http://dx.doi.org/10.15446/innovar.v24n1spe.47527

Compromiso y flexibilidad en organizaciones innovadoras

Commitment and Flexibility in Innovative Organizations

Engagement et souplesse dans les organisations innovatrices

Compromisso e flexibilidade em organizações inovadoras

Jesús García-Tenorio Rondaⁱ, Isabel Sánchez Quirós^II, María José Pérez Rodríguez^III

^I Catedrático de Organización de Empresas, Universidad Complutense de Madrid. Madrid-España. Correo electrónico: tenorio@emp.ucm.es

^II Profesora contratada doctora, Universidad Complutense de Madrid. Madrid-España. Correo electrónico: quiros@ccee.ucm.es

^III Profesora titular de Organización de Empresas, Universidad Complutense de Madrid. Madrid-España. Correo electrónico: mariajos@emp.ucm.es

Correspondencia: Jesús García-Tenorio Ronda. Departamento de Organización de Empresas. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad Complutense de Madrid. Pabellón de Tercer Curso, 2- Planta, Despacho 215. Campus de Somosaguas s/n. Pozuelo de Alarcón. 28223 Madrid.

Citación: García-Tenorio, J., Sánchez, I. & Pérez, M. J. (2014). Compromiso y flexibilidad en organizaciones innovadoras. Innovar, vol. 24, Edición Especial 2014, 7-32.

Clasificación JEL: L21, J24 y M12.

Recibido: Marzo de 2011, Aprobado: Agosto de 2013.

Resumen:

A partir de una muestra de 136 empresas canadienses, ofrecemos algunas pautas de actuación en la gestión de personas que facilitan el desarrollo y la retención del talento de los colaboradores de la organización. Los resultados de nuestro análisis muestran que las empresas más innovadoras utilizan una estrategia first movers y, con la mediación de determinadas políticas de recursos humanos, consiguen un mejor desempeño organizativo e individual en términos financieros, de innovación y de rotación. Estas mismas políticas contribuyen de manera notoria tanto en la generación de compromiso como de flexibilidad organizativa en este tipo de empresas.

Palabras clave: estrategia de innovación, PRH, compromiso organizativo, flexibilidad organizativa, resultados organizativos, actividad emprendedora.

Abstract:

Based on a sample of 136 Canadian companies we suggest a range of guidelines covering the actions of persons who are responsible for facilitating the development and retention of talent in their organizations. The results of the analysis show that the most Innovative organizations use a first-movers strategy and are able, with the mediation of certain human resources policies, to achieve improved organizational and individual results in the fields of financial performance, innovation and turnover. The same policies make a significant contribution to the generation both of commitment and of organizational flexibility in this kind of firm.

Key words: innovation strategy, HR practices, organizational commitment, organizational flexibility, organizational results, entrepreneurial activity.

Résumé:

A partir d'un échantillon de 136 entreprises canadiennes, nous proposons quelques lignes d'action dans la gestion des personnes qui aident au développement et à la retention des talents des collaborateurs de l'organisation. Les résultats de notre analyse montrent que les entreprises les plus innovatrices utilisent une stratégie first movers et, à l'aide de certaines politiques de ressources humaines, obtiennent une meilleure dynamique organisationnelle et individuelle en termes financiers, d'innoCorrespondenciavation et de rotation. Ces mêmes politiques contribuent de manière noCorrespondenciatoire tant à la génération d'engagement que de souplesse dans ce type d'entreprises.

Mots-clés: Stratégie d'innovation, pratiques RH, engagement organi-sationnel, souplesse organisationnelle, résultats organisationnels, activité entrepreneuriale.

Resumo:

A partir de uma amostra de 136 empresas canadenses, oferecemos algumas pautas de atuação na gestão de pessoas que facilitam o desenvolvimento e a conservação do talento dos colaboradores da organização. Os resultados da nossa análise mostram que as empresas mais inovadoras utilizam uma estratégia first movers e, com a mediação de determinadas políticas de recursos humanos, conseguem melhor desempeño organizativo e individual em termos financeiros, de inovação e de rotação. Estas mesmas políticas contribuem de maneira notória, tanto na geração de compromisso, como de flexibilidade organizativa neste tipo de empresas.

Palavras-chave: Estratégia de inovação, práticas de recursos humanos, compromisso organizativo, flexibilidade organizativa, resultados organizativos, atividade empreendedora.

Introducción

El argumento de base de la dirección estratégica de los recursos humanos (DERH) establece que la relación entre el factor humano y el desempeño organizativo es positiva y significativa (Wright, Gardner, Moynihan y Allen, 2005; Youndt, Snell, Dean y Lepak, 1996). Este análisis se ha visto ampliado por una gran variedad de factores procedentes tanto del ámbito interno (Bowen y Ostroff, 2004; Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski y Rhoades, 2002) como del externo (Kim y Wright, 2010) que pueden influir en el grado con que las prácticas de recursos humanos (PRH) inciden en los resultados deseados. Precisamente, el argumento contextual establece que tanto el entorno organizativo (Brewster, 1999; Jackson y Schuler, 1995) como el ambiental (Becker y Gerhart, 1996; Boxall, 1996; Brewster, 2004 y 2007) constituyen un marco preciso para explicar la funCorrespondenciación de recursos humanos y que puede existir reciprocidad en este planteamiento. Considerados estos planteamientos desde un punto de vista evolutivo, no parece que sean enfoques antitéticos o mutuamente excluyentes (Brewster, 1999), lo que ha llevado a algunos autores a realizar propuestas integradoras de las diferentes perspectivas (Martín, Fernández y Gardey, 2005; Tracey, 2012).

Uno de los puntos más debatidos en la literatura de la DERH considera el marco normativo del "mejor encaje" (enfoque contingente) frente al marco normativo de las "mejores prácticas" (enfoque universalista). El enfoque del mejor encaje se refiere al ajuste del modelo de recursos humanos con el contexto específico de la organización y del entorno (Michie y Sheehan, 2005). En este sentido, varios estudios (Dyer y Shafer, 1999; Milliman, Von Glinow y Nathan, 1991; Snell, Shadur y Wright, 2001) han afirmado que la flexibilidad de recursos humanos (RH) puede desempeñar un papel fundamental en la capacidad de las empresas para actuar con eficacia en entornos dinámicos que se caracterizan por la ambigúedad, la inestabilidad y la variabilidad de la demanda (Dess y Beard, 1984; Simerly y Li, 2000) y que a medida que el entorno competitivo se vuelve más dinámico, la necesidad aumenta la flexibilidad (Dyer y Shafer, 1999; Priem y Butler, 2001). En otras palabras: el dinamismo ambiental determinará la naturaleza y el alcance de la flexibilidad de RH que puede necesitarse (Teece, 2007; Way y Johnson, 2005).

Distintos autores consideran que las capacidades dinámicas de la empresa son los principales determinantes de un mayor rendimiento para las organizaciones, en especial en entornos dinâmicos (Galbreath, 2005; Wu, 2010). La flexibilidad organizativa constituye una capacidad dinámica que posibilita la gestión del cambio y del ajuste con el entorno en aquellos aspectos en los que los recursos flexibles pueden contribuir a la innovación (Bhattacharya, Gibson y Dotty, 2005; Volberda, 1996; Wright y Snell, 1998). Daremos en este trabajo este mismo tratamiento al compromiso, pues aunque el enfoque de las mejores prácticas sugiere que los sistemas de "alto compromiso" aumentan la eficacia de la organización (Delery y Doty, 1996; Guest, Michie, Conway y Sheehan-Quinn, 2003; Huselid, 1995; Wright, Gardner y Moynihan, 2003), ironicamente estos estudios han realizado estimaciones de la fuerza de tal relación sin investigar la relación entre las PRH y el compromiso de los empleados (Kim y Wright, 2010; Whitener, 2001). De esta forma, trabajos como los de Robertson y O'Malley-Hammersley (2000), Alvesson (2001) o Lok y Crawford (2001) sostienen que si una organización crea un alto nivel de compromiso en una cultura de innovación, la generación de conocimiento y su aplicación tendrán éxito.

