Introducción

La pequeña empresa familiar ha sido considerada en no pocas ocasiones de la misma manera que a aquella que no es familiar, sin tomar en cuenta su naturaleza distinta, ya que esta involucra dentro de sus actividades a la familia y los vínculos afectivos provenientes de sus miembros, pues es una organización que amalgama dos realidades distintas: los aspectos emocionales propios de los lazos familiares y la naturaleza objetiva de la gestión empresarial (^{Soto et al., 2015}).

El ambiente empresarial cada vez más competitivo y la pugna por mejor y mayor posicionamiento dentro del mercado no deben constituir barreras que frenen las posibilidades de estas empresas al enfrentarse con dificultades para su orientación estratégica, que deben ser valoradas como oportunidades nuevas para los sus propietarios al ver desafiadas sus habilidades, salir de la informalidad y planear junto a uno de sus descendientes la sucesión familiar, para brindar solidez y enfrentar el futuro a través de nuevas estrategias (^{Arenas & Rico, 2014}; ^{Pikkemaat & Zehrer, 2016}).

En algunos países de Europa, América del Norte, América Latina y el Caribe, las pequeñas empresas familiares conforman un sector estratégico para dinamizar la vida productiva, pieza clave en la economía, al generar empleos y un continuo bienestar (^{Stezano, 2013}; ^{Ward, 2007}). A nivel global, el índice de sobrevivencia de estas empresas es de 3%, además de que algunos datos apuntan a que el 70% de ellas perecen debido a la falta de un plan de sucesión (^{Kalra & Gupta, 2014}). En México, a pesar de esa importante presencia de fuerte impacto que estas empresas conforman en su sistema económico, también solo tres de cada diez de estas sobreviven a la generación del sucesor, de acuerdo con datos gubernamentales provenientes de la ^{Secretaría de Economía (2014)}.

Estas empresas poseen características de índole familiar debido a que en su mayoría son producto de iniciativas de generar un autoempleo, donde el fundador emprende el negocio, poseedor del "saber hacer", en aras de ser independiente, o de igual manera por una falta de alternativas de empleo durante tiempos difíciles. Se ha considerado que este tipo de empresas producen mayor rentabilidad que aquellas que no son de características familiares, gracias al nivel de compromiso y la rapidez al momento de tomar decisiones con respecto a los problemas que les afectan, aunque en ocasiones se les dificulte la capacidad de una adecuada gestión de esa dualidad empresa-familia que influye directamente sobre la manera en que se conducen fundadores y familia dentro de la empresa (^{San Martín & Durán, 2016}). Por esta razón, las relaciones familiares se perciben impresas en el ambiente de la empresa, en el que la familia desarrolla interacciones positivas o negativas, que influyen en ese proceso de toma de decisiones para alcanzar su objetivo (^{Soto et al., 2015}).

Gran cantidad de estas familias empresarias decidieron emprender y construir su propio negocio con el objetivo de labrar un mejor futuro y un patrimonio para el núcleo familiar, logrando el apoyo emocional y físico de sus miembros. En estas iniciativas no hay otro afán que el de contribuir al éxito del negocio a través de la influencia de la cultura y valores del fundador, posteriormente compartidos por el resto de la familia, en búsqueda específica de lograr que su empresa continúe sus actividades a través de las generaciones, entendiendo sus características especiales para mejorar sus prácticas y metas organizacionales (^{Aira, 2016}; ^{Presas et al., 2014}).

La pequeña empresa familiar posee la valiosa capacidad de producir ventajas competitivas, no precisamente radicadas en sus estrategias, sino provenientes de esa interacción propia de la dualidad familia-empresa, utilizando sus recursos internos y externos en adición al nivel generado de cohesión, cultivado y manifestado en las relaciones desarrolladas entre los miembros familiares. De esta manera, se convierte en parte del producto/servicio de la empresa, compensando esa común y arraigada imagen negativa de recursos limitados, habilidades faltantes o deficientes, planificación inadecuada del negocio, ausencia de productos o servicios diferenciados y competitivos, entre otras falencias asociadas a este tipo de empresas (^{Presas et al., 2014}).

