Fundamentos teóricos: acepciones acerca de la explotación y la exploración

En su trabajo fundamental, ^{March (1991)} introduce el enfoque de la explotación y la exploración, que permite comprender cómo se generan los procesos de adaptación organizacional en términos de aprendizaje. Así, la explotación comprende el proceso a través del cual se toma ventaja de lo actual, aprovechando los recursos para desarrollar cosas novedosas, e incluye el refinamiento, la elección, la producción, la eficiencia, la selección, la implementación y la ejecución. La exploración, por su parte, representa el proceso a través del cual se ensayan nuevas formas de realizar las cosas en términos de búsqueda, variación, experimentación, flexibilidad y descubrimiento.

En términos generales, se pueden establecer las siguientes comparaciones:

De acuerdo con ^{Gupta et al. (2006)}, la explotación y la exploración han sido objeto de diferentes definiciones y connotaciones, cuyo eje central ha estado representado por el aprendizaje organizacional y la innovación. En tal sentido, se ha asumido la explotación como la utilización del conocimiento pasado y la exploración como la producción de nuevo conocimiento (^{Atuahene-Gima, 2005}; ^{Katila y Ahuja, 2002}; Lee y ^{Huang, 2012}; ^{Nerkar, 2003}), cuyos resultados inducen diversos tipos de innovación (^{Benner y Tushman, 2003}; ^{He y Wong, 2004}; ^{Jansen et al., 2006}). Asimismo, la explotación y la exploración han sido analizadas según el ámbito de adquisición y aplicación del conocimiento, ya se trate de un aprovechamiento local-aprendizaje intraorganizacional- o una adquisición distante -aprendizaje interorganizacional- (^{Donate y Guadamillas, 2011}; ^{Holmqvist, 2004}): el primero tiene relación con la búsqueda en profundidad -igual trayectoria-, en tanto que el segundo se asocia con la búsqueda en amplitud -diferente trayectoria- (^{Phene, Tallman y Almeida, 2012}; ^{Rosenkopf y Nerkar, 2001}). Frente a un contexto de concepción tan amplio, ^{Gupta et al. (2006)} proponen entender la explotación y la exploración: I) como tipo o cantidad de aprendizaje más que como presencia o ausencia del mismo y II) según el nivel de análisis, ya sea individual, grupal u organizacional.

Ante la amplia variedad de consideraciones acerca de la explotación y la exploración, ^{Li et al. (2008)} exponen que no hay por qué tratar de encontrar una definición universal. Estos autores proponen abordar el estudio de la explotación y la exploración utilizando dos dimensiones: una, correspondiente al dominio funcional con base en el análisis de la cadena de valor; la otra, referida al dominio de la distancia del conocimiento, esto es, la brecha existente entre la base de conocimiento actual y los nuevos conocimientos que la empresa busca. Desde esta perspectiva, se asume que las empresas explotan el conocimiento en cualquier punto de su cadena de valor dentro de sus límites organizacionales y exploran el conocimiento que no les es familiar más allá de sus fronteras (^{Holmqvist, 2004}; ^{Rosenkopf y Nerkar, 2001}; ^{Rothaermel y Deeds, 2004}).

De acuerdo con lo expuesto hasta el momento, puede entenderse que los conceptos de explotación y exploración representan procesos organizativos difíciles de precisar conceptualmente, dada la diversidad de perspectivas desde las que pueden ser analizados, así como la variedad de ámbitos organizativos en los que pueden tener influencia. La tabla 1 representa un esfuerzo de síntesis, ordenación y clarificación de las principales dimensiones y aspectos organizacionales conectados con la explotación y la exploración, que pueden contribuir a una mejor comprensión de ambos conceptos.

Tabla 1 Aproximaciones conceptuales acerca de la explotación y la exploración. 

Fuente: elaboración propia.