Este trabajo, al apostar por la complementariedad de los planteamientos expuestos, introduce dentro del mismo modelo de análisis tanto la flexibilidad de los recursos humanos como el compromiso organizativo, con el fin de analizar su comportamiento ante las PRH y los resultados individuales y organizativos dentro de un contexto predeterminado por las características específicas del sector biotecnológico de Canadá.

Dentro de este marco contextual pretendemos reforzar la literatura que argumenta que con un comportamiento estratégico de first movers las empresas consiguen mejores resultados que sin este comportamiento. También reforzamos la corriente que establece que flexibilidad/ compromiso no tienen por qué ser dimensiones irreconciliables en todos los casos (Kulkarni y Ramamoorthy, 2005; Simon, Elango, Houghton y Savelli, 2002). De esta manera, flexibilidad y compromiso se proponen en el modelo como mediadores entre las PRH y los resultados individuales y organizativos.

Presentamos nuestro trabajo estructurado en cuatro bloques básicos. En el primero revisamos la literatura para darles fundamento a las hipótesis del estudio. Dedicamos el segundo bloque al diseño de la investigación: muestra y procedimiento. El tercer bloque presenta los resultados y, por último, el cuarto bloque recoge las conclusiones del estudio.

Marco teórico e hipótesis

Orientación estratégica en el contexto biotecnológico

García Manzano (2008) y Dordas (2012) describen el mercado de la biotecnología en Canadá como heterogéneo, con predominio de la pequeña y mediana empresas, un enfoque empresarial que promueve la colaboración entre usuarios y productores de biotecnología, un fuerte sector financiero y de capital riesgo que apuesta por el sector y una decidida acción política hacia su promoción, en función de una actividad investigadora de alto nivel. De acuerdo con March y Seoane (2007, p. 109), "la biotecnología se inscribe en el grupo de los denominados sectores emergentes de tecnología avanzada y se encuentra al principio de su curva tecnológica, cuyos límites todavía no se vislumbran".

Esta industria se caracteriza por las innovaciones de carácter radical o arquitectónico, con objeto de establecer el diseño tecnológico dominante (Abernathy y Utterback, 1978). De esta forma, la estrategia competitiva de las organizaciones se orienta hacia el liderazgo tecnológico (Miles y Snow, 1978), apoyado en el proceso de innovación como dinámica competitiva dentro de la lógica de los primeros movimientos (Lieberman y Montgomery, 1988). Por tanto, entendemos el término "primeros movimientos" como el esfuerzo de la organización para crear nuevos mercados introduciendo nuevos productos o servicios, además de la entrada en nuevos mercados o el desarrollo de nuevos procesos de trabajo (Covin, Slevin y Heeley, 2000; Kerin, Varadarajan y Peterson, 1992).

Aunque diferentes estudios han puesto de manifiesto las dificultades de obtener y mantener ventajas de un comportamiento pionero, en especial en contextos de fuerte dinamismo y hostilidad (Ethiraj y Zhu, 2008; Zhou, 2006), la visión apoyada en los recursos (VBR) (Barney, 1991) ha analizado los recursos y capacidades que influyen en el momento de entrada y permiten aprovechar esta ventaja (Teece, Pisano y Shuen, 1997; Wernerfelt, 1984). Por ejemplo, Lieberman y Montgomery (1998) sostienen que las ventajas resultantes de los primeros movimientos son en efecto recursos de la empresa; y Street et al. (2010, 2011) establecen que la dinámica de los primeros movimientos, conseguida a partir de los componentes de la capacidad organizativa, conducen a un desempeño superior.

Esta VBR está complementada en la literatura con el argumento de que los procesos de innovación se adaptan tanto a la organización específica como a su contexto social (Ortt y Van der Duin, 2008; Ruiz Ortega y García-Villaverde, 2011) y que la importancia de esta innovación contextual la determina la voluntad de la empresa de ser líder, imitadora o seguidora (Chiesa, 2001). También la visión de orientación emprendedora predice mejores resultados cuando nos situamos en entornos dinámicos (Covin y Slevin, 1989; Kreiser y Davis, 2010; Moreno y Casillas, 2008).

De esta forma, al llegar los primeros e invertir en innovación de manera continua mejorará la capacidad de absorción (Cohen y Levinthal, 1990) y las deseconomías de descompresión de tiempo (Diericks y Cool, 1989), permitiendo encarar los desafíos de futuro con un bagaje de conocimientos tecnológicos mayor que el de sus competidores, determinado por los path dependencies (inversiones históricas) realizadas en investigación y desarrollo tecnológico (I + D) (Nieto, 2001).

Las empresas del sector biotecnológico en Canadá tienen todas las características para pretender ser las primeras en llegar al mercado (Lieberman y Montgomery, 1988): 1) la incertidumbre puede reducirse mediante el liderazgo tecnológico; 2) acelerando la curva de aprendizaje, podrían generar barreras de entrada (Ghemawat, 1984; Shaw y Shaw, 1984); 3) una inversión temprana en equipamiento y conocimiento tecnológico aumentará la potencialidad de la organización para acumular conocimiento y realizar nuevas innovaciones (Nieto, 2001); 4) en una industria emergente con información imperfecta (Barney, 1986), los primeros tendrán la posibilidad de establecer acuerdos con proveedores y asegurarse una reputación de marca. El contexto es similar al que consideran Dyer y Holder (1988) cuando definen su "estrategia de involucración" y, por paralelismo con este contexto, establecemos una clasificación estratégica que distingue entre ser líderes tecnológicos llegando los primeros al mercado o tener una estrategia de followers, más conservadora; 5) el factor humano tendrá gran importancia por su aportación de conocimientos (Youndt, Snell, Dean y Lepak, 1996). Sobre los empleados recae la capacidad competitiva y la reputación en el mercado de la compañía.

El fundamento planteado nos permite formular la primera hipótesis:

H1: En un contexto de innovación, la estrategia competitiva de firstmovers es claramente superior a la estrategia competitiva de followers, por lo que con la primera estrategia los resultados organizativos e individuales son mejores que con la segunda.

Recursos humanos, flexibilidad, resultados

Dadas las características de las empresas del sector biotecnológico en Canadá (incertidumbre, información imperfecta, importancia del factor humano...), ya comentadas, suponemos que el contexto para el que se definen las hipótesis de este apartado es de cambio. Según Wright y Snell (1998), en un entorno estable y predecible el ajuste organizativo puede ser relativamente fácil de lograr mediante sistemas de recursos humanos que desarrollan un estrecho rango de habilidades y comportamientos en los empleados; en cambio, en un entorno dinámico e impredecible, la perspectiva de la flexibilidad se vuelve relativamente importante porque debe recuperar el ajuste, promoviendo el desarrollo de una amplia gama de habilidades capaces de participar en una extensa variedad de comportamientos. Participan en esta idea de ajuste múltiples estudios con matices muy variados (Dess y Beard, 1984; Dyer y Shafer, 1999; Miller y Friesen, 1983; Verdu, Llorens y García, 2006; Volberda, 1996; Yeoh y Jeong, 1995). Por ejemplo, los estudios de Covin y Slevin (1989), Kreiser y Davis (2010) o Martins, Uribe y Mesa (2012) se aproximan a nuestro objetivo cuando predicen mejores resultados para empresas pequeñas en entornos hostiles desarrollando estructuras orgánicas y una orientación estratégica emprendedora.

