.

Palabras clave: Responsabilidad Social Empresarial, Gestión Humana, Trabajadores.

Abstract:

This article contains an analysis of results of four case studies, developed with the aim of identifying and categorizing the Corporate Social Responsibility (CSR) practices from the functional areas of Human Resources to employees of four companies in southwestern Colombia. The results come from an exploratory and qualitative research, completed by Humanismo y Gestión, a research group of the Universidad del Valle in 2010, in response to an emerging research agenda about the link between Corporate Social Responsibility (CSR) with Human management processes in organizations, particularly in the Colombian context.

Key words: Corporate Social Responsibility, Human Resource, Workers.

Résumé:

Cet article présente une analyse des résultats de quatre études de cas visant à identifier et catégoriser les pratiques de responsabilité sociale entrepreneuriale [RSE ] menées depuis les domaines fonctionnels de gestion des ressources humaines vers les travailleurs, dans quatre entreprises de la Région Sud-Ouest. Les résultats proviennent d'une recherche qualitative et exploratoire réalisée en 2010 par le Groupe "Humanisme et Gestion" de l'Université del Valle de Cali dans le cadre d'un projet de programme de recherche sur l'intégration de la RSE dans les processus de gestion des ressources humaines dans les organisations, en particulier dans le contexte colombien.

Mots-clés: responsabilité sociale entrepreneuriale, gestion des ressources humaines, travailleurs.

Resumo:

O presente artigo contém uma análise de resultados sobre quatro estudos de caso elaborados com o objetivo de identificar e categorizar as práticas de Responsabilidade Empresarial (RSE), orientadas a partir das áreas funcionais de Gestão Humana aos trabalhadores de quatro empresas do sudoeste colombiano. Os resultados provêm de uma pesquisa qualitativa e exploratória finalizada pelo Grupo Humanismo e Gestão da Universidade del Valle em 2010, como resposta a uma agenda de pesquisa incipiente sobre a vinculação da RSE com os processos de Gestão Humana nas organizações, particularmente no contexto colombiano.

Palavras-chave: Responsabilidade Social Empresarial, Gestão Humana, Trabalhadores.

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE), considerada como una estrategia de gestión que debe ser difundida en toda la organización (Dentchev, 2004), comprende la posibilidad de que personas, grupos o entes influyan en su capacidad para alcanzar sus metas (Ibisate, 2008). Identificar estos grupos, denominados stakeholders o grupos de interés (Piqué, 2008), requiere de métodos que permitan justificar la puesta en marcha de acciones de RSE por parte de las empresas. En ese sentido, considerando la lógica que imprimen las Esferas de Influencia Empresarial, herramienta desarrollada por el International Business Leaders Forum (IBFL) (García, Sánchez y Melo, 2011), y por los aportes del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo de España (Bestratén y Pujol, 2004), es posible sugerir que el primer grupo de interés a considerar para la puesta en marcha de un programa de RSE sea el público interno, es decir, los trabajadores, aquellos en donde la empresa tiene un mayor control directo y puede poner a funcionar los procedimientos gerenciales y administrativos, en miras de construir ventajas competitivas y desarrollo sostenible a largo plazo (Peláez y García, 2010).

Un ejercicio de RSE orientado hacia los trabajadores requiere tomar como unidad de análisis el área funcional de Gestión Humana de las organizaciones, al ser el área encargada de obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar al personal (García, 2008; Calderón, 2006); más hoy en día, puesto que es un área llamada a convertirse en estratégica para la organización y debe orientarse al logro de los objetivos de la misma (García, 2008).

Sin embargo, aunque existen estudios que vinculen la RSE con la Gestión Humana (Akgeyik, 2005; Schoemaker, Nijhof & Jonker, 2006; Aedipe Catalunya, 2008; Sharma, Sharma & Devi, 2009; Preussa, Haunschildb & Mattenc, 2009; Enuoh, Awa & Inyang, 2011; Shen, 2011), no hay estudios publicados que evidencien una caracterización de las prácticas de RSE desde los procesos del área de Gestión Humana, en particular desde las empresas colombianas, lo que permite identificar la necesidad de llevar a cabo un estudio relacionado en ese contexto.