Desarrollo: hacia una delimitación teórica de la explotación y la exploración

Independientemente del enfoque teórico que se ha desarrollado en los estudios organizacionales y de la gestión, las decisiones acerca de explotar o explorar están determinadas por los requerimientos de un mejor desempeño organizacional (^{Auh y Menguc, 2005}; ^{Burton y Obel, 2004}; ^{Im y Rai, 2008}). Dada la limitación de recursos, las empresas tienen que optar por invertir ya sea en el refinamiento y extensión de los conocimientos, habilidades y procesos existentes, ya sea en la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades y procesos (^{Atuahene-Gima, 2005}; ^{Chu et al., 2011}; ^{Katila y Chen, 2008}). La necesidad de elegir hace que las empresas apliquen la explotación y la exploración de manera sustituta o complementaria según sus necesidades (^{Gupta et al., 2006}). A continuación, se desarrolla una delimitación teórica de esta cuestión.

La explotación y la exploración como competencias contrarias o sustitutas

El dilema de la productividad, que William Abernathy postuló en la década de los setenta (citado por ^{Benner y Tushman, 2003}), enfrenta las organizaciones a la difícil elección entre i) estabilidad, mediante la eficiencia, o ii) flexibilidad, a través de la innovación y el desarrollo. Según ^{Adler et al. (2009)}, este dilema se ve reflejado en las condiciones de rutinización de la organización, como forma de conocimiento que guía la actividad organizacional. Esto es, cuando un problema es resuelto, se genera un aprendizaje que orienta soluciones futuras a situaciones similares. A mayor stock de conocimiento, la empresa desarrolla una mayor explotación que favorece la eficiencia, pero a su vez se genera estancamiento a causa de una mayor rutinización. Esta situación termina siendo muy arriesgada, pues el conocimiento anquilosado impide el desarrollo de uno nuevo. Sin embargo, cuando la empresa percibe fuertes cambios ambientales, debe adaptarse, por lo que inicia procesos de transformación mediante la potenciación de la exploración de nuevo conocimiento y nuevos desarrollos innovativos.

En línea con el dilema de la productividad del autor Abernathy, los planteamientos germinales de ^{March (1991)} y de ^{Levinthal y March (1993)} indicaron que la explotación y la exploración son dos opciones estratégicas distintas que, al requerir diferentes capacidades, llevan a que la organización realice una serie de intercambios o compensaciones para focalizarse en una u otra. Tal enfoque estará determinado por las decisiones frente a los beneficios esperados, ya sea en el corto o en el largo plazo. Esas elecciones implican que la explotación-exploración representen estrategias sustitutas, y conllevan asociaciones inversamente correlacionadas (^{Bierly y Daly, 2007}).

En este sentido, diversas investigaciones han reportado correlaciones negativas entre la explotación y la exploración, lo que indica que a mayor explotación hay menor exploración y viceversa; esto da apoyo a la tesis de elección discreta, según la cual el privilegio hacia una produce la desatención de la otra (e. g., ^{Beckman, 2006}; ^{Chu et al., 2011}; ^{Katila y Chen, 2008}; ^{Kim, Song y Nerkar, 2012}; ^{Kim et al., 2014}; ^{Li et al., 2010}; ^{Mom et al., 2007}; Nerkar, 2003; ^{Phene et al., 2012}; ^{Voss, Sirdeshmukh y Voss, 2008}; ^{Yang y Li, 2011}).