De acuerdo con los estudios anteriores, podemos asegurar que la flexibilidad se ha convertido en un factor de vital importancia para alcanzar una ventaja competitiva. En todos estos estudios se la ha relacionado con la capacidad de cambiar y desarrollar nuevos productos o cuestiones tan estratégicas como entrar en nuevos mercados, por lo que podemos decir que representa la capacidad de las personas para implantar una variedad de estrategias diferentes y hacer frente a una diversidad de demandas competitivas igualmente diferentes (Snell, Youndt y Wright, 1996).

Sin embargo, no está tan claro cuáles son las dimensiones más apropiadas para medir la flexibilidad. En concreto, la que influye en los recursos humanos abarca los comportamientos alineados con la organización, la autonomía para reconfigurarlos, las habilidades y conocimientos para llevar a cabo la estrategia marcada y, por último, contar con empleados con competencias flexibles para adaptarse a nuevas situaciones (Wright y Snell, 1998). De una u otra forma, las distintas tipologías (Sánchez, 1995; Volberda, 1996; Wright y Snell, 1998) tratan de recoger la disposición de los recursos y de la propia empresa para hacer frente a la necesidad de cambio. De esta manera, Sánchez (1995) propone distinguir flexibilidad de recursos disposición de recursos para usos alternativos- de flexibilidad de coordinación -hasta qué punto la organización elimina las trabas para utilizarlos-. Por su parte, Volberda (1996) propone que la flexibilidad se refiere tanto a la variedad de capacidades que una organización puede gestionar como a la velocidad a la que puede activar dichas capacidades para aumentar su capacidad de control sobre el entorno.

En definitiva, las dimensiones de la flexibilidad se relacionan de manera más conceptual con la libertad de la dirección para tomar decisiones que con una mayor autonomía de los empleados, lo que supone que los beneficios de la flexibilidad no se deben tanto al hecho de que aquellos sean polivalentes, como a la necesidad de aumentar la capacidad de la dirección de incrementar esa polivalencia (Ng y Dastmalchian, 1998). Se vislumbran, por consiguiente, una flexibilidad de tipo organizativo y otra de recursos humanos difícilmente separables.

El modelo de empresa flexible (Atkinson, 1984; Thompson y McHugh, 1995) señala que esta proporciona una ventaja competitiva mediante la reestructuración del personal. Este modelo recomienda la disposición de los medios internos de la organización con el fin de crear una fuerza de trabajo principal y otra auxiliar o periférica. Los empleados centrales experimentan seguridad en el empleo y el entrenamiento en capacidades específicas que aún no ha adquirido la organización. En contraste, con la mano de obra periférica se consigue el número adecuado de empleados en cada momento.

Atkinson (1984) propone los siguientes tipos de flexibilidad: 1) funcional, que abarca los esfuerzos -de coordinación y recursos- para aumentar la capacidad de ajustarse a los cambios. Esta flexibilidad se consigue con una formación extensiva, por lo que se dirige a los empleados centrales; 2) numérica, la cual se refiere a las variaciones en el número de empleados para adaptar el trabajo a corto plazo. Se puede lograr contratando trabajadores temporales y suscribiendo contratos de duración limitada; 3) temporal, que se refiere a los cambios de horario de trabajo repartiéndolo de manera desigual para atender los picos (medias jornadas y horas extras), y 4) financiera, la cual se refiere a la variabilidad de los costes fijos mediante elementos retributivos flexibles en función de los resultados. Nuestro trabajo se centra en los empleados centrales, por lo que no analizamos la flexibilidad numérica y la temporal, sin poner en duda que la trascendencia y la complejidad de las relaciones contractuales a corto plazo merecen en sí mismas un estudio separado. Sin embargo, incluimos en nuestro análisis la flexibilidad financiera, por su repercusión en los empleados centrales.

Con este planteamiento es necesario, en consecuencia, promover prácticas de RH que alienten la flexibilidad. Los sistemas de selección innovadores (Teece, Pisano y Shuen, 1997); los programas de formación generalista (Cooke, 1994); las experiencias, la rotación de puestos y las asignaciones temporales (MacDuffie, 1995; Wright y Snell, 1998); los sistemas de evaluación y recompensa abiertos (MacDuffie, 1995) o los sistemas de trabajo participativos que dan a los empleados la oportunidad de contribuir con su comportamiento discrecional a la consecución de metas de la organización (Cooke, 1994; MacDuffie, 1995) contribuyen a que las empresas consigan un resultado superior.

En función del planteamiento previo, las siguientes hipótesis sugieren que el desarrollo de las prácticas de recursos humanos, en un contexto como el que hemos definido, tienen entidad suficiente como para influir en los resultados, pero si además facilitan la flexibilidad organizativa, estos serán muy satisfactorios porque la flexibilidad también es una dimensión que explica los resultados empresariales.

H2: En un contexto de innovación, el desarrollo de flexibilidad influirá de manera positiva en la consecución de mejores resultados organizativos e individuales.

H3: En un contexto de innovación, la relación entre el desarrollo de las PRH y los resultados individuales y organizativos estará mediada por el grado de flexibilidad que alcanza la empresa en sus diferentes dimensiones.

Recursos humanos, compromiso organizativo y resultados

El modelo de compromiso organizativo propuesto por Meyer y Allen (1991) es el más popular y ampliamente validado de la literatura (Vandenberghe y Tremblay, 2008). De acuerdo con este modelo, el compromiso es un estado mental que se caracteriza por un deseo de inmiscuirse en determinado curso de acción. Este deseo se explica por medio de tres componentes: 1) una atracción afectiva hacia la organización (compromiso afectivo); 2) una percepción de que separarse de esta origina determinados costes (compromiso de permanencia), y 3) una obligación de mantenerse en la organización (compromiso normativo).

Durante varias décadas se viene vinculando el compromiso organizativo (o las dimensiones que lo componen) con el desempeño individual y organizativo y con la eficacia de la organización (Mathieu y Zajac, 1990; Mowday, 1998). En este sentido, según O'Malley (2000) el compromiso con la organización tiene importantes consecuencias sobre la rotación del personal, la satisfacción de los empleados y el desempeño de la organización. Nuestro trabajo pretende reforzar las conclusiones de la literatura que apoya estas relaciones.

Desde el punto de vista del desempeño organizativo y considerando el contexto para el que se desarrolla nuestra investigación, debemos centrarnos de manera específica en los efectos que la cultura del aprendizaje y la orientación emprendedora pueden tener en la relación entre el compromiso organizativo y los resultados empresariales. Lok y Crawford (2001) establecen que las culturas orgánicas tienen un efecto muy positivo sobre el compromiso de la organización, mientras que las burocráticas tienen un efecto negativo. Extendiendo esta idea, la literatura ha analizado la vinculación positiva que existe entre altos niveles de compromiso y el intercambio de conocimientos o la propensión a la I + D (Alvesson, 2001; Maurer y Lippstreu, 2008; Robertson y O'Malley-Hammersley, 2000). Estos estudios ponen de manifiesto que la cultura o el compromiso organizativos tienen un efecto potencial en los resultados de la organización, de tal manera que si la cultura estimula determinados niveles de compromiso organizativo, este encaje podría garantizar el éxito de la organización. Por ejemplo, el estudio de Wu y Cavusgil (2006) establece que el encaje entre cultura de aprendizaje y el alto compromiso afectan de manera significativa los resultados empresariales, mientras que Rashid y Johari (2003) encontraron que la orientación emprendedora, junto con un alto compromiso de permanencia, les ofrece un excelente resultado financiero a las empresas del estudio. Además, Miller y Lee (1999) y Conchas (2000) vinculan de forma directa el compromiso y los resultados financieros de la organización y encuentran una relación positiva y significativa.