Con base en esto, el Grupo de Investigación Humanismo y Gestión de la Universidad del Valle desarrolló, en el 2010, un proyecto de investigación destinado a identificar las prácticas de RSE orientadas a los trabajadores desde las áreas funcionales de Gestión Humana de cuatro empresas del suroccidente colombiano, con el fin de aportar en el estudio de la RSE vinculada con la Gestión Humana.

El presente artículo tiene como objetivo dar a conocer los resultados obtenidos en el proyecto de investigación desarrollado, presentando el enfoque teórico, los objetivos y la metodología abordada en dicha investigación, seguido de los resultados obtenidos en la identificación y categorización de las prácticas de RSE , orientadas a los trabajadores desde las áreas funcionales de Gestión Humana, así como el análisis de resultados sobre los macroprocesos y procesos del área analizada que intervienen en la implementación de las prácticas identificadas.

Se espera que los resultados obtenidos y las conclusiones al final del presente documento brinden un aporte en el campo académico y empresarial colombiano, al constatar, a partir de la investigación aplicada y exploratoria, la relación entre la RSE con el quehacer y la naturaleza del área funcional de Gestión Humana en las organizaciones, dejando abierta la agenda de investigación para fortalecer el enfoque de la RSE , por parte de la comunidad académica, y al sector empresarial para incentivarlo a incorporar esta dinámica en su gestión organizacional, particularmente desde las áreas de Gestión Humana.

La Gestión Humana

La Gestión Humana es una práctica derivada del proceso administrativo planteado en sus inicios por Fayol (s.f.) y de los postulados administrativos tradicionales de Taylor (s.f.), quienes consideran al hombre como una herramienta para cumplir los fines productivos de la organización moderna; una mirada mecanicista que sitúa al trabajador solo como un recurso para la producción en serie, caracterizada por la planificación y los controles administrativos, siendo el "control del trabajador" una práctica considerada como tarea administrativa de soporte (Calderón, Álvarez y Naranjo, 2007), asumida generalmente por el departamento de relaciones industriales en las empresas de la primera mitad del siglo XX.

El término orientado al "control del trabajador", presentado en el párrafo anterior, reúne lo que por años se ha denominado administración de personal o de recursos humanos, reconocido por Saldarriaga (2008) como "el conjunto de prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y la dirección de los empleados en la organización, de forma que éstos desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente" (p. 144), en pro del cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Esta concepción, según Saldarriaga (2008), es ampliamente compartida por los administradores, quienes centran su atención en las personas como un recurso renovable, descartable y concreto dentro de la organización.

No obstante, la empresa moderna, pese al control orientado hacia el trabajador y su funcionamiento racional, ordenado y simultáneo, cae en la extrema rigidez de sus protocolos de producción (Alonso y Fernández, 2006), obteniendo una dificultad para satisfacer las demandas de los mercados dinámicos y globales que empiezan a surgir, particularmente en medio de la complejidad y la incertidumbre (Boltanski y Chiapello, 2002), adquiriendo, además, serios obstáculos en la cooperación y trabajo en equipo entre los seres humanos arraigados en la comunidad industrial moderna (Mayo, 1941), lo que genera la importancia de comprender la motivación y el comportamiento humano en las organizaciones (Roethlisberger, 1965).

A causa de las dificultades anteriores, junto a varios factores expresados por Alonso y Fernández (2006), como la disminución en la productividad y en la tasa de ganancia de las compañías norteamericanas, la preocupación por la motivación del trabajador, la resistencia laboral, la creciente competitividad y ventaja tecnológica que experimentaban los productos fabricados en Japón, y el dinamismo y la diferenciación de los mercados globalizados y consolidados por nuevos patrones de consumo entre la población, se desencadenó la crisis en el sistema de la empresa moderna a finales de la segunda mitad de la década de los sesenta (Alonso y Fernández, 2006), provocando la exigencia de materializar un cambio social y económico desde las empresas hacia la flexibilidad, adaptación y descentralización productiva.

Una de las alternativas promovidas para enfrentar la crisis de la empresa moderna recae, según Calderón et al. (2007), en el "discurso participativo que apela al sentido de pertenencia de los trabajadores, a su flexibilidad y polivalencia" (p. 43), lo que sustituyó en gran medida el concepto de control (aunque no se le desliga del todo) y los ideales de la burocratización que atentan contra la integración social. Esto permite insertar a las personas en organizaciones "más flexibles, innovadoras y altamente competentes" (Boltansky & Chiapello, 2002, p. 120), e intenta superar el concepto de los trabajadores como recursos para ser considerados como personas integras, con talentos que deben ser expresados y desarrollados en el ámbito organizacional (García, 2008).

