Revisión bibliográfica: enfoques teóricos utilizados

Con el objetivo identificar los aspectos relevantes estudiados en relación con la influencia de la familia en el negocio, se parte del trabajo desarrollado por ^{Zewllenger et al. (2010)} quienes la analizan desde tres perspectivas: i) propiedad, ii) esencia y iii) identidad. Estas constituyen los ejes sobre los que se intentó establecer la conexión que motiva esta propuesta y se estructuró la revisión de la literatura, la que estuvo centrada, principalmente, en el análisis de artículos de autores referentes publicados en revistas de alto impacto. Se accedió a las investigaciones a través de la base de datos ABI/ informs y, además, se revisaron publicaciones realizadas en Google Scholar.

Propiedad familiar

Para ^{Chrisman et al. (2005)}, la propiedad y el control familiar establecen el umbral mínimo de influencia familiar; este es el enfoque de participación que encuentra sus raíces en la Teoría de la Agencia. Desde este marco, se asume que propietarios y directivos están motivados por la oportunidad de obtener beneficios personales, de modo que pueden suscitarse conflictos fundados en los diferentes intereses y preferencias de riesgo que tienen ambos agentes (^{Jensen y Meckling, 1976}). Sin embargo, los problemas que se analizan desde la Teoría de la Agencia son distintos, según se trate de empresas familiares o no familiares ya que debido al alto grado de participación de la familia en la propiedad y en la gestión, en las primeras la familia empresaria es un tipo especial de propietario, que ejerce una marcada ascendencia sobre el negocio (Chrisman et al., 2004; ^{Tsai et al., 2009}; ^{Boyd y Solarino, 2016}). De manera que en el caso particular de las EF, las posibles tensiones entre partes interesadas están vinculadas, principalmente, a la implicación de la familia en el negocio y de otras partes que guardan una relación directa (^{Chrisman et al., 2004}; ^{Songini y Gnan, 2015}), lo que da lugar a los siguientes conflictos como privativos de estas organizaciones: i) los que surgen cuando los padres, como resultado de la relación que los une a sus hijos, cuentan con una visión distorsionada de estos y buscan beneficiarlos (altruismo asimétrico); ii) los conflictos de intereses entre los miembros de la familia que desempeñan diferentes roles; iii) las tensiones entre los miembros de la familia y los no familiares; iv) el que se manifiesta entre el propietario dominante (familiar) y los accionistas minoritarios (no familiares); y v) el resultante entre propietarios y prestamistas (^{Schulze et al., 2001}; ^{Songini y Gnan, 2015}). Según la Teoría de la Agencia, estas posibles resistencias entre las partes conducen a generar costos de rivalidad, y el gran desafío será cómo manejar las emociones para poder reducirlos y mantener las interrelaciones entre el sistema empresarial y el familiar (^{Robic et al., 2015}). De igual modo, se ha demostrado que la concentración de la propiedad permitiría disminuir las posibles confrontaciones al favorecer la alineación de los intereses familiares entre sus miembros (^{Schulze et al., 2001}; ^{Gómez-Mejía et al, 2001}; ^{Miller et al, 2010}; ^{Hernández-Trasobares y Galve-Górriz, 2015}), como también de los costos resultantes de una información asimétrica por cuanto los mismos propietarios son sus directivos (Jensen y Mecking, 1976). En adición, cabe considerar que en estas empresas las relaciones propietario-directivo más bien se enmarcan en la Teoría del Servidor -o stewardship, por su acepción en inglés- la que permite explicar cómo ante esta alineación con los objetivos de la organización, el directivo actúa como un buen servidor de la empresa (Davis et al., 1997, mencionados en ^{Cabrera-Suárez et al., 2014}). Es decir: los lazos familiares predisponen a los miembros de la EF a actuar como "servidores", y a comportarse en el negocio con una mayor dedicación y un altruismo recíproco, de modo que padres e hijos buscarán ser más considerados entre sí al estar estimulados por las relaciones de afecto que comparten y minimizan, en consecuencia, los costos de agencia (^{Berrone et al., 2012}). Luego, esta reciprocidad ha sido asociada positivamente con los resultados de la empresa familiar, mientras que la dispersión de la propiedad en las generaciones sucesivas al fundador tendría una relación negativa; esto sugiere que el análisis de la influencia de la familia a través de la propiedad presenta múltiples facetas con efectos contrapuestos (^{Kellermanns et al., 2012}). En adición, como observan ^{Chrisman et al. (2005)}, la propiedad familiar no justifica en todos los casos la presencia de la familia en la empresa, ni tampoco que sus propietarios se identifiquen o sientan un vínculo emocional con ella misma (^{Bjórnberg y Nicholson, 2012}). En consecuencia, este enfoque no resulta suficiente para explicar cómo la familia contribuye al negocio.