En estas empresas es frecuente que un miembro de la familia desempeñe algún puesto administrativo o directivo principal, propiciando una consecuencia positiva en el involucramiento de los objetivos familiares dentro de los de la empresa, lo que genera un gran interés del propietario y su familia por la productividad del negocio. Pero también puede generar una consecuencia negativa en la que se soporta el costo de dejar fuera de actividades clave a miembros no familiares más capaces y talentosos que le brinden al propietario y a su familia mayores oportunidades de sobrevivir a más de una generación en la empresa, al planificar el proceso de la sucesión generacional, de los tres componentes conformantes de la empresa (familia, empresa y propiedad), asociándola a los cinco rasgos determinantes para su éxito: i) transferencia de la dirección del titular al sucesor, ii) transferencia de la propiedad, iii) utilización del trabajo realizado por la familia, iv) cultura familiar dentro de la empresa y v) intergeneracionalidad (Belausteguigoitia, 2007; ^{Giovannini, 2010}; ^{Gómez-Maturano, 2016}).

Por esta razón, de lo anteriormente expuesto surgiría la siguiente interrogante: ¿es el proceso de planificación de la sucesión generacional en la empresa familiar un elemento clave que le permita su continuidad? De acuerdo con dicha pregunta, la presente investigación persigue el objetivo de analizar un proceso de sucesión general planificada (SGP) como un elemento que posibilite a la empresa familiar una transferencia de control adecuada del propietario al sucesor, de manera que le permita la continuidad de sus actividades. Bajo esa óptica, luego de esta introducción, este documento se estructuró de la siguiente manera: en primera instancia, se incluye la sección de revisión de literatura; después, se continúa con la sección propia sobre la metodología de la investigación; posteriormente, se exponen los resultados obtenidos durante el trabajo de campo; luego, se presenta la discusión de dichos resultados y, finalmente, se exponen las conclusiones del estudio.

La sucesión generacional planificada (SGP)

La principal preocupación para el éxito de la sucesión de una generación a otra dentro de la empresa familiar recae en una planificación adecuada y, sobre todo, anticipada, con el fin de garantizar la preparación profesional de los posibles sucesores y ser considerada como un momento clave de ineludible naturaleza para empresa y familia; no como solo un paso más necesario para asegurar la continuidad hacia la siguiente generación, sino también para la que le seguirá, y la estabilidad de todas ellas (^{Trevinyo-Rodríguez, 2010}; ^{Zúñiga-Vicente & Sacristán-Navarro, 2009}). Este proceso de planificación de la sucesión generacional es uno de los retos primordiales a los que deben enfrentarse estas empresas para un mejor posicionamiento competitivo, por lo que la preocupación por ella debe ser sumamente preponderante, con el propósito de asegurar su continuidad a través del tiempo y no extinguirse durante la primera generación (^{Rosa-Polanco & Tejeda, 2016}; ^{Zúñiga-Vicente & Sacristán-Navarro, 2009}).

El camino hacia una sucesión generacional exitosa debe comenzar con una planificación que, una vez analizados los recursos con los que cuenta la empresa familiar y las oportunidades que ofrece el lugar donde se encuentra situada, busque la toma de decisiones que la encaminen a ser competitiva, siendo entonces esta sucesión un factor fundamental en el aseguramiento de la continuidad competitiva (^{Casillas et al., 2005}):

La planeación de la sucesión generacional en empresas familiares es uno de los temas más estudiados del campo, constituye un proceso crítico que puede tener impactos económicos y sociales negativos, sobre todo en países como México, donde la mayoría de las empresas son familiares. (^{Gómez-Maturano, 2016}, p. 63)

Para la pequeña empresa familiar, resulta preponderante identificar sus recursos en relación con su realidad generacional y concientizarse de que, para asegurar la continuidad de las actividades, es necesaria una adecuada planificación de la sucesión con suficiente tiempo, la cual generará esa continuidad en el tiempo. Sin embargo, ^{Araya (2012)} establece lo siguiente:

Las empresas familiares, sin importar su facturación, número de empleados, ubicación geográfica, ni el tipo de negocio, presentan un drama interno particular: las relaciones entre accionistas, directivos y colaboradores difícilmente pueden evitar mezclarse con los aspectos sentimentales y afectivos propios de su parentesco. Esta situación complica el proceso sucesorio por la división moral que debe hacerse de sus dos dimensiones: la familiar y la laboral. (p. 30)

En el momento en que los roles familiares y empresariales de la pequeña empresa familiar se diferencien adecuadamente y se garantice su respeto, aumentarán considerablemente las posibilidades de convivivir de forma armónica. No obstante, es frecuente que estos "se mezclen, eventualidad que se convierte en un factor que genera conflictos" (^{Monsó, 2005}, p. 2).