En ese sentido, la Gestión Humana se consolida como la base fundamental de la excelencia empresarial, al impulsar estratégicamente, desde sus procesos (García, 2008), la debida utilización de los talentos de las personas y la capacidad de combinar a los grupos sociales para imprimir mayor eficacia en el logro de sus objetivos (García, 2008; Pfeffer, 1998), configurando el apalancamiento en el factor humano como la mejor estrategia para el crecimiento, productividad y competitividad de una organización (Lado & Wilson, 1994; McWilliams, Fleet & Wright, 2001; García, 2008), y así incidir sobre los resultados del negocio (Huselid, 1995).

Para el análisis de los procesos de Gestión Humana en la presente investigación, se toma como base el desarrollo de García (2008), quien orientó su trabajo en "analizar el marco teórico que se ha desarrollado alrededor de la gestión humana" (p. 13), especialmente frente a los procesos que se realizan en esta área en el contexto colombiano, en particular en la región del suroccidente del país, agrupando los procesos en cinco macroprocesos como categorías de análisis para su estudio (ver Tabla 1).

Con respecto a la definición de Gestión Humana, García (2008) la define como:

La actividad estratégica de apoyo y soporte a la Dirección, compuesta por un conjunto de procesos, políticas, planes, programas y actividades (ver Figura 1), con el objeto de obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar al personal requerido para generar y potencializar, el management, la cultura organizacional y el capital social, donde se equilibran los diferentes intereses que convergen en la organización para lograr los objetivos de manera efectiva. (p. 16).

 

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

A principios del siglo XXI, la RSE se desprende del marco de la filantropía individual del empresario, acogida desde mediados del siglo XX con la publicación del libro Social Responsibilities of The Businessman de Howard Bowen (Carroll, 1999). Este desprendimiento direcciona un avance de la RSE como elemento central de la estrategia competitiva de las empresas, al considerar su amplia retribución en mejoras de la reputación e imagen corporativa (Porter & Kramer, 2002), acogiendo diversas definiciones y posiciones (Garriga & Melé, 2004; Lee, 2008).

Dentchev (2004) señala que la RSE hace parte de la estrategia empresarial y se integra a través de toda la organización, enfocándose hacia sus grupos de interés/ stakeholders, término utilizado por primera vez, según Piqué (2008), por Edward Freeman en 1984 en su obra Strategic management: A stakeholder Approach. Los grupos de interés son definidos como "colectivos o entidades que están o pueden verse afectadas por los servicios o actividades de una empresa y aquellas otras cuyas opiniones o decisiones afectan o pueden afectar a los resultados económicos o la reputación de la misma" (Ibisate, 2008, p. 127). Este enfoque hacia los grupos de interés, en la lógica de las Esferas de Influencia Empresarial (Ver Figura 2) y por los aportes del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo de España (Bestratén y Pujol, 2004), debe contribuir a mejorar la calidad de vida, el bienestar y el desarrollo de acuerdo a los intereses, necesidades y expectativas de quienes se encuentren en la esfera de influencia más cercana al rango de acción de la empresa.

La RSE , impulsada por una visión empresarial estratégica, se concibe como un enfoque de gestión empresarial alineado con los objetivos y planes de desarrollo de las organizaciones, y con las necesidades y expectativas de sus grupos de interés (Cervantes, 2010), considerando sus impactos sociales, ambientales y económicos para beneficiar a los grupos en los que se desarrollan, trascendiendo el mero cumplimiento del marco normativo, incrementando el valor agregado y, en consecuencia, contribuyendo a mejorar la situación competitiva y sostenible de la empresa (Peláez y García, 2010). En línea con este enfoque, la siguiente definición de RSE da cuenta de los matices que ha venido tomando el tema, construida de forma colectiva y publicada oficialmente en noviembre de 2010, en el marco de la elaboración de la Guía internacional ISO 26000 de Responsabilidad Social. En esta guía se define la RSE como:

... la responsabilidad de una organización ante los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, a través de un comportamiento transparente y ético que sea: consistente con el desarrollo sostenible y el bienestar general de la sociedad; considere las expectativas de sus partes interesadas; esté en cumplimiento con la legislación aplicable y sea consistente con normas internacionales de comportamiento; y esté integrada a través de toda la organización (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación -ICONTEC-, 2008).