En cuanto a la vinculación entre compromiso y resultados individuales, uno de los temas tratados en la literatura, en una perspectiva de encaje persona-organización, establece que niveles altos de compromiso determinan períodos más largos de permanencia de los empleados en la organización (Kristof, 1996; Kristof-Brown, Zimmerman y Johnson, 2005; Sekiguchi, 2007). Además, Bateman y Strasser (1984) argumentan que el compromiso organizativo es un antecedente de la satisfacción laboral, lo que significa que cuando los empleados tienen un fuerte compromiso con su organización, aumenta la satisfacción laboral de estos. Nosotros adoptamos la posición de que los profesionales de I + D, con un alto conocimiento técnico, necesitan flexibilidad y por medio del compromiso tienden a ser más participativos y a identificarse más con los valores y las metas de la organización, por lo que la satisfacción aumenta y la necesidad de marcharse disminuye (Goswami, Mathew y Chadha, 2007).

Para terminar, debemos añadir el efecto de las PRH al análisis previo. Siguiendo a Colakoglu, Lepak y Hong (2006), las PRH tienen su repercusión más inmediata en los empleados, en la medida en que los resultados de estos están ligados a las prácticas. Pero, por otra parte, el efecto más fuerte de las PRH se produce sobre los resultados de los empleados, puesto que estos son su objetivo cuando se diseñan. Con este planteamiento, es necesario promover PRH altruistas que alienten el compromiso (Bowen y Ford, 2002; Kelliber y Perrett, 2001), porque la consecuencia de un compromiso fuerte es un resultado excelente.

A partir de las consideraciones anteriores planteamos las siguientes hipótesis vinculadas con los conceptos tratados:

H4: En un contexto de innovación, el desarrollo de compromiso influirá de manera positiva en la consecución de mejores resultados organizativos e individuales.

H5: En un contexto de innovación, la relación entre el desarrollo de las PRH y los resultados individuales y organizativos estará mediada por el grado de compromiso que genere la empresa en sus diferentes dimensiones.

Diseno de la investigación: muestra y procedimientos

Muestra

A partir del recuento de empresas incluidas en el sector biotecnológico por las tres instituciones públicas de mayor relevancia en Canadá -Industry Canada, Contact Canada y Biotechnolgy Human Reources Council of Canada (BHRC)-, elaboramos una base de datos que clasifica el censo resultante de 705 empresas por subsectores de actividad, nivel de desarrollo y tamaño. Esta base de datos incluía 1.207 contactos (que comprendían tanto a responsables de recursos humanos 'RRHH', directores generales 'CEO' y vicepresidentes) a los que se les envió el cuestionario para contrastar nuestras hipótesis.

Los cuestionarios se remitieron al directivo responsable de RRHH o, en su defecto, al CEO cuando la empresa era de menos de cuarenta empleados, detallándose que las respuestas se debían referir al personal central de la empresa. Así se hizo porque en las compañías de menos de cuarenta empleados no existe una única persona que se dedique solo a la gestión de los RRHH, sino que esa función la lleva a cabo, o bien un directivo que además tiene otras responsabilidades, o bien el propio CEO de la compañía, que tiene la visión suficiente, al igual que el directivo, para responder a las preguntas planteadas en el cuestionario.

Además, el Biotechnology Human Resources Council publicó en su página electrónica la puesta en marcha de la investigación, haciendo asimismo una alusión al estudio en el Newsletter distribuido ese mes entre las empresas de biotecnología. El envío del cuestionario se realizó por correo a finales de 2008, adjuntando una carta de presentación del proyecto y un sobre con el sello para la devolución de este. También se enviaron mensajes electrónicos, con la posibilidad de responder y enviar el cuestionario por correo electrónico. El cuestionario también se cargó en la página electrónica del Biotechnology Human Resources Council, para facilitar la tasa de respuestas y aumentarla. A estos envíos se sumaron una carta más y otros tres mensajes electrónicos de recordatorio durante diferentes momentos, de forma que nos asegurara obtener la tasa de respuesta esperada. Como resultado de nuestro muestreo, que no es aleatorio, obtuvimos una muestra de 135 respuestas válidas, lo que supone una representatividad numérica del 19,14% respecto al total de las empresas del censo.

También valoramos la representatividad estructural de la muestra por medio del análisis de medias entre datos muestrales y poblacionales y del sesgo de no respuesta. En este sentido, realizamos un análisis de medias para las distribuciones de las variables "tamaño" y "sector de actividad" entre la muestra y la población para confirmar la ausencia de sesgo sistemático de industria, y encontramos que no existían diferencias significativas (Anexo, Cuadro 2A). Para verificar el sesgo de no respuesta, examinamos las diferencias entre las medias obtenidas para las variables de control ("tamaño", "sector de actividad" y "etapa de desarrollo"), las variables independientes ("prácticas de RH", "flexibilidad y compromiso") y las dependientes ("resultados organizativos e individuales") de las empresas que respondieron a las pocas semanas del primer envío del cuestionario y las medias para esas mismas variables de las últimas respuestas recibidas¹. Este análisis descansa en la asunción generalizada de que las empresas más tardías en su respuesta son más similares a la población general que las primeras (Brownell, 1995; Young, 1996), por lo que se acepta que la comparación de las repuestas recibidas de parte de ambos grupos es un método adecuado para valorar si la tasa de respuesta introduce sesgos en los análisis. Los tests de representatividad muestran que no existen diferencias significativas entre los que responden y no responden al cuestionario (Anexo, Cuadro 3A).

Medidas

Variables de control: el trabajo incluye una serie de variables de control que recogen posibles explicaciones adicionales a los resultados. Para ello incluimos el tamaño de la empresa como una variable con dos categorías en la que "1" representa a la empresa pequeña de menos de cincuenta empleados y "2" al resto de empresas, indicador utilizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) para el sector biotecnológico (OCDE, 2011); el nivel de desarrollo, medido con tres categorías, según la empresa esté en fase 1) de investigación, 2) de comercialización o 3) de desarrollo y, por último, incluimos el sector de actividad, para el que introducimos una variable dicotómica en la que "1" representa al sector salud humana, con un porcentaje de participación muy elevado y "0" la no pertenencia a este sector, esto es, la pertenencia al resto de los sectores, que tienen una pequeña participación individual en el conjunto (OCDE, 2012).

Estrategia de innovación: medimos la necesidad y determinación de las compañías para seguir una estrategia fundada en la innovación y el liderazgo tecnológicos, considerando las ventajas asociadas a la lógica de los primeros movimientos. En el cuestionario incluimos ocho ítems recogidos en la escala adaptada utilizada por Lieberman y Montgomery (1988) y recomendados por la Asociación de Empresas de Biotecnología Española (Asebio) para medir los esfuerzos innovadores de una compañía del sector (Asebio, 2004). La medición de los ocho ítems se realizó con una escala Likert de siete puntos en la que se les solicitaba a los encuestados que catalogaran su organización según una serie de afirmaciones. El rango de respuestas oscila de 1, "completamente en desacuerdo con la afirmación", a 7, "completamente de acuerdo con la afirmación". La descripción de los ítems se recoge en el anexo.

La fiabilidad de los ítems en la escala es de 0,7021, pero hemos reducido su dimensión a dos factores (véase Anexo): estrategia first movers (α = 0,7769) y estrategia followers (α = 0,7220). Ambos factores recogen el grado en el que las organizaciones innovadoras están dispuestas a asumir riesgos en función de los resultados que esperan obtener. Los factores permiten explicar un 54,44% de la varianza total. El test de esfericidad de Barlett permite rechazar la hipótesis nula, que establece que las variables no se correlacionan entre sí (0,727), y el test KMO, al ser a todas luces superior a 0,5 (nivel de significación 0), muestra la idoneidad de los factores extraídos.