Con el ánimo de definir lo que es la sucesión, de acuerdo con la ^{Real Academia Española (2021)}, este término significa "Entrada o continuación de alguien o algo en lugar de otra persona o cosa" o bien "Prosecución, continuación ordenada de personas, cosas, sucesos, etc.". Por eso, el objetivo de esta SGP es brindar la posibilidad de una adecuada transferencia, tanto de administración como de propiedad, del negocio a la generación venidera, desarrollando un modelo de proceso continuo que no termina en realidad, ya que un deber ineludible del empresario, cuando toma las riendas del negocio al serle entregado por la generación anterior, es comenzar a preparar a su sucesor (^{Araya, 2012}; ^{Trevinyo-Rodríguez, 2010}). Según ^{Nordqvist et al. (2013)}, el relevo generacional ocurre desde la perspectiva de un proceso de emprendimiento cuando las razones de la salida del predecesor y las razones de entrada del sucesor están asociadas a la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios.

Según ^{Belausteguigoitia (2010)}, es frecuente que la SGP sea decidida sobre la forma en que se configura la nueva propiedad, debido a que la persona que controla la empresa ejerce su poder y, si es que acaso así lo decide, puede delegar la dirección al elegir a un posible sucesor, por lo que este proceso de SGP no es una cuestión sencilla. La mortalidad característica de las pequeñas empresas familiares entre generaciones es, tal vez, el mayor referente. En estas empresas "se concibe la sucesión como un proceso de por vida, que abarca todo lo que contribuye a garantizar la continuidad de la empresa a través de las generaciones" (^{Araya, 2012}, p. 30-31). ^{Araya (2012)} también comenta al respecto que existen:

• tres posibles impactos derivados del traspaso generacional en la empresa familiar:

• 1. La intransigencia o resistencia del fundador a aceptar su retirada y, por tanto, a traspasar sus poderes al sucesor, sin existir en estos casos un plan para llevar a cabo el proceso de sucesión de forma estudiada y meditada, ni una preparación adecuada del sucesor para su futuro papel de empresario.

• 2. Tensiones entre el fundador y sus descendientes por la designación del sucesor como líder de la empresa, con el consiguiente deterioro de las relaciones con aquellos que no sean designados como sucesores.

• 3. Tensiones entre los mismos herederos por la designación del sucesor. (p. 31)

Llegado el momento de planear la sucesión, aumenta el grado de complejidad, no solo en la arena propia de la empresa, sino también en lo referente a lo emocional y lo familiar. Considerando los conflictos derivados de este proceso de SGP, se vuelve importante procurar que este logre concluirse con los menores efectos negativos posibles para la empresa. En primera instancia, al momento en que el crecimiento esperado de la empresa sea considerablemente inferior al de familia, el antiguo modelo tradicionalista/paternalista debe ser sustituido por otro nuevo que se adapte adecuadamente a esas nuevas necesidades de empresa y familia, en relación con los ambientes social, económico y laboral que en la actualidad existan en el mercado. En segunda instancia, se torna pertinente la preparación de la SGP para intentar enfrentar con antelación alguna manifestación de complicaciones, a través de una definición y cambio a una nueva manera de gestión que incorpore ideas propuestas por el sucesor, acentuando su involucramiento. Para ^{Araya (2012)}:

El empresario fundador debe comenzar su retirada del mundo empresarial por medio de la designación y preparación de su futuro sucesor, y no cayendo en el error de elegir al primogénito, como muchas veces ocurre, si éste no posee las aptitudes y capacidades necesarias para el puesto que va a ocupar, sino a aquella persona que considere que puede dirigir con éxito la empresa familiar en los próximos años. (p. 32)

Es así como la pequeña empresa familiar no debe obrar entonces al servicio de la familia, sino que, muy por el contrario, son los miembros familiares los que deben subordinarse a los intereses de la empresa. Por eso es de importancia la concepción en la que la empresa actúa como un medio de ingresos para la familia que le genera patrimonio sólido, percibido como superior a un mero elemento de prestigio personal y económico, en especial para asegurar un empleo asegurado y bien remunerado (^{Monteferrante, 2012}). Según ^{San Martín y Durán (2016)}:

Muchos de los estudios previos sobre el tema se concentran en el hecho de que los problemas a que se enfrentará la compañía están en si el proceso de sucesión se da de forma armónica, logrando evitar ese salto, muchas veces abrupto, de pasar la estafeta a las nuevas generaciones. (p. 42)

Por lo tanto, elegir al futuro sucesor se torna en una importante decisión para el propietario de la empresa, en respuesta al entorno de mercado vigente, al ambiente cada vez más competitivo y los frecuentes avances tecnológicos. Sin duda, preparar profesionalmente al sucesor presenta una clara exigencia en la adquisición de conocimientos teóricos y prácticos, que coadyuven a enfrentar posibles turbulencias que la empresa presente, derivados del relevo fundador-sucesor en la dirección de la empresa (^{Araya, 2012}; ^{Zúñiga-Vicente & Sacristán-Navarro, 2009}).

Resulta entonces importante determinar que el propietario no es el único tomador de decisiones legítimo, pues su familia provee contribuciones, de capital o no, al negocio y, debido a que realizan actividades dentro de ella, poseen un legítimo derecho de votar o decidir sobre el futuro de la empresa a largo plazo, sobre todo porque para el fundador este debe ser el legado que dejará a las generaciones futuras, donde se brinde la posibilidad de realizar inversiones constantes que rindan rentabilidad y competitividad posteriores (^{Aira, 2016}; ^{Quijano et al., 2011}).

^{San Martín (2012)} señala que los principales obstáculos para una SGP están relacionados principalmente con conflictos de tipo familiar, las características del perfil del propietario y su actitud ante el proceso; es decir, la forma en cómo se retira, siendo en muchos casos un proceso de fracaso, en donde el propietario sigue estando presente sin soltar totalmente el mando de la empresa al sucesor. Además, ^{San Martín y Durán (2016)} sostienen lo siguiente:

Es importante tener en cuenta que en el cambio generacional del fundador a la segunda generación (consorcio de hermanos), los problemas a los que se enfrenta la empresa pueden ser diferentes al cambio generacional que se da de la segunda generación en adelante (consorcio de primos), por lo que la propiedad, la aversión al riesgo y la toma de decisiones no son las mismas en un proceso que en otro. (p. 43)

De esta manera, se establece que la sucesión generacional que se enfoca en la continuidad de la empresa está asociada a cinco rasgos determinantes (figura 1): i) la transferencia de la conducción del titular al sucesor, ii) la transferencia de la propiedad de la empresa, iii) la utilización del trabajo familiar, iv) la cultura familiar en la empresa y v) la intergeneracionalidad (^{Gómez-Maturano, 2016}).

Fuente: elaboración propia con base en ^{Gómez-Maturano (2016}, p. 63).

Figura 1 Sistema de rasgos determinantes de la Sucesión Generacional Planificada. 

De acuerdo con ^{Gómez-Maturano (2016)}, se rescatan cinco rasgos determinantes asociados a estas unidades económicas:

1. La propiedad. Referida a la posesión de los bienes tangibles e intangibles de la empresa por parte de uno o más familiares, al control y disposición sobre el patrimonio de la empresa que tiene la familia.

2. La conducción. Referida a las actividades directivas de administración, gestión o manejo de la empresa que están en manos de uno o más miembros de la familia y a la influencia que tiene la familia en la toma de decisiones estratégicas. El liderazgo empresarial es desarrollado por un miembro de la familia. Para el caso de las empresas de primera generación, este líder se asocia a la figura del fundador.

3. El trabajo. Referido a la prestación de servicios que hacen los miembros de la familia en la empresa, por los cuales se recibe una retribución económica pero que implica un cierto grado de subordinación.

4. La cultura. Entendida como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias y valores provenientes de la familia y que influye en la cultura organizacional de la empresa. Son aspectos normativos, tales como las creencias, las tradiciones, los valores y principios de la familia que influyen en el comportamiento organizacional de la empresa.

5. La intergeneracionalidad. Referida a la participación en la empresa de miembros de la familia de generaciones distintas y al deseo de que la empresa se mantenga en control de la misma generación tras generación.