En adición a la evolución del enfoque y el concepto que ha tomado la RSE , buena parte de las investigaciones que se vienen realizando sobre el tema se han centrado en su historia y significado (Comfama, 2007; ISO , 2004; Barrera, 2001; Carroll, 1979; Mayorga y González, 2001), alcances (Martínez y Agüero, 2005), medición (Acción Empresarial, 2001; GRI, 2006; Instituto Ethos, 2006; SAI , 2001; Forética, 2002), en las formas e implicaciones que tiene para las empresas realizar una gestión socialmente responsable (ICONTE C, 2008; ISO , 2007) y, recientemente, en aportes que soportan la relación de la RSE con áreas estratégicas de la organización, como el área de Gestión Humana (Akgeyik, 2005; Schoemaker et al., 2006; Aedipe Catalunya, 2008; Sharma et al., 2009; Preussa et al., 2009; Calderón et al., 2011; Enuoh et al., 2011; Shen, 2011).

Frente a las prácticas de RSE, a pesar de que se encuentran algunas investigaciones sobre estudios de países como Estados Unidos (Bechetti, Di Giacomo & Pinacchio, 2004), Chile (Teixidó, Chavarri y Castro, 2002), Uruguay (Ferre, Melgar, Pastori, Piani y Rossi, 2007) y Emiratos Árabes Unidos (Katsioloudes & Brodtkorb, 2007) y regionales como América Latina (BID , 2007), no se conocen estudios publicados y orientados, principalmente, a identificar y categorizar las prácticas de RSE desde los procesos de Gestión Humana.

Colombia no ha sido la excepción. Tan solo Calderón et al. (2011) han explorado la relación entre la RSE y la Gestión Humana desde una perspectiva teórica contrastada en empresas colombianas, pero sin presentar una clasificación sobre estas prácticas.

Teniendo en cuenta la falta de estudios publicados en Colombia sobre las prácticas de RSE orientadas desde los procesos de Gestión Humana, particularmente desde las empresas del suroccidente colombiano (Peláez y García, 2011), surge la necesidad de emprender una investigación para identificar y categorizar las prácticas de RSE orientadas desde las áreas de Gestión Humana, principalmente hacia los trabajadores, al ser ellos el grupo de interés que marca el punto de encuentro entre las dos temáticas. Para ello, se utiliza una estrategia metodológica cualitativa (ver Tabla 2), soportada en la elaboración de cuatro estudios de caso.

Sobre las prácticas de RSE , este documento tiene en cuenta para su análisis las prácticas halladas en la teoría, comparadas con las halladas en los casos de estudios, identificando las prácticas definidas en la teoría y evidenciadas en al menos una de las empresas estudiadas. Posteriormente, se relacionan con los macroprocesos y procesos de Gestión Humana.

Desde la teoría, se realizó una revisión y depuración de la literatura sobre indicadores de gestión en RSE (Acción Empresarial, 2001; GRI, 2006; Instituto Ethos, 2006; SAI , 2001; Forética, 2002), seleccionando las prácticas orientadas hacia los trabajadores y sus familias. En esta selección, apoyados en las propuestas de Sturzennegger, Flores-Vidal y Sturzenegger (2003), se tuvieron en cuenta las siguientes dos condiciones para que la práctica fuera tenida en cuenta: 1. que la práctica identificada tenga un impacto jurídico-institucional, económico, ambiental o social significativo y externo a la empresa, y 2. que tal impacto externo no sea pagado por la empresa cuando es un costo (impactos negativos) y no sea cobrado por la empresa cuando es un beneficio (impactos positivos).

De esta revisión, se identificaron 70 prácticas, las cuales fueron adicionalmente clasificadas por los autores en tres categorías (primarias, secundarias y terciarias), propuestas por Bestratén y Pujol (2004), quienes establecieron una escala para priorizar las acciones según los intereses y rangos de acción de la empresa (ver Tabla 3).

Luego, las prácticas identificadas y categorizadas fueron clasificadas y agrupadas en ocho áreas temáticas orientadas al trabajador (ver Tabla 4), propuestas por la organización chilena Acción Empresarial (2001) y adicionando, a criterio de los investigadores del proyecto, el área temática familia de los trabajadores. Esta clasificación se realizó a juicio de los autores acorde con la relación que existe entre la práctica identificada y la definición de cada temática.