Familiaridad

La participación familiar es la condición previa de la esencia familiar (^{Chrisman et al., 2005}), perspectiva que contempla las interacciones que tienen lugar entre los miembros de la familia, la familia y la empresa, y resalta aquellos elementos intangibles que la familia proporciona -como valores, vínculos, conocimientos y una visión y un propósito compartido- y facilitan recursos y un marco para la acción (^{Pearson et al., 2008}; ^{Frank et al., 2010}; ^{Carnes e Ireland, 2013}). Para referirse a estos recursos únicos e idiosincráticos de estas organizaciones, ^{Habberson y Williams (1999)} acuñaron el concepto "familiaridad" -o familiness por su designación en inglés- en la Teoría de Recursos y Capacidades, aspecto que constituye una fuente de diferenciación con las empresas no familiares y de diversidad entre ellas, y se convierte en un punto esencial para la construcción de una ventaja competitiva (^{Irava y Moores, 2010}). Los componentes o elementos de la familiaridad son (^{Sirmon y Hitt, 2003}): i) en primer lugar, la particularidad del capital humano que integra la EF ya que las relaciones duales que mantienen sus miembros, en la familia y en la empresa, crean un contexto único para la adquisición de habilidades y, en particular, para la transmisión de conocimiento tácito; ii) un capital financiero concebido como capital financiero paciente, ya que comprende las inversiones que estas empresas realizan sin esperar retornos inmediatos, más bien con un horizonte de largo plazo que justifica su ambición de continuidad; iii) el capital de supervivencia que simboliza aquellos recursos personales que los miembros de la familia están dispuestos a prestar, aportar o compartir para el beneficio de la empresa (mano de obra, préstamos monetarios, inversiones, entre otros) para auxiliar en períodos económicos desfavorables y que, además, junto al capital financiero paciente afecta la posibilidad de adquirir y absorber recursos (mientras el capital humano resulta central para el mejor aprovechamiento y su desarrollo); iv) el cuarto componente es capital social de estas organizaciones, que ha promovido una atención especial por parte de los investigadores como perspectiva distintiva para explicar la familiaridad. Este capital es el resultante de la fuerza de los lazos familiares y de los vínculos, y en su composición ^{Sirmon y Hitt (2003)} distinguen tres dimensiones: estructural, cognitiva y relacional. La estructural refiere, justamente, a la estructura de relaciones que se genera en las interacciones sociales; la cognitiva representa aquellos elementos conocidos y entendidos por los miembros de la empresa familiar, que favorecen la comunicación y la integración de las ideas compartidas (visión y propósito, lenguaje particular, historias y una cultura propia) y la relacional comprende los recursos creados a partir de estas relaciones personales (como confianza, normas, obligaciones e identidad). La existencia del capital social es la que hace que las EF sean difíciles de imitar por las no familiares, dado que es probable que el capital social empresarial de estas organizaciones se desarrolle con fuertes componentes del capital social familiar (^{Pearson et al., 2008}; ^{Weismeier-Sammer et al., 2013}). Por su parte, ^{Sharma (2008)} contribuye al análisis al diferenciar entre capital social emocional y capital social puente: mientras el primero se construye como resultado de los fuertes vínculos familiares y de las emociones que comparten sus miembros, el segundo se sostiene en las relaciones que la empresa mantiene con terceros, como clientes y proveedores.