Estos cinco rasgos determinantes integran un modelo de sucesión generacional planificada, exitoso en dos dimensiones: una objetiva, enfocada en mantener el desempeño del sistema productivo, y una subjetiva, orientada en la satisfacción de los grupos interesados (^{Gómez-Maturano, 2016}) (figura 2). Generalmente estos rasgos determinan los esfuerzos llevados a cabo en la empresa que desembocarían en un crecimiento a largo plazo, incluyendo el ciclo de vida (SGP); sin embargo, algunos empresarios no le dan la debida importancia (^{Fang et al., 2015}). Aunque la sucesión generacional se identifica con una influencia en el desempeño de la empresa a largo plazo, muchas de estas empresas no la consideran dentro de sus planes o procesos para su implantación (^{Fang et al., 2015}).

Fuente: elaboración propia con base en ^{Gómez-Maturano (2016}, p. 82).

Figura 2 Modelo de sucesión generacional planificada en dos dimensiones. 

A continuación, se mencionan y enlistan los factores objetivos y subjetivos mencionados por ^{Gómez-Maturano (2016)}, pertenecientes a cada uno de los rasgos de la SGP, que se encuentran dentro del sistema de factores involucrados en el proceso de sucesión generacional propuesto por el autor (tabla 1).

Tabla 1 Factores objetivos y subjetivos de la SGP. 

Rasgo	Factores objetivos	Factores subjetivos
Propiedad	Estructura Gestión	Pertenencia Comportamiento
Conducción	Gestión Liderazgo Recursos humanos	Comportamiento Comunicación Identidad
Trabajo	Liderazgo Recursos humanos Calidad Saber hacer	Comportamiento Comunicación Identidad Cooperación Vocación
Cultura	Calidad Saber hacer Innovación Información	Comportamiento Vocación Identidad Valores
Intergeneracionalidad	Recursos humanos Saber hacer Información	Vocación Identidad Valores

Fuente: elaboración propia con base en ^{Gómez-Maturano (2016}, p. 84).

Metodología

El presente artículo presenta una aproximación de carácter exploratorio y de corte transversal, que tiene como objetivo principal analizar la realidad de las pequeñas empresas familiares del ramo de servicio automotriz en Ciudad Juárez, Chihuahua, en torno a un proceso de SGP como elemento clave que posibilite a la empresa familiar una transferencia de control adecuada, del propietario al sucesor, de manera que le permita la continuidad de actividades. El estudio es explicativo y cualitativo, y pretende identificar las características propias de una sucesión generacional planificada, presentes en las pequeñas empresas familiares en Ciudad Juárez. La muestra comprende un total de 20 pequeñas empresas familiares dedicadas al ramo de servicio automotriz (talleres de reparación, talleres de torno automotriz, refaccionarias y talleres de enderezado y pintura) ubicadas en Ciudad Juárez (figura 3).

Fuente: elaboración propia.

Figura 3 Ubicación geográfica de las empresas en Ciudad Juárez, Chihuahua. 

En este estudio, de acuerdo con ^{Eisenhardt (1989)}, se eligieron casos que de alguna manera pudieran replicar o extender la teoría y que, de manera conveniente, ilustraran los conceptos aplicables (^{Patton & Applebaum, 2003}). De la misma manera, la muestra conserva el objetivo de desarrollar teoría en vez de solamente probarla (^{Eisenhardt & Graebner, 2007}).

Los requisitos exigidos para determinar esta muestra por conveniencia fueron los siguientes: i) que el control de las decisiones estratégicas lo detente la familia, ii) que la propiedad recaiga exclusivamente en la familia, iii) que el capital operativo provenga exclusivamente de la familia, y iv) que al menos dos generaciones de la familia laboren de manera directa en la empresa.

Para la recolección de datos se utilizó un guion de entrevista a profundidad, que constó de diez preguntas basadas en los cinco rasgos determinantes que integran el modelo de sucesión generacional planificada de ^{Gómez-Maturano (2016)}, con el fin de identificar los factores objetivos y subjetivos, mencionados en la tabla 1, presentes en las respuestas y comentarios vertidos por los entrevistados. La entrevista fue realizada a 20 propietarios líderes de empresa (tablas 2 y 3), con el cometido de que poseyeran un amplio conocimiento sobre la empresa y la familia, además de realizar actividades a nivel directivo.

Resultados

En la tabla 4, se presenta una relación de los factores objetivos, enfocados en el mantenimiento del desempeño del sistema productivo, y subjetivos, orientados a la satisfacción de los grupos interesados, propuestos por ^{Gómez-Maturano (2016)}, identificados en los comentarios vertidos por los propietarios entrevistados.