Identificadas las prácticas de RSE categorizadas en primaria, secundaria y terciaria, y clasificadas por temáticas, se procedió a relacionarlas con los macroprocesos y procesos de Gestión Humana, tomando como marco de referencia las unidades de análisis y definiciones propuestas por García (2008).

En el trabajo de campo, la identificación y clasificación de las prácticas se hizo de acuerdo con las respuestas dadas por los responsables de los procesos de Gestión Humana en las empresas analizadas, siguiendo una guía de entrevista (ver anexo). En esta oportunidad, con la estructura de las preguntas, los investigadores obtuvieron a través de fuentes primarias las prácticas de RSE orientadas a los trabajadores y sus familias bajo cada temática y proceso de Gestión Humana; como resultado, se identificaron entre los cuatro casos de estudio 137 prácticas de las cuales sólo 33 se relacionan en la teoría, lo que indica que las empresas identifican 104 prácticas que no se evidencian en los diferentes indicadores de RSE y que se desarrollan desde los procesos de gestión humana de las organizaciones, orientados al grupo de interés de los trabajadores y sus familias. A estas prácticas se les dio el mismo tratamiento y clasificación expuesta para las prácticas definidas desde la teoría.

Para el análisis de los resultados, en la Tabla 5 se presentan las 70 prácticas de RSE orientadas hacia los trabajadores y sus familias definidas desde la teoría, categorizadas (primarias, secundarias y terciarias), clasificadas en ocho temáticas y relacionadas con los macroprocesos y procesos de Gestión Humana. Adicionalmente se identifican las prácticas que fueron identificadas en al menos una de las empresas estudiadas (33 prácticas de 70).

Con base en la Tabla 5 se identifica que, de las 70 prácticas, 37 no se evidencian en las empresas estudiadas. Adicionalmente, se identifican 20 prácticas clasificadas como primarias, 31 como secundarias y 19 como terciarias, lo que nos muestra que la mayoría de prácticas al ser secundarias son tendientes a mejorar los efectos resultantes de la actividad específica de la empresa. Con relación a las identificadas en al menos una empresa y la teoría: 10 son primarias, 12 secundarias y 11 terciarias.

Con relación a las ocho temáticas donde se agrupan las prácticas de RSE identificadas, se evidencia que la temática Cuidado de la salud, seguridad y condiciones de trabajo agrupa el mayor número de prácticas (16), de las cuales 14 se presentan en al menos una de las empresas, seguida por la temática Respeto al individuo: equidad y diversidad con 15, de las cuales solo 4 se evidencian en las empresas.

La temática Desarrollo profesional y empleabilidad agrupa 13 prácticas, de las cuales solo 2 se presentan en una de las empresas, y la temática Jubilación y despidos presenta 9 prácticas, de las cuales tan solo 2 se evidencian en las empresas.

La temática Participación de los empleados en la gestión de la empresa y Distribución de los beneficios de la empresa presentan 6 prácticas, de las cuales 6 y 3 se evidencia en al menos una de las empresas respectivamente. Las temáticas con menor número de prácticas son: Relaciones con sindicatos y grupos de trabajadores organizados (4 prácticas), identificando 2 en las empresas, y la temática Familia de los colaboradores que solo presenta 1 evidenciada en la teoría pero no en las casos de estudio.

Los autores consideran importante resaltar las prácticas definidas desde la literatura y que se evidencian en las cuatro empresas estudiadas (ver Tabla 6), ya que permite identificar, a modo de indicadores, cuáles prácticas se desarrollan desde gestión humana que aportan a la RSE y que se aplican actualmente en la práctica organizacional.

En la Tabla 7, se resaltan las prácticas evidenciadas en las cuatro empresas de estudio que no se definen con base en la teoría.

Con base en la tabla anterior, se observa que existe una corta diferencia (4 prácticas), para afirmar que hay un mayor número de prácticas evidenciadas desde la literatura y no se dan en la actividad organizacional (37 prácticas), lo cual podría ser explicado por la diferencia en la actividad económica de las empresas, la puntualidad de necesidades y expectativa de los trabajadores y sus familias, y los avances e inversiones en programas de RSE que la empresa haya realizado.