Flexibilidad: para medir el grado de flexibilidad alcanzado por la organización, incluimos los ítems que Yeung y Berman (1997) utilizan para describir la flexibilidad de estructura (cinco ítems) y la financiera (cinco); también utilizamos la escala de Dastmalchian y Javidan (1998) para la flexibilidad funcional (tres ítems). La medición de los ítems se realizó con una escala Likert de siete puntos, en la que se solicitaba a los encuestados que catalogaran su organización de acuerdo con una serie de afirmaciones. El rango de respuestas oscila desde 1, "completamente en desacuerdo", hasta 7, "completamente de acuerdo". La descripción de los ítems y el resultado del análisis factorial se recogen en el Anexo.

Los trece ítems de medida de la flexibilidad organizativa presentan un a de 0,8056. En análisis factorial los reduce a tres factores, que se ajustan con los conceptos teóricos tratados con anterioridad: flexibilidad de la estructura (α = 0,7851), flexibilidad financiera (α = 0,8072) y flexibilidad funcional (α = 0,7393). Los factores obtenidos permiten explicar un 60,744% de la varianza. El índice KMO es de 0,764 y el test de esfericidad de Barlett muestra un índice de significación de cero.

Compromiso: para medir el compromiso, hemos adaptado la escala de once ítems de Allen y Meyer (1990), cuya descripción aparece en el Anexo. La medición se realizó con una escala Likert de siete puntos, en la que se solicitaba a los encuestados que catalogaran su organización según una serie de afirmaciones. El rango de respuestas oscila desde 1, "completamente en desacuerdo con la afirmación", hasta 7, "completamente de acuerdo con la afirmación". El compromiso organizativo definido (α = 0,8238) se reduce a dos factores mediante análisis factorial, que se ajustan a dos de los conceptos teóricos tratados. El primero de los factores recoge seis ítems y refleja el compromiso afectivo (α =0,8905). El segundo recoge con cinco ítems el concepto de compromiso de continuidad (a = 0,7383). Otros trabajos (Angle y Lawson, 1993; Hackett, Bycio y Hausdorf, 1994; McGee y Ford, 1987; Meyer y Allen, 1997; Shore, Barksdale y Shore, 1995) también defienden un concepto de compromiso con dos factores. El test de Barlett (0,859) y el KMO (sig. 0) muestran la idoneidad de los factores extraídos, que explican un 59% de la varianza.

Prácticas de recursos humanos: hemos querido observar el grado de desarrollo de los sistemas de recursos humanos y las diferencias en tipos de prácticas que estas organizaciones deben desarrollar para alcanzar mejores resultados organizativos. En el cuestionario incluimos 24 ítems (α = 0,948) seleccionados de entre los principales bloques identificados por la literatura (Arthur, 1994; Laursen, 2002; Meyer y Allen, 1997; Meyer y Smith, 2000). Su descripción se recoge en el Anexo. La medición se realizó con una escala Likert de siete puntos, que solicitaba a los encuestados que catalogaran su organización de acuerdo con una serie de afirmaciones. El rango de respuestas oscila desde 1, "completamente en desacuerdo con la afirmación", hasta 7, "completamente de acuerdo con la afirmación".

Los resultados del análisis factorial efectuado nos muestran cuatro factores: 1) factor de variables objetivo (VORH) (α = 0,941), que recoge todas las herramientas sobre las que la organización puede ejercer discrecionalidad al generar, mantener y desarrollar su capital humano en el contexto de innovación; 2) factor de variables de apoyo a la planificación (VAPA) (α = 0,795), que recoge el uso de la información y la previsión que la organización realiza de sus necesidades presentes y futuras de personal; 3) factor de variables de apoyo a la planificación de la sucesión (VAPS) (α = 0,794), el cual recoge los principales criterios que la organización utiliza para gestionar la carrera profesional de sus empleados; 4) factor variables de apoyo al análisis de puestos (VAAP) (α = 0,709), que analiza las descripciones y evaluaciones formales de puesto. El índice KMO y el test de esfericidad de Barlett (0,909 y nivel de significación 0) muestran resultados aceptables y la adecuación de los cuatro factores obtenidos, que explican un 66,34% de la varianza total.

Resultados organizativos: hemos utilizado 11 ítems medidos con una escala Likert de siete puntos. El desarrollo de nuevos modelos de negocio, la juventud del tejido industrial y la escasez de productos en el mercado hacen que las medidas tradicionales de medición del éxito empresarial y las relacionadas con la creación de valor tengan que complementarse con otra serie de medidas acordes con las características específicas de la industria biotecnológica (Corelleur, Carrere y Mangematin, 2004). Por ello, la medición del éxito en compañías de biotecnología ha supuesto un esfuerzo añadido, por lo que se ha procedido tanto a una revisión de la literatura, en la que se realiza un contraste empírico dentro del propio sector (Corelleur et al, 2004), como a la realización de entrevistas en profundidad, en Canadá y en España, en torno a la medición del éxito de las empresas biotecnológicas. De toda esta labor se deriva una serie de medidas validadas tanto por las investigaciones como por los expertos del sector, lo que les confiere el añadido de haber obtenido un consenso dentro de diferentes entornos geográficos: el canadiense, el estadounidense y el español.

La revisión efectuada divide la valoración de los resultados organizativos en resultados financieros y de innovación, que se recogen en el Anexo (Alchian y Woodward, 1988; Corelleur et al, 2004; Sanders y Boivie, 2004). La medición de los resultados financieros se llevó a cabo por medio de la capacidad de atracción de capitales (capacidad que la compañía tiene frente a los competidores para atraer inversores y la capacidad que durante los últimos tres años ha tenido para atraer nuevos fondos) y la situación financiera (del actual período con respecto a la situación de la compañía en períodos anteriores y la percepción de la dirección general de la empresa de su capacidad financiera para controlar la deuda y su apalancamiento). Por lo que respecta a los resultados de innovación, para una empresa que se apoya en la innovación como estrategia competitiva la valoración de los resultados depende de tales resultados de dicho proceso y de su capacidad de diferenciación (posibilidad de copia) con respecto a los competidores. Además, se ha anadido otro rasgo que cubre los diferentes aspectos en los que se pueden plasmar los esfuerzos innovadores de una empresa de biotecnología, como es la capacidad de atracción de socios colaboradores (Baum y Oliver, 1991; Stuart, Hoang y Hybels, 1999).

Del análisis factorial obtenemos tres factores (véase Anexo: 1) resultados de la innovación: recoge los frutos que esta ha dado a partir de ingresos, posición competitiva o acuerdos de cooperación; 2) resultados financieros: recoge la situación financiera y la capacidad para atraer fondos respecto de la competencia, y 3) resultados percibidos de innovación: recoge la satisfacción de la dirección con el esfuerzo innovador de la empresa, los acuerdos de colaboración en los dos últimos años y con las patentes que la organización ha conseguido.