Si bien la Teoría de Recursos y Capacidades ha sido el enfoque predominante en las investigaciones que han buscado explicar la familiaridad (^{Weismeier-Sammer et al., 2013}; ^{Frank et al., 2010}), algunos investigadores han adoptado el marco que ofrece la nueva Teoría de Sistemas (Luhmann, 1995, 2000, 2013, mencionado en ^{Frank et al., 2010}). Desde esta perspectiva, la familiaridad es apreciada como el resultado de la interacción entre los sistemas familia y empresa que se reproducen por medio de los procesos de comunicación y decisorio (^{Frank et al., 2010}), ya que estos se sustentan en aquellos significados compartidos por los miembros que se comunican e incorporan al negocio (^{Frank et al, 2017}).

Finalmente, por cuanto la presencia e implicancia de la familia en el negocio -es decir, de aquella que no solo se adjudica la propiedad- influye en la conformación de un conjunto de recursos idiosincrásicos, la familiaridad se explica desde un segundo enfoque: el de esencia. No obstante, las condiciones que originan estos recursos, así como su desarrollo, transmisión y renovación aún no han sido posible de establecer (^{Chrisman et al., 2005}; ^{Irava y Moores, 2010}; ^{Cabrera-Suárez et al., 2014}; ^{Robic et al, 2015}).

Riqueza socioemocional

Una tercera manifestación de la influencia de la familia en la empresa es la riqueza socioemocional, denominación concebida por ^{Gómez-Mejía et al. (2007)}, para referirse a un stock particular que estas empresas eligen resguardar ya que le permite satisfacer sus necesidades de índole afectivo, aun cuando esto implique menores beneficios para el negocio (^{Gómez-Mejía et al., 2007}; ^{Gómez-Mejía et al., 2011}). Se enmarca en la Teoría del Comportamiento de Agencia (^{Berrone et al., 2012}; ^{Ding et al., 2016}) y constituye otra diferencia notable entre empresas familiares y no familiares por cuanto es privativa de cada familia y se traduce en la suma de objetivos no económicos (que se superponen con los económicos).

Una postura crítica a este concepto argumenta que el componente emocional no es privativo de las empresas familiares por cuanto las no familiares -en la medida en que están dirigidas por personas- también lo tienen (^{Miller y Le Breton-Miller, 2014}; ^{Martínez-Romero y Rojo-Ramírez, 2016}; ^{Basco, 2017}). Estas últimas también persiguen objetivos no económicos, como preservar cierto estatus social o mejorar su reputación a través del crecimiento (^{Miller y Le Breton-Miller, 2014}). Por otro lado, no debería ignorarse que los objetivos de las empresas familiares pueden verse alterados por las metas personales de sus miembros (^{Kotlar y De Massis, 2013}); el criterio es que si estos objetivos conciernen a la esfera individual, no deberían considerarse a nivel empresa (^{Lazzarotti et al., 2020}). Por su parte, ^{Basco (2013};²⁰¹⁷) concluye que en toda EF se presume que la lógica familiar y la empresaria se superponen y, en consecuencia, los objetivos cubren una amplia gama de aspectos al formarse sobre una base económica y no económica combinada, si bien asume que esta última se vuelve más importante por la particular relación entre sus miembros.