Discusión

Una vez identificados los factores dentro las dimensiones objetiva y subjetiva, provenientes de los comentarios vertidos en las entrevistas conducidas con los propietarios de las pequeñas empresas familiares, se procedió a realizar el análisis por medio de una red semántica, en la que se reflejan las relaciones existentes entre los factores identificados (figura 4). Estas relaciones demuestran las interacciones entre dichos factores objetivos y subjetivos en relación con los cinco rasgos determinantes en este tipo de empresas, que propician una SGP exitosa, de acuerdo con el modelo propuesto por ^{Gómez-Maturano (2016)}.

Fuente: elaboración propia.

Figura 4 Red semántica de los comentarios de las entrevistas. Fuente: elaboración propia. 

Con relación al primer rasgo, la propiedad, los entrevistados manifestaron que el sucesor debe poseer, como factores subjetivos, un sentido de pertenencia, reforzado por un buen comportamiento dentro y fuera de ella, que le permitirán optimizar los factores objetivos, a través de su gestión la estructura de la empresa por tener un gran apego hacia ella. Dicha estructura sería entonces cuidada y, además, acrecentada por el sucesor por medio de una adecuada capacidad de gestión. De acuerdo con ^{Gómez-Maturano (2016)}, esta propiedad la representa la posesión de los bienes tangibles e intangibles de la empresa, que son controlados y dispuestos a discreción por la familia; así, los factores identificados refuerzan la voluntad del empresario por ello.

Concerniente al segundo rasgo, la conducción de la empresa, los entrevistados comentaron que, como factores objetivos, la capacidad de gestión que posea el sucesor le brindará la oportunidad de optimizar las actividades directivas, además de dirigir y encauzar correctamente los recursos humanos a través de la motivación proveniente de su liderazgo, que influirá sobre el manejo de la empresa. Por otro lado, tal liderazgo en el sucesor producirá, como factores subjetivos, excelentes canales de comunicación dentro de la empresa, lo que cohesionará sus actividades directivas, así como nutrirá su comportamiento en aras de un buen manejo de la empresa. ^{Gómez-Maturano (2016)} lo refiere como esas actividades directivas de gestión o manejo de la empresa que están en manos la familia y la influencia del liderazgo empresarial ejercido para la creación de canales de comunicación adecuados.

Sobre el tercer rasgo, el trabajo, de acuerdo con los comentarios vertidos por los entrevistados, el sucesor deberá tener la capacidad de motivar a sus recursos humanos con el fin de maximizar los resultados, a través del desarrollo como factor objetivo de un saber hacer que genere calidad y optimice la productividad. Además, el sucesor deberá tener la capacidad de crear, mediante factores subjetivos -como su comportamiento y los canales de comunicación que establece-, un ambiente de colaboración y cooperación entre miembros de la empresa que también maximice la productividad y fomente la calidad. Así se desarrolla en potencial lo que ^{Gómez-Maturano (2016)} afirma sobre esa prestación de servicios que hacen a la empresa los empleados.

Tocante al cuarto rasgo, la cultura, los entrevistados realizaron comentarios en donde manifiestan que, como factores objetivos, la calidad y la innovación que el sucesor debe ser capaz de fomentar en la empresa desarrollarán una cultura organizacional sólida. Además, el sucesor debe poseer, como factores subjetivos, una fuerte vocación por las actividades realizadas dentro de la empresa, que a la par fomentará la cooperación, generará valores e identidad compartidos con el resto de los miembros, desarrollando asimismo una cultura organizacional sólida, a la vez que moldeará el comportamiento del sucesor dentro y fuera de la empresa. De esa manera, se fomentará lo que ^{Gómez-Maturano (2016)} identifica como esos aspectos normativos, como experiencias, hábitos, costumbres, creencias y valores provenientes que ejercerán una influencia directa en la cultura organizacional de la empresa.

Por último, en referencia al quinto rasgo, la intergeneracionalidad, los entrevistados señalaron que, como factores objetivos, las habilidades y el saber hacer provenientes de los recursos humanos desarrollarán y generarán un cúmulo de información necesaria para el sucesor, de modo que pueda evitar lo más posible conflictos con su antecesor, así como con los demás miembros. Además, como factores subjetivos, los valores y la identidad compartidos que el sucesor sea capaz de fomentar en los demás miembros también propiciarán un ambiente de armonía en la empresa, lo que evitará conflictos con su antecesor. De esta manera, tal como lo indica ^{Gómez-Maturano (2016)}, la participación en la empresa de miembros de la familia de generaciones distintas, así como su deseo de que la empresa se mantenga en control generación tras generación, se desarrollará de manera adecuada.