Con relación al modelo de Gestión Humana, el macroproceso Compensación, bienestar y salud de las personas involucra el mayor número de prácticas de RSE dirigidas a los trabajadores y sus familias, incluyendo 28 de las 70 prácticas identificadas (ver Figura 3). De estas, se evidencian 17 prácticas en al menos una de las empresas estudiadas (ver Tabla 5), agrupadas en mayor proporción en la tercera categoría, lo cual permite inferir que la mayoría de los sistemas de compensación y bienestar en las empresas son utilizados para mejorar aspectos que van más allá de la actividad específica de la misma, encaminadas a motivar y mantener a los colaboradores y mejorar su entorno social.

Además, sobre este macroproceso, se evidencia que el proceso de Incentivos y Beneficios presenta las temáticas Distribución de los beneficios de la empresa, Cuidados de la salud, seguridad y condiciones de trabajo y Familia de los Colaboradores (ver Tabla 5), junto a la mayor parte de prácticas identificadas como secundarias (10 prácticas) y terciarias (14 prácticas) (ver Tabla 8).

Con base en lo anterior, se puede inferir que los sistemas de compensación desarrollados para motivar, incentivar y sostener a los trabajadores en la organización sostienen prácticas que buscan mejorar y garantizar la salud, el bienestar y la calidad de vida del trabajador y sus familias como resultado del desempeño de la empresa; prácticas que buscan, además, mejorar la actividad específica de la organización y los aspectos del entorno social de los trabajadores, más allá de unos mínimos exigibles de ley.

El segundo macroproceso con el mayor número de prácticas identificadas ha sido el de Organización y Planificación del Área de Gestión Humana (M1) (19 prácticas en total - ver Tabla 8), el cual, a pesar de estar presente en las tres categorías, abarca notoriamente un mayor número de prácticas secundarias (11 prácticas), tendientes a mejorar los efectos resultantes de la actividad específica de la empresa. Adicionalmente, es importante resaltar que en este macroproceso se ha identificado el mayor número de prácticas de RSE primarias (6 prácticas) y una estrecha relación con la temática Respeto al individuo, Equidad y diversidad (T1) (ver Figura 4), lo cual puede ser consecuente para las organizaciones al ser el macroproceso encargado de preparar y definir las actividades necesarias del área para el buen funcionamiento y desarrollo de las mismas, en beneficio de la igualdad y no discriminación de los colaboradores, garantizando el buen funcionamiento y desarrollo de las actividades propuestas.

El tercer macroproceso con la mayor cantidad de prácticas de RSE identificadas es el Desarrollo del personal (M4). Al igual que los dos macroprocesos anteriores, este macroproceso presenta prácticas en las tres categorías, pero se centran más en el segundo y el primer nivel (Ver Tabla 8). Además, presenta una mayor relación con la temática Desarrollo Profesional y Empleabilidad (T5) (ver Figura 4), sobre lo cual se infiere que existen prácticas que le permitirían al colaborador mejorar su nivel de competitividad dentro y fuera de la organización a partir de las actividades especificas e inherentes de la empresa, las cuales se extienden a mejorar los resultados más allá de unos mínimos exigibles por ley.

Los dos últimos macroprocesos, Relaciones con el Empleado (M5) e Incorporación y Adaptación de las personas a la organización (M2), contienen según los resultados obtenidos 11 y 2 prácticas de RSE respectivamente (ver Figura 4), ocupando el cuarto y quinto lugar en la escala de mayor número de prácticas identificadas. En el caso del macroproceso Relaciones con el Empleado, se evidencia una gran relación con dos temáticas de RSE: Relaciones con Sindicatos y Grupos de Colaboradores Organizados (T3) y Jubilación y despidos (T7), sobre lo cual se puede inferir que las acciones de RSE en este macroproceso se orientan a mantener las relaciones laborales armónicas entre colaboradores y jefes, sumado a la creación de las condiciones para que los trabajadores puedan realizar su transición a la jubilación o afrontar el despido con las menores dificultades.

En cuanto al macroproceso Incorporación y Adaptación de las personas (M2), a pesar de evidenciar el menor número de prácticas halladas (ver Figura 4), sus acciones orientadas a vincular y asimilar las personas a la organización y a su estrategia pueden influir directa e indirectamente en la actividad específica de la empresa, teniendo en cuenta la distribución de las prácticas evidenciadas en la primer y segunda categoría. Este macroproceso, según el resultado obtenido, se relaciona con las temáticas Respeto al individuo, Equidad y diversidad (T1), y Participación de los empleados en la gestión de la empresa (T2).