Sin embargo, en los últimos años la perspectiva de la riqueza socioemocional ha recibido un interés creciente no solo por su contribución a explicar la influencia de la familia en el negocio, sino también la heterogeneidad en el comportamiento de estas empresas frente a sus decisiones estratégicas y la toma de riesgos (^{Zellweger et al., 2010}; ^{Berrone et al., 2012}; ^{Chrisman y Patel, 2012}; ^{DeTienne y Chirico, 2013}; ^{Kotlar et al., 2014}), ya que son estos objetivos centrados en la familia los que pueden llevar a una empresa familiar a perseguir los de naturaleza económica, en beneficio de las partes interesadas ^{(Zellweger et al., 2013}). La riqueza socioemocional -SEW por sus siglas en inglés- se presenta como un constructo que incluye cinco dimensiones (^{Berrone et. al, 2012}), cuyo sostenimiento tiene tanto implicancias positivas como negativas para la EF. Las dimensiones y los objetivos y sus posibles implicancias se sintetizan en la Tabla 1.

Otras investigaciones han contribuido al análisis con resultados un tanto contrapuestos, que reflejan la heterogeneidad en el comportamiento de estas empresas. Así, se ha demostrado que los patrones de propiedad influyen en las prioridades que se le otorgan a las distintas dimensiones u objetivos (^{Le Bretón-Miller y Miller, 2013}; ^{Minichilli et al., 2016}) y, en relación con el impacto de este stock emocional en el negocio, que la ambición de la familia por ejercer control e influencia en la empresa repercute en un menor énfasis por buscar rentabilidad, y en un menor interés para transmitir la orientación a emprender e innovar (^{Chrisman y Patel, 2012}; ^{Schepers et al., 2014}; ^{Kraiczy et al., 2015}; ^{Li y Das-pit, 2016}). Por el contrario, otros sostienen que la fortaleza de los vínculos familiares incide favorablemente en la rentabilidad de la empresa (^{Gottardo y Moisello, 2014}).

Según ^{Pukall y Calabró (2014)}, otros factores de contingencia para considerar en relación con las derivaciones de amparar en mayor o menor medida la riqueza socioemocional -además de la conformación de la propiedad y estructura de gobierno- es la etapa generacional que se encuentra a cargo de la empresa; en efecto, ha sido observado que las generaciones posteriores al fundador tienen dificultad para asumir los objetivos familiares (^{Barros Contreras et al, 2017}), como consecuencia de un debilitamiento de los vínculos (^{Kellermanns et al., 2012}; ^{Sciacia et al., 2014}). El tamaño de la EF es otro aspecto contingente porque a medida que la organización crece esta dotación podría variar; así, en principio, un mayor tamaño posiblemente lleve a la contratación de gerentes externos junto a una gradual disminución de la influencia de la familia en la empresa (^{Pukall y Calabró, 2014}). La preservación de esta particular riqueza se vuelve un objetivo y su logro es esencial en estas organizaciones, por cuanto retiene la propiedad de la familia cuya identidad está ligada a la empresa (^{Berrone et al., 2010}). En consecuencia, resulta fundamental lograr que la familia vea al negocio como una extensión de sí misma. Desde esta concepción, la identificación con la empresa representa la historia colectiva, los símbolos compartidos y las prácticas que lograron consolidarse con el paso del tiempo y que ayudan a los miembros de la organización a darle sentido a esta y a sentirse parte (^{Ravasi y Schultz, 2006}).

De modo que, con énfasis en esta perspectiva, la riqueza socioemocional pone de relieve a aquella familia que se transforma en parte sustantiva de la empresa, con un fuerte sentido de pertenencia y una visión transgeneracional, que la conduce a influir ampliamente en las decisiones y en el comportamiento del negocio familiar (^{Zellweger et al., 2013}).