Esos estudios destacan la condición sustituta entre la explotación y la exploración. Por ejemplo, ^{Beckman (2006)} encontró que las experiencias previas y las relaciones pasadas del equipo de fundadores de la empresa determinan las elecciones que realizan para explotar y explorar, de forma que las afiliaciones comunes en empresas anteriores activan un mejor entendimiento para la explotación, y las afiliaciones con diversos contactos potencian la exploración. ^{Chu et al. (2011)} hallaron evidencia de la incompatibilidad entre el aprendizaje explotativo y el aprendizaje explorativo, pues un alto nivel de uno conlleva a un bajo nivel en el otro a causa de la competencia por los recursos escasos, lo que implica que el balance se da en condiciones de una alta-baja combinación del aprendizaje. ^{Kim et al. (2014)} mostraron que las inversiones en investigación y desarrollo para promover acciones explotativas producen una influencia negativa sobre los resultados de innovación explorativa. ^{Kim et al. (2012)} corroboraron la tesis de intercambio al mostrar que el aprendizaje explo-tativo correlaciona negativamente con el aprendizaje ex-plorativo cuando se usan como estrategias para promover la innovación en términos de cantidad e impacto. ^{Voss et al. (2008)}, por su parte, indicaron que la disponibilidad de recursos interactúa con las amenazas ambientales para inducir la explotación y la exploración; en este sentido, los recursos absorbidos están asociados con un incremento en la explotación y un decremento en la exploración, y los recursos no absorbidos producen una alta exploración y una baja explotación ante las amenazas ambientales. Yang y ^{Li (2011)} afirmaron que el dinamismo ambiental y la intensidad competitiva moderan el comportamiento explo-tativo y explorativo, de forma que, a mayor dinamismo del ambiente, la exploración favorece mejor el desempeño, y a mayor intensidad competitiva, la explotación induce mejor el desempeño. ^{Katila y Chen (2008)} sustentaron la existencia de los intercambios entre explotación y exploración cuando las empresas, en el terreno competitivo, se ven obligadas a decidir si introducen en el mercado mayor cantidad de productos con mínima innovación, o si lanzan productos más innovadores pero en menor cantidad. Finalmente, ^{Nerkar (2003)} mostró que la explotación tiene una relación lineal con el desempeño, mientras que la exploración presenta una relación curvilínea.

Tales resultados refuerzan la idea de cierta tensión entre la explotación y la exploración, y muestran que algunas empresas realizan elecciones discretas según la disponibilidad de los recursos o las condiciones organizacionales y ambientales. Así, en ciertos momentos de su ciclo adaptativo o explotan o exploran, ya sea porque busquen adaptabilidad o flexibilidad, o bien porque persigan la certidumbre de las ganancias a corto plazo como una manera de apalancar los rendimientos esperados a largo plazo (^{Lavie et al., 2010}). Sin embargo, como lo exponen ^{Lavie et al. (2010)}, "[...] no hay que confundir la asociación inversa entre la exploración y explotación con la limitada capacidad de una organización para equilibrar estas actividades" (p. 118), pues puede ocurrir que esos intercambios reflejen el desconocimiento de los efectos que producen la explotación y la exploración según los antecedentes ambientales y organizacionales. Como demostraron estos autores, la tendencia a explotar o a explorar está afectada por factores como el ambiente, la edad, el tamaño, la disponibilidad de recursos, la capacidad de absorción, la estructura y la cultura organizacional. En una idea afín, ^{Gupta et al. (2006)} y ^{Li et al. (2010)} reconocen que la explotación y la exploración como sustitutas se hacen más evidentes en dominios muy particulares como, por ejemplo, en el ámbito intraorganizacional: en aquellas empresas que, por sus condiciones de tamaño, estructura y disponibilidad de recursos, no pueden hacer una separación buscando su balance o complementariedad. Este argumento también es soportado por ^{Atuahene-Gima (2005)}, quien expone que una alta exploración necesita estar compaginada con una baja explotación con objeto de mejorar el desempeño y viceversa.

La explotación y la exploración como competencias complementarias

Las perspectivas que analizan y establecen las competencias de explotación y exploración como contrarias o sustitutas ignoran el valor del aprendizaje organizacional y las sinergias que produce el conocimiento (^{Bierly y Daly, 2007}). Por lo tanto, como una alternativa a la óptica de los intercambios entre explotación y exploración, surge una extensa línea de investigación que ha mostrado la naturaleza complementaria entre ellas (^{Knott, 2002}).

Los estudios en esta corriente proponen la tesis del balance complementario entre la explotación y la exploración, como una condición tanto de simultaneidad, como de separación a modo de ciclo sucesivo, en la cual -según las circunstancias ambientales y organizacionales- ambas lógicas pueden coexistir o ser alternantes y recursivas (^{Gilsing y Nooteboom, 2006}; ^{Lewin et al., 1999}; ^{Piao, 2014}; ^{Raisch, 2008}).