De acuerdo con los comentarios de los entrevistados, estos cinco rasgos, así como los factores objetivos y subjetivos que los componen, permitirán una adecuada SGP, que encamine a la empresa a perdurar en actividades a través del tiempo. Dichos rasgos son complementados por características tangibles y no tangibles en el sucesor que le permitirán continuar con las actividades de la empresa, no solo para perpetuar, sino mejorar la empresa con el paso del tiempo.

Dentro del contexto empresarial actual, resulta importante y fundamental el fomentar e implementar la iniciativa de un modelo de SGP en las pequeñas empresas familiares, con la finalidad de ayudar a garantizar su continuidad a través del tiempo mediante el desarrollo de los factores objetivos y subjetivos en el sucesor. Dicha continuidad depende, en gran parte, de que estos factores guíen todos las acciones que se lleven a cabo en favor de gestionar adecuadamente la empresa por aquel posible sucesor, proveniente de alguno de los miembros familiares, lo que conlleva no solo a una responsabilidad por parte del propietario y su sucesor, sino una responsabilidad para la sociedad en la que se interactúa, en relación con los impactos sociales y económicos que este tipo de empresas genera, provocando un involucramiento y responsabilidad compartidos entre sociedad y empresas familiares.

Conclusiones

Una SGP dependerá en gran medida de que el futuro sucesor desarrolle características tangibles y no tangibles que le posibiliten optimizar los aspectos que le garanticen a la empresa una continuidad de actividades a través del tiempo, como la propiedad, la conducción de la empresa, el trabajo o productividad, la cultura y la intergeneracionalidad. El éxito de la empresa se fundamenta en estos rasgos integrales, que le brindarán al sucesor las habilidades necesarias, incluyendo una sólida relación con el fundador (^{Ghee et al., 2015}).

Para una SGP intervienen directamente los factores objetivos y subjetivos que deben caracterizar al sucesor. De acuerdo con ^{Gómez-Maturano (2016)}, los factores objetivos deben ser el cuidado de la estructura de la empresa a través de una gestión adecuada; el encauzar correctamente a los recursos humanos a través de la motivación proveniente de su liderazgo; el saber hacer que genere calidad y optimice la productividad; el fomentar en la empresa la calidad y la innovación; el desarrollar una cultura organizacional sólida, y el generar un información necesaria a manera de poder evitar lo más posible conflictos. Por otra parte, dentro de los factores subjetivos se deben encontrar el desarrollar un sentido de pertenencia reforzado por un buen comportamiento; el implementar excelentes canales de comunicación; el crear un ambiente de colaboración y cooperación en la empresa para maximizar la productividad y fomentar la calidad; el generar valores e identidad a través de una fuerte vocación, y el desarrollar una cultura organizacional sólida.

El futuro sucesor debe ser capaz de desarrollar estos factores con la finalidad de que haya una adecuada transferencia del control de la empresa, disminuyendo la posibilidad de conflictos con su antecesor o con los demás miembros de la familia. Además de lo anterior, estos factores le brindarán al sucesor la posibilidad de la obtención de ventajas competitivas, el aumento de la productividad y un mejoramiento en el desempeño de la rentabilidad de la empresa familiar, que le permitirán perdurar a través del tiempo.

El objetivo del presente artículo fue analizar la presencia de los factores objetivos y subjetivos que componen los cinco rasgos propuestos por ^{Gómez-Maturano (2016)} en el pensamiento de los propietarios líderes de las pequeñas empresas familiares, por lo que el modelo propuesto ayudó a identificar dichos factores que ejercen un impacto positivo en la planificación de la sucesión generacional.

Entonces, las pequeñas empresas familiares deben planificar su sucesión preparando al futuro sucesor, con el propósito de que desarrolle estos factores objetivos y subjetivos, y sea capaz de utilizar mejor sus recursos, para generar aprendizaje y conocimientos que se vean plasmados en el desarrollo tanto de procesos como de productos que la ayuden a la empresa a mantenerse competitiva y en actividad a través del tiempo. La inversión en el futuro sucesor es una responsabilidad preponderante para el propietario, ya que generará en él conocimiento y habilidades distintivas que le ayudarán a perpetuar y mejorar la empresa a través del tiempo.