Correspondencia entre familiness y SEW

Como se expone en la Tabla 2, las tres perspectivas analizadas explican la influencia de la familia en la empresa: el primero -enfoque de participación- abarca un elemento observable, la propiedad, que le confiere ciertos derechos de control mediante la toma de decisiones a los propietarios de la familia (^{Chrisman et al., 2005}). Desde el enfoque de esencia, la familiaridad capta la influencia de la familia en la base de recursos de la empresa. Sin embargo, los enfoques de participación y esencia no resultan suficientes para revelar que lleva a la familia propietaria a comprometerse con el crecimiento y la continuidad de la empresa (^{Razzak et al., 2020}). Basado en la Teoría de la Identidad Social aplicada a las organizaciones -desarrollada por Tajfel y Turner en 1979 y según la cual el autoconcepto de un individuo comprende no solo una identidad a personal sino también con aquellos grupos que integra (^{Deephouse y Jaskiewicz, 2013})- un tercer enfoque, el de identidad organizacional, captura la percepción que tiene la familia del negocio y lleva a miembros familiares y no familiares a considerarse como parte de la organización y a operarla en consecuencia. Es decir, que el pilar fundamental de esta influencia se encuentra en la identidad de sus miembros basada en la percepción de la empresa como familiar, aspecto central para diferenciar una empresa familiar de otra que no lo es, como a aquellas de su misma naturaleza (^{Zewllenger et al., 2010}; ^{Deephouse y Jaskiewicz, 2013}).

La identificación con la empresa familiar también es concebida como fuente de familiaridad, si se analiza la influencia de la familia con una visión transgeneracional en la base de recursos de la empresa (^{Zellweger et al., 2010}). No obstante, el SEW o capital resultante de los sentimientos que vinculan a los miembros de la familia con la empresa y que se asocia a la voluntad de la familia de mantener la propiedad con una orientación a largo plazo (^{Gómez-Mejía et al., 2007}; 2010; ^{Miller y Le Breton-Miller, 2014}), brinda un marco interpretativo y una guía sobre cómo deben comportarse los miembros de una organización (^{Ravasi y Schultz, 2006}), cumpliendo así una función esencial en el negocio que se explica desde el enfoque de identidad (^{Zellweger et al., 2013}).

La "familiaridad" y la "riqueza socioemocional" son entonces dos manifestaciones de la influencia familiar en el negocio que se presentan como claros diferenciadores de las empresas familiares frente a las no familiares e impactan colectivamente en sus elecciones estratégicas, resultados empresariales y en su supervivencia (^{Chrisman y Patel, 2012}; ^{Chrisman et al., 2013}; ^{Sharma et al., 2014}). De modo específico nos centramos en estos aspectos para establecer una posible correspondencia, dado que desde la literatura se admite, por un lado, la estrecha relación entre los dos conceptos y, por el otro, la necesidad de una mayor investigación que conduzca a comprobarla (^{Cabrera-Suárez, 2012}; ^{Barros Contreras et al., 2017}; ^{Barroso Martínez et al., 2019}; ^{Razzak et al., 2020}). Una y otra son el resultado de la identificación de sus miembros con la empresa (^{Zellweger et al. 2010}; ^{Cabrera-Suárez et al., 2014}). También Cabrera-Suárez et al. (2014) encuentran que los objetivos no económicos están estrechamente relacionados con el concepto de familiness, mientras ^{Memili et al. (2015}) afirman que el logro de los propósitos y el fortalecimiento de los vínculos se convierten en fuente de recursos inimitables e insustituibles, en comparación con otros recursos organizacionales. ^{Scholes et al. (2016)} demuestran que las empresas familiares aspiran a lograr armonía y confianza entre sus miembros, ya que estos atributos impactarán positivamente en el fortalecimiento de los vínculos y el apego emocional y, en consecuencia, favorecerían el desarrollo de recursos organizacionales. En un trabajo anterior, ^{Basco (2013}) expresa que la existencia de fines orientados a la familia sostiene las relaciones recíprocas entre sus miembros; luego, estas relaciones promueven un mayor nivel de intercambio y compromiso y, al mantenerse expectativas mutuas, la creación de una visión común que finalmente conduce a incrementar su identificación (^{Zellweger et al., 2010}). En parte por la variedad de recursos en juego y en parte debido a la idiosincrasia de las familias y la forma distintiva en que se manifiesta su influencia en la plataforma de recursos de la empresa, resulta particularmente dificultoso descubrir los procesos que conducen a la creación de recursos distintivos en las empresas familiares (^{Zellwenger et al., 2010}; ^{Cabrera-Suárez, 2012}). En una reciente publicación, ^{Razzak et al. (2020)} reflexionan que la voluntad de los propietarios a comprometer recursos, dependerá del énfasis que ponen los tomadores de decisiones clave en las dimensiones de la riqueza socioemocional.