Uno de los aspectos clave en esta perspectiva es comprender en qué consiste la complementariedad entre la explotación y la exploración, una consideración que no es nada fácil de realizar (^{Adler et al., 2009}; ^{Gupta et al., 2006}; ^{Lavie et al., 2010}). Conceptualmente, se ha propuesto la noción de ambidextralidad como la que mejor representa ese estado (^{Gibson y Birkinshaw, 2004}; ^{Raisch et al., 2009}). Sin embargo, de acuerdo con ^{Lavie et al. (2010)}, la ambidextralidad "[... ] solo es una aproximación para simultáneamente explorar y explotar" (p. 127), en tanto que la separación implica una concepción ampliada del balance complementario.

Por lo tanto, la noción de balance es la que mejor determina la lógica comunal y complementaria entre explotación y exploración² (^{Gupta et al., 2006}; ^{Kauppila, 2010}; ^{Lavie et al., 2010}; ^{Raisch et al., 2009}; ^{Simsek, 2009}). Precisamente autores como ^{Raisch et al. (2009)} y ^{Lavie et al. (2010)} han mostrado cuatro posibilidades diferentes de lograr dicho balance, las cuales han definido como la ambidextralidad y la separación, esta última clasificada como separación organizacional, separación temporal y separación de dominio. A continuación, se hace un esbozo de ellas:

i. La ambidextralidad resuelve la tensión de intercambios entre la explotación y la exploración, pues comprende una condición que las conjuga de manera simultánea (Birkinshaw y Gupta, 2013; Simsek et al., 2009). Esto es, las organizaciones ambidextras son aquellas capaces de gestionar cambios incrementales y radicales con el mismo nivel de habilidad (Kauppila, 2010; Tushman y O'Reilly iii, 1996), de manera que logran la eficiencia en el corto plazo como una forma de apalancar un mayor desempeño sostenible en el tiempo (Raisch et al., 2009). La característica sustancial de la ambidextralidad es que su aplicación se da a nivel de la firma o de equipo de manera recíproca y concurrente en un mismo ámbito de actividad (Lavie et al., 2010).

ii. La separación organizacional o estructural surge ante la necesidad de las organizaciones de lograr la congruencia entre sus actividades organizacionales y el ambiente para alcanzar un buen desempeño, e implica realizar explotación y exploración en diferentes subunidades, por lo que el nivel de análisis es la organización (Lavie et al., 2010). Cuando el ambiente influye en el comportamiento organizacional, las empresas tienden a la diferenciación de sus unidades para compensar la in-certidumbre y, al mismo tiempo, establecen mecanismos de integración para garantizar la coordinación (Raisch et al., 2009). En esta perspectiva, las organizaciones efectúan explotación en áreas en donde se debe promover la eficiencia, y realizan exploración en áreas en donde se debe inducir la innovación (Benner y Tushman, 2003; Han y Celly, 2008; Li y Huang, 2012). Por ejemplo:

Unidades como la producción son responsables de la explotación, mientras que unidades como la comercialización y ventas son responsables de la exploración. Estas unidades, aunque separadas, se mantienen unidas por un objetivo estratégico común, por un conjunto fundamental de valores y por vínculos estructurales que permiten una integración efectiva de los esfuerzos independientes (^{Simsek, 2009}, p. 599).

Pero la separación estructural no solo se verifica en unidades productivas, sino también en diferentes puntos de la cadena jerárquica (^{Jansen, Tempelaar, Van den Bosch y Volberda, 2009}; ^{Lubatkin et al., 2006}; ^{Simsek, 2009}). Así, puede ocurrir que la formulación de la exploración corresponda al nivel estratégico de la firma, mientras la ejecución de la explotación se verifique en el nivel operativo (^{Chandrasekaran, Linderman y Schroeder, 2012}). Este tipo de balance es más común en empresas grandes, y las condiciones para alcanzar un mayor desempeño están supeditadas a los mecanismos de integración que la empresa sea capaz de desarrollar para alinear las áreas que explotan con las áreas que exploran (^{Raisch, 2008}).