Resultados individuales: se han utilizado tres medidas diferentes: resultados de rotación, resultados del empleado y resultados de satisfacción. Por lo que respecta a los resultados de rotación, se utilizan dos ítems que analizan el nivel de rotación en comparación con los competidores y su similitud al óptimo de la empresa utilizando la misma escala Likert. Dado que se compone de dos ítems, hemos elaborado la medida de rotación mediante una media de ambos (α = 0,815). En cuanto a los resultados del empleado, se recogen dos ítems que tratan de valorar la percepción que los directivos tienen de los resultados de los empleados y su comparación con otras organizaciones por medio de una escala Likert de siete puntos. Dado que se compone de dos ítems, hemos elaborado la medida de rotación mediante una media de ambos (índice de fiabilidad de 0,863). Por último, los resultados de satisfacción recogen dos ítems que valoran la percepción que el directivo tiene de la satisfacción de sus empleados en sus relaciones horizontales (compañeros) y verticales (superiores) y con sus condiciones de trabajo (puesto, promoción, retribución) (escala Likert de tres puntos: satisfecho, indiferente, insatisfecho). Para mantener la coherencia con la medida anterior, realizamos una media de los dos ítems y transformamos la escala en una de siete puntos (índice de fiabilidad de 0,901).

Este tipo de medidas puede dar lugar a un sesgo de método común que se puede producir cuando la variable dependiente, junto con las independientes, proviene de la misma fuente. Para valorar este sesgo utilizamos el análisis de un factor de Harman (Podsakoff y Organ, 1986; Podsakoff, MacKenzie, Lee y Podsakoff, 2003; Rhee, Park y Lee, 2010). La asunción básica de esta técnica indica que si existe una sustancial varianza de método común: 1) el análisis factorial extraerá un único factor o 2) un único factor acumulará la mayoría de la covarianza de las medidas. Un análisis factorial exploratorio con todas las variables del estudio ha extraído quince factores (ya analizados) que tienen eigenvalues mayores que uno; juntos explican el 68% de la varianza total, y el primer factor solo acumula el 16% de la varianza total. Por otra parte, las correlaciones analizadas entre medidas objetivas y subjetivas son positivas y muy significativas, lo que indica la validez de las variables utilizadas.

Resultados

Sobre estrategiay resultados: procedimos a estimar nuestro modelo utilizando modelos lineales generalizados, con una respuesta de escala lineal y una función de enlace identidad por medio de un estimador de errores robustos estándar. En el contraste de la H1, la variable dependiente es cada una de las medidas de resultados, y las variables independientes, las estrategias de first movers y followers. Los resultados de la estimación se recogen en la Tabla 1, en la que el modelo 1 (sin las variables principales) se compara con el modelo 2, al que ya se le han incorporado las variables principales. En el Cuadro 1A del Anexo, puede observarse la tabla de correlación entre variables.

TABLA 1

El análisis nos indica que las organizaciones que siguen una estrategia de ser las primeras obtienen mejores resultados financieros y de innovación. En la obtención de los resultados de innovación resulta determinante que la empresa esté en fase de comercialización y no sea pequeña. En estas condiciones, también obtienen peores resultados de innovación las empresas que siguen una estrategia de seguidor. En la obtención de los resultados financieros es determinante que la empresa esté en fase de investigación o de comercialización (o ambas) y no sea pequeña. No resulta significativo el análisis cuando la variable dependiente se refiere a resultados percibidos de innovación.

Ahora bien, las empresas que desarrollan estrategias de primero tienen empleados que presentan tasas de rotación más bajas que la competencia. No resulta significativo el análisis cuando la variable dependiente se refiere a resultados del empleado y satisfacción.

Sobre flexibilidad y resultados: la H2 establece que las empresas capaces de generar flexibilidad conseguirán mejores resultados y se contrasta por el mismo procedimiento que H1. En la Tabla 2 figura solo el modelo 2, puesto que el 1 (variables de control) ya se ha reflejado en la Tabla 1.

TABLA 2

La flexibilidad de la estructura mejora todos los resultados organizativos e individuales. Más específicamente, en la obtención de los resultados financieros es determinante que la empresa esté en fase de investigación o de comercialización (o ambas) y no sea pequeña; además, el sector de salud humana es explicativo para los resultados percibidos de la innovación. Por su parte, la flexibilidad funcional afecta los resultados de innovación, reales y percibidos, y en este último caso también dicho sector es determinante; además, la flexibilidad funcional mejora los resultados de satisfacción cuando la empresa está en fase de investigación o de comercialización (o ambas) en ese sector. Por último, la flexibilidad financiera mejora los resultados percibidos de la innovación en aquel sector y los resultados de satisfacción en empresas en fase de investigación o de comercialización (o ambas) dentro de él.

Por tanto, la flexibilidad de la estructura destaca como la clave para el desempeño global; pero los tres tipos de flexibilidad son esenciales para los resultados individuales de satisfacción.

En resumen: con la flexibilidad y sus diferentes componentes, las organizaciones pueden conseguir mejores resultados, mostrando en cada caso las dimensiones relevantes de estos que se ven afectadas. Como nuestro objetivo era verificar que la flexibilidad tenía un vínculo significativo con los resultados, fuera cual fuera el componente, y todas las dimensiones de flexibilidad muestran relaciones significativas con algún componente de los resultados organizativos o individuales, podemos por tanto aceptar que la hipótesis planteada se cumple.

Sobre PRH/flexibilidad y resultados: la cuestión aquí planteada consiste en verificar que el impacto del desarrollo de las PRH en los resultados se produce mediante la generación de flexibilidad organizativa (H₃). Para dar una respuesta inicial a la relación de mediación planteada (dada la gran cantidad de dimensiones que entran en juego) y simplificar el análisis, hemos procedido a efectuar correlaciones parciales entre las PRH y los resultados, con la mediación de las dimensiones de flexibilidad organizativa y sin ella. En la Tabla 3 obtenemos los resultados de estas relaciones en dos bloques diferentes. En el primero se correlacionan las PRH y los resultados sin tener en cuenta ninguna relación de mediación. En el segundo se analiza dicha vinculación teniendo en cuenta el efecto mediador de las dimensiones de flexibilidad organizativa. Si la correlación significativa entre PRH y resultados del primer bloque desaparece en el segundo bloque, podemos presumir mediación de aquel tipo de flexibilidad que también sea significativa en el primer bloque.

TABLA 3

Sin embargo, para verificar de manera efectiva la relación de mediación hemos aplicado el procedimiento en tres fases de Baron y Kenny (1986) con aquellas variables en las que puede existir mediación según la tabla de correlaciones anterior. La primera fase consiste en realizar una regresión entre el mediador (flexibilidad) y la variable independiente (PRH). La segunda fase consiste en realizar una regresión entre la variable independiente y la variable dependiente (resultados). Y la tercera fase consiste en introducir en la regresión las tres variables implicadas. Podemos decir que se produce mediación cuando se cumplen tres condiciones: 1) que la variable independiente influye en la variable mediadora en la primera ecuación; 2) que la variable independiente muestra un efecto sobre la variable dependiente en la segunda ecuación y 3) que la variable mediadora influye en la variable dependiente en la tercera ecuación. Si estos requisitos se cumplen, entonces al ejecutar el análisis de regresión de la variable independiente y la variable mediadora sobre la variable dependiente, la variable independiente queda reducida a un coeficiente no significativo.

De la Fase 1 de la Tabla 4 deducimos: 1) las variables objetivo de recursos humanos (VORH) inciden en los tres tipos de flexibilidad; 2) las variables de apoyo a la planificación agregada (VAPA) no inciden en la flexibilidad funcional, pero sí en el resto; 3) las variables de apoyo a la planificación de la sucesión (VAPS) inciden en la flexibilidad de la estructura y 4) las variables de apoyo al análisis del puesto (VAAP) no inciden en la flexibilidad de la estructura, pero sí en el resto.

TABLA 4

De la Fase 2 deducimos: 1) VORH explica los resultados percibidos de la innovación y los de satisfacción del empleado; 2) VAPA no afecta los resultados percibidos de la innovación ni los resultados del empleado, pero sí el resto de los resultados; 3) VAPS solo afecta resultados del empleado y de satisfacción; y 4) VAAP explica los resultados reales y percibidos de innovación en el aspecto organizativo y los resultados del empleado en el individual.