La revisión y el análisis presentado, refleja el cumplimiento del objetivo de la investigación en tres ejes: 1. haber identificado y categorizado las prácticas de RSE orientadas desde las áreas funcionales de gestión humana hacia los trabajadores; 2. haber identificado los macroprocesos y procesos de Gestión Humana que intervienen en las prácticas de RSE orientadas hacia el trabajador; y 3. haber obtenido los resultados con la elaboración de cuatro estudios de caso en igual número de empresas del suroccidente colombiano. Estos resultados permiten brindar un aporte en el campo académico y empresarial, al constatar a partir de la investigación aplicada, la relación entre la RSE con el quehacer del área funcional de Gestión Humana en las organizaciones, permitiendo reforzar la idea de que sus prácticas responden al contexto de operación de la empresa, a las particularidades de su proceso productivo y a la especificidad de sus grupos de interés.

Frente a los procesos de Gestión Humana, se puede concluir a partir de los casos de estudio elaborados, la prevalencia de los macroprocesos de la Planificación, Compensación y Desarrollo del personal, en la generación de prácticas de RSE . Sin embargo, en el trabajo de campo realizado, se vivenció que estos procesos no son los únicos responsables y garantes de que la práctica se lleve a cabo. Algunas actividades requieren autorización, decisión o proceso previo de un área o dirección diferente de la empresa para poder llevarlas a cabo, lo que sugiere, sumando la limitación del presente estudio al centrarse solo en los procesos de Gestión Humana, explorar en futuras investigaciones la relación de la RSE con otras áreas funcionales de la organización, así como las relaciones conjuntas e interdependientes creadas entre áreas funcionales cuando confluye la RSE en las organizaciones.

En cuanto a la revisión teórica elaborada para los temas de Gestión Humana y la RSE , se aprecia su enorme potencial para encontrar puntos de convergencia en el abordaje de temas relacionados con los trabajadores; tanto la Gestión Humana como la Responsabilidad Social en las organizaciones contribuyen en la generación y sostenimiento de ventajas competitivas a largo plazo en las empresas, al mismo tiempo que favorecen la calidad de vida y las condiciones de desarrollo personal de los trabajadores y, por extensión, de sus familias. Sin embargo, pese al expresar con claridad la relación entre esos dos ejes temáticos, aún queda mucho por avanzar. Sólo con problemas de investigación construidos a la luz de estos dos marcos conceptuales y de estrategias metodológicas prácticas y rigurosas, se podrá recolectar y analizar nueva evidencia empírica que permita discernir procesos implícitos o explícitos, tanto en Gestión Humana como en RSE , involucrando temas transversales para enriquecer la agenda de investigación.

En ese sentido, la estrategia investigativa utilizada conducirá a encontrar mayor cantidad y calidad de datos que pongan en tela de juicio percepciones según las cuales las empresas realizan muchos proyectos y actividades de responsabilidad social cuando en realidad no lo hacen, brecha que expone la necesidad de contrastar las prácticas de RSE identificadas en este estudio, a la luz de las percepciones de los grupos de interés, en este caso los trabajadores, con el fin de establecer si las prácticas identificadas y lideradas por las áreas funcionales de gestión humana responden a las expectativas y necesidades percibidas por los colaboradores -fase que se encuentra en desarrollo por los autores-.

Finalmente, el reto que implica para las organizaciones el enfoque de RSE aplicado desde las áreas de gestión humana, radica en la capacidad que tengan para realizar una estrategia transversal de desarrollo de prácticas orientadas a los trabajadores y sus familias en todos los macroprocesos relacionados, y la forma en que sean sistematizadas para aprender de la experiencia y percepciones de dicho grupo de interés.

GUÍA DE ENTREVISTA

La Guía de Entrevista se presenta en cinco apartados y aborda 33 preguntas. Con el fin de cubrir toda la guía, se estima que se requieren aproximadamente 45 a 60 minutos. A continuación se presenta solo el resumen de los tres primeros capítulos y las preguntas de los dos capítulos restantes.

Introducción. Tiene por objetivo presentar al (los) entrevistador(es), socializar el proyecto y la intención e importancia de la entrevista.

Capítulo 1. Identificación del Entrevistado. Tiene por objetivo caracterizar la persona que va a ser entrevistada y su función dentro de la organización. Incluye 7 preguntas.