iii. La separación temporal se da a nivel de la firma y comprende ciclos secuenciales en el tiempo, durante los cuales la organización explota y explora de manera proactiva y sucesiva según sus necesidades de adaptación y flexibilidad (^{Lavie et al., 2010}). Esta condición se basa en el equilibrio puntual arraigado en la teoría evolucionista que describe las transformaciones organizacionales a modo de ciclos de convergencia y agitación, en los que la explotación y la exploración se posibilitan una a la otra de manera alternante y sucesiva (^{Gilsing y Nooteboom, 2006}; ^{Gupta et al., 2006}; ^{Lewin et al., 1999}; ^{Piao, 2014}).

iv. La separación de dominio es una alternativa reciente que analiza el balance entre la explotación y la exploración a nivel interfirma. ^{Lavie et al. (2010)} proponen que, en las relaciones interfirma, la explotación y la exploración pueden tener lugar en tres dominios diferentes que, conjuntamente, describen la alianza como: a) función (función de la alianza en la cadena de valor), b) estructura (con cuál partner se establece la alianza) y c) atributo (en qué medida se diferencia el partner actual de los partners anteriores). Las presiones internas por la explotación y la exploración pueden restringir el aprendizaje dentro de un único dominio, motivo por el cual las empresas pueden tratar de equilibrar ambas tendencias moviéndose entre los diversos dominios (^{Lin, Yang y Demirkan, 2007}). Es decir, el equilibrio entre explotación y exploración puede tener lugar tanto en cada uno de los dominios como a través de ellos. Por ejemplo, una empresa puede establecer una alianza para actividades de innovación y desarrollo (I+D) -exploración en la función-, con un partner habitual -explotación en la estructura- diferente en tamaño y actividad respecto a los otros partners de la empresa -exploración en los atributos- (^{Lavie et al., 2010}). Por tanto, los resultados organizacionales dependerán de las acciones de explotación y exploración que se realicen a través de estos dominios (^{Lin et al., 2007}). Como demuestran ^{Lavie et al. (2011)}, en su estudio acerca de las alianzas de portafolio en el negocio del software, las empresas mejoran sus beneficios y valor de mercado cuando exploran en un dominio mientras explotan en otro; por ejemplo, pueden aprovechar los vínculos con empresas socias en términos de manufactura o mercadeo, al tiempo que buscan nuevas relaciones colaborativas en términos de intercambio tecnológico. El enfoque de dominio adquiere particular relevancia dado el papel de las alianzas entre empresas como alternativa estratégica a partir de la cual se adquiere, desarrolla y transfiere conocimiento (^{Holmqvist, 2004}; ^{Koza y Lewin, 1998}; ^{Rosenkopf y Nerkar, 2001}; ^{Rothaermel y Deeds, 2004}).

En consideración de todo lo expuesto en esta sección, a manera de síntesis, en la figura 1 se presentan las dos perspectivas desde las que han sido entendidas e investigadas la explotación y la exploración.

Fuente: elaboración propia.

Figura 1 Sinopsis acerca de la explotación y la exploración. 