En la Fase 3 confirmamos: 1) que en el aspecto organizativo la influencia de VORH sobre los resultados percibidos de la innovación está mediada por la flexibilidad funcional; además, la influencia de VAPA sobre los resultados financieros está mediada por la flexibilidad financiera; y 2) que en el aspecto individual, la influencia de VAPA sobre los resultados de satisfacción está mediada por la flexibilidad financiera; además, su influencia sobre los resultados de rotación está mediada por la flexibilidad de la estructura.

Sobre compromiso y resultados: la H₄ establece que las empresas capaces de generar compromiso (afectivo o de continuidad) conseguirán mejores resultados. Hemos procedido de manera similar al caso de la flexibilidad. En la Tabla 5 recogemos los resultados de los diferentes análisis de regresión efectuados. En ella se recoge solo el segundo de los modelos del análisis (variables de estudio y de control), ya que el primer modelo ya se ha recogido en la Tabla 1, como hemos mencionado.

TABLA 5

El compromiso de continuidad mejora todos los resultados del nivel organizativo. Más específicamente, el compromiso de continuidad mejora los resultados de innovación en el sector de salud humana, y si la empresa está en el nivel de desarrollo de comercialización, también los resultados percibidos de la innovación. También mejora los resultados financieros para empresas que no son pequeñas y están en los niveles de desarrollo de investigación y comercialización.

Por su parte, el compromiso afectivo mejora los todos los resultados individuales. Más específicamente, existen mejores resultados de satisfacción cuando la empresa se encuentra en el nivel de desarrollo de comercialización y los resultados de rotación son mejores cuando la empresa no es pequeña.

En resumen, en función del análisis que acabamos de efectuar, el compromiso organizativo parece tener una influencia significativa y positiva en las diferentes medidas de resultados. Esto es, por medio del compromiso y sus diferentes componentes, las organizaciones pueden conseguir mejores resultados, mostrando en cada caso las dimensiones relevantes de estos que se ven afectadas. Como nuestro objetivo era verificar que el compromiso tenía un vínculo significativo con los resultados, cualquiera que fuera el componente, y todas las dimensiones de compromiso muestran relaciones significativas con algún componente de los resultados organizativos o individuales, podemos por tanto aceptar que la hipótesis planteada se cumple.

Sobre PRH/compromiso y resultados: para verificar la hipótesis 5, en la que se establece que el compromiso media en la relación entre PRH y resultados, hemos repetido el proceso precedente. La Tabla 6 nos indica el camino que se ha de explorar en el análisis que sigue a continuación y se refleja en la Tabla 7.

TABLA 6

TABLA 7

De la Fase 1 deducimos que: 1) VORH y VAPA inciden tanto en el compromiso afectivo como en el de continuidad; 2) VAPS incide de manera negativa en el compromiso de continuidad; 3) VAAP no incide en ningún tipo de compromiso.

La Fase 2 ya se expuso.

En la Fase 3 confirmamos: 1) en el aspecto organizativo la influencia de VORH sobre los resultados percibidos de innovación está mediada por el compromiso de continuidad y, además, la influencia de VAPA sobre los resultados financieros está mediada por el compromiso afectivo y 2) en el aspecto individual la influencia de VORH sobre los resultados de satisfacción está mediada por el compromiso de continuidad.

Discusión y conclusiones

Este trabajo ha tenido una doble motivación. Por una parte, se hace eco de la discrepancia que ha generado la literatura en torno a si se obtienen mejores resultados de un comportamiento estratégico de pionero (Lieberman y Montgomery, 1998; Simon et al, 2002; Street et al, 2011) o, por el contrario, las ventajas se obtienen cuando se retrasa la entrada en el mercado (Moore, Boulding y Goodstein, 1991; Schilling, 2002; Shankar, Carpenter y Krishna-murthi, 1998). Por otro lado, el trabajo también participa del debate "compromiso frente a flexibilidad" abierto en la literatura, que establece la posible complementariedad de ambas dimensiones en circunstancias internas y externas específicas (Kulkarni y Ramamoorthy, 2005; Simon et al, 2002). Esta segunda motivación se desarrolla con una orientación organizativa (de implantación estratégica) y ha analizado el papel de ambas dimensiones en su vinculación con el desarrollo de las PRH y el resultado empresarial e individual.

Comportamiento estratégico y resultados

1. Los resultados nos permiten añadir evidencia empírica nueva a la literatura que defiende mejores resultados para la orientación de first movers (Lieberman y Montgomery, 1988; Simon et al, 2002; Street et al, 2011). De esta forma, se demuestra que el comportamiento pionero tiene un efecto directo sobre los resultados de las empresas biotecnológicas en Canadá.
2. El efecto directo anterior afecta los mejores resultados financieros y, como era de esperarse, también mejora los resultados de innovación, aunque no afecta los resultados percibidos de esta. Este resultado concuerda, entre otros, con estudios como los de Rashid y Johari (2003), Ruiz Ortega y García-Villaverde (2011) o Street y otros (2011), pero también se vincula con los que se ofrecen en la perspectiva de orientación emprendedora (Covin y Slevin, 1991; Zahra, 1996), que establecen que las organizaciones que actúan en entornos dinámicos tal vez se beneficien más de un comportamiento innovador que las que actúan en entornos estables.
3. También hemos encontrado un efecto directo y significativo con el resultado de rotación, aunque no con el resultado del empleado ni con la satisfacción. Esta es una aportación específica de nuestro trabajo que enlaza con la importancia que tienen tanto la flexibilidad de la estructura como el compromiso afectivo en este tipo de empresas. Por tanto, los empleados, en este contexto y tipo de empresa, son más afines a la orientación pionera, lo que se manifiesta en una tasa de rotación más próxima al óptimo deseado.

Considerando que, en términos generales, nuestros resultados ponen de manifiesto que la orientación pionera es superior a la orientación de seguidor, el análisis continúa con la intención de aportar evidencia empírica a las características internas (RRHH, flexibilidad y compromiso) que promueven los mejores resultados para las empresas analizadas.

Recursos humanos, flexibilidad y resultados

4. Nuestros resultados ponen de manifiesto que el desarrollo de las PRH ejerce su influencia en los resultados empresariales gracias a la flexibilidad. Por tanto, se demuestra la importancia de esta como variable mediadora. Consideramos que este resultado constituye un avance para comprender los mecanismos intermedios que pueden existir entre PRH y resultados de la empresa. Este resultado se une a los ya obtenidos por Beltrán-Martín, Roca-Puig, Escrig-Tena y Bou-Llusar (2008), que utilizaron como variable mediadora de su estudio la flexibilidad de RH. La escasez de estudios existentes, en este sentido, hace más relevante el resultado de este trabajo.
5. Ahora bien, ha sido nuestra intención integrar los niveles individual y organizativo para poner de manifiesto que la flexibilidad organizativa surge de habilidades y conductas individuales, quizá fomentadas por las PRH, diseñadas y ejecutadas por la empresa de manera consciente. Nuestro trabajo demuestra con bastante detalle qué tipo de práctica afecta a cada tipo de flexibilidad y qué tipo de prácticas afectan de manera simultánea (efecto directo) a los diferentes resultados individuales y organizativos para alcanzar un resultado superior.
6. Los resultados también nos permiten añadir evidencia empírica nueva a la literatura que defiende que la flexibilidad tiene gran repercusión en el rendimiento de las empresas que actúan en entornos turbulentos e impredecibles (Dyer y Shafer, 1999; Verdú et al., 2006; Volberda, 1996; Wright y Snell, 1998). De esta forma se demuestra que con la flexibilidad las empresas de la muestra pueden conseguir mejores resultados.
7. Hemos encontrado que la flexibilidad de la estructura destaca como la clave para el desempeño global y que la flexibilidad funcional es esencial para los resultados de la innovación; pero los tres tipos de flexibilidad son esenciales para los resultados individuales de satisfacción. Aunque son muy escasos los trabajos que analizan la relación entre la flexibilidad organizativa y los resultados individuales, nuestro resultado se complementa con los trabajos de Long (2001) y Kim, Kyra, Sutton y Gong (2011), que establecen que los sistemas de pago variables, con fundamento en el grupo (flexibilidad financiera), facilitan la flexibilidad de la estructura, y con los que proponen que en entornos dinámicos la estructura orgánica (flexibilidad de la estructura) consigue mejores resultados para la empresa (Covin y Slevin, 1989; Kreiser y Davis, 2010).