Capítulo 2. Caracterización del área de Gestión Humana y del cargo del entrevistado. Tiene por objetivo conocer el área de gestión humana y el cargo del entrevistado; el papel estratégico de ambos en la organización y las funciones relacionadas con los macroprocesos de Gestión Humana. Incluye 10 preguntas.

Capítulo 3. Posición de la Organización y del área de Gestión Humana frente a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Tiene por objetivo establecer la visión que tiene la organización y el área de Gestión Humana de la RSE y la manera en que ésta es puesta en práctica. Incluye 4 preguntas.

• 3.1. Desde su punto de vista, ¿Qué significa la RSE para la organización y para el área de Gestión Humana?
• 3.2. ¿Cómo y a partir de qué momento considera que entra el tema de la RSE a la organización y al área de Gestión Humana?
• 3.3. ¿Cuál cree que ha sido el aporte estratégico para la empresa y para el área de Gestión Humana de tener esa visión de RSE ?, es decir, ¿dónde estaría la empresa y el área hoy en día si no hubieran tenido esa visión de RSE?
• 3.4. ¿Existen políticas de RSE formalmente establecidas dentro del área de Gestión Humana? ¿Cuáles son? (Si están por escrito, solicitarlas y pasar a la siguiente pregunta; de lo contrario, solicitar una breve descripción) (si las hay, pasar a la pregunta 3.4.1., de lo contrario pasar a la pregunta 4.1.).
• 3.4.1. ¿Quiénes y cómo participan en la definición de políticas de RSE en el área?
• 3.4.2. ¿En dónde quedan consignadas estas políticas? ¿Existen documentos escritos?

Capítulo 4. Prácticas de RSE orientadas a los colaboradores y sus familias desde el área de Gestión Humana. Tiene por objetivo identificar y establecer las prácticas de RSE que emprende la organización desde el área de Gestión Humana, agrupadas en ocho temáticas y, a su vez, identificando el macroproceso de Gestión Humana responsable. Incluye 12 preguntas.

• 4.1. ¿Cuál es el papel y la visión que tienen del colaborador y su familia en función de la organización?
• 4.2. ¿Cómo cree usted que desde los procesos de la gestión humana se contribuye a las prácticas de RSE con los colaboradores y sus familias?

Dado que las prácticas de Responsabilidad Social Empresarial orientadas a colaboradores y sus familias tienen varios matices, queremos explorar algunas temáticas que se encuentran, hoy, al orden del día. Por favor mencione las acciones o prácticas socialmente responsables realizadas desde el área de Gestión Humana según las siguientes temáticas (el entrevistador da una breve explicación sobre cada temática):

• 4.3. Temática 1. Respeto al individuo: equidad y diversidad:

¿Cuáles procesos del área de gestión humana están directamente relacionados con estas acciones?

• 4.4. Temática 2. Participación de los empleados en la gestión de la empresa:

¿Cuáles procesos del área de gestión humana están directamente relacionados con estas acciones?

• 4.5. Temática 3. Relaciones con sindicatos y grupos de colaboradores organizados:

¿Cuáles procesos del área de gestión humana están directamente relacionados con estas acciones?

• 4.6. Temática 4. Distribución de los beneficios de la empresa:

¿Cuáles procesos del área de gestión humana están directamente relacionados con estas acciones?

• 4.7. Temática 5. Desarrollo profesional y empleabilidad:

¿Cuáles procesos del área de gestión humana están directamente relacionados con estas acciones?

• 4.8. Temática 6. Cuidado de la salud, seguridad y condiciones de trabajo:
• Cuáles procesos del área de gestión humana están directamente relacionados con estas acciones?
• 4.9. Temática 7. Jubilación y despidos:

¿Cuáles procesos del área de gestión humana están directamente relacionados con estas acciones?

• 4.10. Temática 8. Familia de los colaboradores:

¿Cuáles procesos del área de gestión humana están directamente relacionados con estas acciones?

• 4.11. ¿Considera alguna otra práctica socialmente responsable orientada hacia los colaboradores y sus familias, la cual no haya sido mencionada con anterioridad o que estén en proceso de implementar?
• 4.12. Según su criterio y opinión, ¿cuáles cree que son los principales desafíos que ahora tiene la empresa en torno al tema de la RSE ?

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