La explotación, la exploración y el desempeño

Uno de los principales focos de atención en la investigación sobre explotación y exploración ha sido el tratar de comprender y explicar su efecto sobre el desempeño organizacional (^{Bierly y Daly, 2007}; ^{Junni, Sarala, Taras y Tarba, 2013}; ^{Lavie et al., 2010}; Lee y ^{Huang, 2012}). Puede ocurrir que las organizaciones decidan racionalizar sus prácticas productivas antes de iniciar procesos de expansión. Esta alternativa lleva a que centren sus esfuerzos en potenciar los recursos actuales y en estandarizar el trabajo, lo que les representa una cierta estabilidad sobre todo en entornos turbulentos (^{Chang, Hughes y Hotho, 2011}; ^{He y Wong, 2004}). Sin embargo, esta situación rápidamente les impone el reto del crecimiento, para lo cual deben redireccionar sus estrategias buscando promover cambios que favorezcan la innovación y el desarrollo (^{Atuahene-Gima, 2005}; ^{Blindenbach-Driessen y Van den Ende, 2014}; ^{Jansen et al, 2006}; ^{Kim y Atuahene-Gima, 2010}; ^{Markides, 2013}). Así, en su ciclo evolutivo, las empresas hacen frente a la paradoja de la rigidez y la flexibilidad, ya que si impulsan las competencias de explotación pueden afectar las competencias de exploración y viceversa (^{Andriopoulos y Lewis, 2009}; Atuahene-Gima, 2005; ^{Nemanich, Keller y Vera, 2007}; ^{Sun y Lo, 2014}). Tal circunstancia les lleva a decidir entre tres posibilidades: i) concentrarse en sus objetivos de eficiencia para mejorar sus rendimientos operativos (^{Auh y Menguc, 2005}; ^{Burton y Obel, 2004}), ii) orientarse hacia sus objetivos de eficacia, para buscar mayores rendimientos estratégicos (^{Im y Rai, 2008}; ^{Sanders, 2008}; ^{Sirén et al, 2012}) y iii) dirigirse hacia el balance entre la explotación y la exploración (^{Benner y Tushman, 2003}; ^{Bierly y Daly, 2007}; ^{He y Wong, 2004}; ^{Kauppila, 2010}; ^{Lavie, Kang y Rosenkopf, 2011}).

En este sentido, la investigación ha mostrado el efecto positivo de la explotación y la exploración sobre el desempeño, ya sean analizadas por separado o conjuntamente. En cuanto al análisis por separado, ^{Menguc y Auh (2008)} mostraron que las empresas con estrategia "exploradora" mejoran el desempeño a través de acciones explorativas, mientras que las que siguen una estrategia "defensiva" mejoran el desempeño mediante acciones explotativas. ^{Sanders (2008)} halló que diferentes patrones de uso de las tecnologías de la información en organizaciones de una cadena de abastecimiento inciden de distinta manera sobre los resultados de sus clientes: mientras el patrón explotativo favorece los beneficios operativos, el patrón explorativo induce de mejor manera los beneficios estratégicos. Por su parte, ^{Katila y Ahuja (2002)} explicaron que las empresas realizan la búsqueda del conocimiento, ya sea en términos de amplitud (exploración) o en términos de profundidad (explotación), produciendo efectos distintos sobre el desempeño. ^{Li, Wang y Liu (2011)} mostraron que tanto el aprendizaje explorativo como el explotativo son indispensables para la empresa, ya que el desarrollo a largo plazo y la productividad a corto plazo son determinantes esenciales del desempeño y la perdurabilidad de la firma. ^{Morgan y Berthon (2008)} y ^{McDermott y Prajogo (2012)} encontraron una influencia positiva de la innovación explotativa y explorativa sobre el desempeño. Finalmente, ^{Belderbos, Faems, Leten y Looy (2010)} establecieron que el intercambio de actividades tecnológicas explorativas entre los socios de una red de colaboración produce efectos positivos sobre el desempeño financiero.

Si bien la explotación -a partir de los aprovechamientos del conocimiento local- y la exploración -mediante la búsqueda externa de nuevo conocimiento- pueden favorecer de forma separada los resultados organizacionales (^{Auh y Menguc, 2005}; ^{Holmqvist, 2004}; ^{Nerkar, 2003}), la investigación sugiere que el balance ambidextro entre ambas produce un impacto más significativo sobre el desempeño (^{He y Wong, 2004}; ^{Lubatkin et al. 2006}; ^{Simsek et al., 2009}; ^{Tushman y O'Reilly III, 1996}).

Por ello, un balance ambidextro entre la explotación y la exploración es deseable para superar los inconvenientes operativos y potenciar las posibilidades estratégicas. De este modo, se puede equilibrar la adaptabilidad en el corto plazo con la flexibilidad necesaria para garantizar la perdurabilidad en el largo plazo, lo que conlleva un mayor desempeño de la organización (^{Cao, Gedajlovic y Zhang, 2009}; ^{Lubatkin et al,, 2006}; ^{Simsek, 2009}; ^{Turner et al,, 2013}).