Recursos humanos, compromiso y resultados

8. Nuestros resultados ponen de manifiesto que el desarrollo de las PRH ejerce su influencia en los resultados empresariales gracias al compromiso organizativo. Por consiguiente, se demuestra la importancia del compromiso como variable mediadora. Consideramos que este resultado constituye un avance para lograr comprender los mecanismos intermedios que pueden existir entre RH y resultados de la empresa. A partir de la VBR esta mediación se ha sobreentendido desde un punto de vista teórico, pero son muy escasos los trabajos que abordan su contrastación. Por ejemplo, Ramsay, Scholarios y Harley (2000) no pudieron demostrarla, aunque sí lo hicieron Moynihan, Gardner, Park y Wright (2001).
9. Como para la dimensión de flexibilidad, ha sido nuestra intención integrar los niveles individual y organizativo para poner de manifiesto que el compromiso organizativo surge de las actitudes y conductas individuales, tal vez fomentadas por las PRH, diseñadas y ejecutadas por la empresa de manera consciente. Nuestro trabajo demuestra con bastante detalle qué tipo de práctica afecta a cada tipo de compromiso; y, como ya comentamos en el punto 5, qué tipo de prácticas afectan de manera simultánea (efecto directo) los diferentes resultados individuales y organizativos para alcanzar un resultado superior.
10. Los resultados también nos permiten añadir evidencia empírica nueva a la literatura que defiende que el compromiso organizativo tiene gran efecto en el rendimiento de las empresas que actúan en entornos turbulentos e impredecibles (Conchas, 2000; Miller y Lee, 1999). De esta forma se demuestra que por medio del compromiso las empresas de la muestra pueden conseguir mejores resultados.
11. Hemos encontrado que el compromiso de continuidad es la dimensión que mejor explica los resultados organizativos; mientras que el compromiso afectivo explica mejor los resultados individuales. Partiendo del nivel organizativo, estos resultados son compatibles con los encontrados por Rashid y Johari (2003) y Wu y Cavusgil (2006), que establecen que el compromiso de permanencia ofrece un alto resultado. En el nivel individual, los resultados de nuestro estudio son similares, entre otros, a los encontrados sobre la satisfacción laboral en Bateman y Straserr (1984) y sobre la permanencia en Kristof-Brown et al. (2005) o Sekiguchi (2007).

Implicaciones teóricas y prácticas

Lieberman y Montgomery (1988) realizaron su estudio en un sector maduro, tradicionalmente rentable para las empresas pioneras. Nuestro trabajo se ha desarrollado sobre empresas de un sector emergente, incierto y dinámico en el que la ventaja competitiva, de conseguirse, es más difícil de mantener (Ruiz Ortega y García-Villaverde, 2011). Sin embargo, ofrecemos resultados que indican que en estas circunstancias contextuales adversas la VBR debe complementarse con otros enfoques teóricos que ayuden a comprender cómo los factores internos de la propia empresa (por ejemplo, la flexibilidad y el compromiso) contribuyen a lograr los mejores resultados.

Una aportación importante de este trabajo ha consistido en poner de manifiesto que compromiso y flexibilidad forman parte de una misma realidad. Puesto que las herramientas para generar flexibilidad y compromiso están en manos de los responsables de recursos humanos, estos deben considerar el carácter complementario de las PRH (Beltrán-Martín et al., 2008) para conseguir los niveles adecuados en ambas dimensiones. En este sentido, los resultados de nuestro trabajo ponen de manifiesto tanto el ajuste horizontal (las diferentes PRH hacen que emerjan los diferentes tipos de flexibilidad y compromiso) como el vertical (las diferentes PRH consiguen los resultados organizativos deseados). Por tanto, se alienta a la dirección a realizar las combinaciones de PRH que mejor encajen con las necesidades de flexibilidad y compromiso de cada momento.

Por último, el trabajo evidencia la necesidad de considerar de manera simultánea los resultados organizativos e individuales para este tipo de empresas, puesto que son los comportamientos de los empleados, sus actitudes y aptitudes los que permiten que se manifiesten tanto la flexibilidad como el compromiso que, en última instancia, inciden en el resultado. Por consiguiente, se alienta a la dirección a tender puentes que ayuden a comprender cómo inciden los resultados individuales en los organizativos.

Limitaciones y líneas de investigación futuras

No hemos dispuesto información longitudinal para contrastar las relaciones causales, pero consideramos que la aproximación transversal del estudio es suficiente para los objetivos propuestos y se ha utilizado en trabajos previos sobre el momento de entrada (por ejemplo, Schoenecker y Cooper, 1998). Además, hemos introducido las inversiones históricas en I + D necesarias para llegar los primeros dentro de los resultados organizativos (Cuadro 4A), y aunque las percepciones que los gerentes y directivos tienen de los principales aspectos de este estudio podrían no coincidir exactamente con los objetivos reales, lo que puede originar un sesgo en los resultados, también pensamos que dichas percepciones reflejan la realidad de la empresa, incluso con mayor precisión que algunos indicadores objetivos (Ruiz Ortega y García-Villaverde, 2011). No obstante, esta forma de captar información permite eliminar los sesgos de motivación e información entre organizaciones, aunque puede inducir a un sesgo de método común que nosotros hemos tratado mediante el análisis de un factor de Harman.

Este estudio no relaciona de forma directa la orientación estratégica de la empresa con los factores internos. Los resultados pueden hacerse más contundentes en la medida en que se confirme que el movimiento pionero se apoya, entre otros factores internos, en la flexibilidad y el compromiso organizativos.

También puede obtenerse una información muy valiosa de relacionar entre sí las dimensiones del compromiso y de estas con las de la flexibilidad. De este análisis pueden encontrarse implicaciones importantes para la dirección. Por ejemplo, se podría considerar el posible trade-off entre ambas dimensiones al incorporar en el análisis la flexibilidad numérica y realizar el estudio de sensibilidad para lograr el equilibrio deseado entre personal permanente y no permanente.

Por último, el análisis puede enriquecerse prestando más atención a los procesos intermedios para mejorar la toma de decisiones. En este sentido, entendemos que el soporte organizativo, la confianza en la dirección y la percepción de la justicia procedimental, entre otros aspectos, pueden ayudar a la dirección a comprender mejor las dimensiones de nuestro análisis. Aunque de los párrafos anteriores se pueden deducir líneas de trabajo futuro, tal vez la línea de investigación más sugerente sea profundizar la vinculación entre estos procesos intermedios y las dimensiones de flexibilidad y compromiso para definir un modelo más amplio que explique los resultados individuales y organizativos.

Pie de página

¹La fecha de ruptura elegida es el segundo envío del cuestionario. El número de empresas que respondieron al primer envío fue de 108 y al segundo, de 27.

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Anexo

ANEXO 1

ANEXO 2

ANEXO 3

ANEXO 4