Desde el análisis previo, es plausible proponer que el capital socioemocional se convierte en el germen de un conjunto de recursos únicos e idiosincráticos: capital humano, capital financiero paciente, capital de supervivencia y capital social. Es decir: estos particulares recursos no son el resultado de perseguir de modo exclusivo objetivos de naturaleza económica -como crecimiento, rentabilidad, mejor posicionamiento en el mercado, entre otros- sino del fin propio asociado a estas organizaciones, que es perseguir una visión transgeneracional y proteger el patrimonio socioemocional. A continuación, intentamos fortalecer el argumento que sostiene nuestra proposición tomando cada una de las dimensiones que componen el SEW:

- Si bien los patrones de propiedad son diversos, el objetivo de mantener la propiedad de la empresa en manos de la familia como de traspasarla a las generaciones siguientes incidirá en la alineación de los intereses del propietario fundador con los de sus sucesores y, en tal sentido, impactarán en la construcción de capital paciente (^{Sirmon y Hitt, 2003}; ^{Berrone et al., 2012}); así entonces, como consecuencia de la participación familiar, los miembros de la familia pueden brindar apoyo financiero, apoyo emocional y apoyo instrumental a través de conocimiento y capital humano (^{Zellweger et al, 2010}).

- Lograr la identificación y el compromiso de los integrantes de la familia en el negocio lleva a la protección de los valores y una cultura propia, resguardo que se refleja en cuestiones tales como las decisiones que afectan el futuro de la empresa y el refuerzo del orgullo de pertenecer (^{Bjõrnberg y Nicholson, 2012}; ^{Ortiz García et al., 2014}); en relación, ^{Astrachan et al. (2002)} sostienen que el cimiento del familiness se encuentra en el ejercicio del poder que otorgan la propiedad y la participación familiar, pero también en la experiencia con la que contribuyen sus miembros al negocio y que se activa en el proceso de transferencia generacional, y en una cultura que se refleja en aquellos valores arraigados y compartidos por los miembros de la familia (escala F-PEC, por sus siglas en inglés, según ^{Klein et al., 2005}).

- La identidad de la familia con la empresa tiene consecuencias positivas en la construcción de lazos y relaciones duraderas con familiares y terceros, que son la base sobre la que se construye el capital social de la empresa familiar (Coleman, 1990, mencionado en ^{Berrone et al., 2012}) e impactan positivamente en la conservación de la imagen y reputación de la EF (^{Berrone et al., 2010}; ^{Zellweger et al., 2012a}; ^{Vardaman y Gondo, 2014}; ^{Cruz et al., 2014}; ^{Gavana et al., 2017}). El interés por mantener los vínculos familiares robustece el sentido de pertenencia y el compromiso (^{Zellweger et al., 2012a}) y, cuando la familia propietaria aspira a lograr el ajuste identidad empresa-familia, no solo mostrará una mayor preocupación por la reputación del negocio, sino también por perseguir objetivos que beneficien a partes interesadas ajenas a la familia (^{Zellwenger et al., 2013}; ^{Deephouse y Jaskiewicz, 2013}); en relación, un estudio reciente demuestra que la generación siguiente al fundador reconoce que la identificación con la empresa familiar es un factor crucial para afrontar las crisis y, al mismo tiempo, considera que los lazos sociales establecidos resultan decisivos para la competitividad del negocio (^{Lazzarotti et al., 2020}). - El apego emocional es un aspecto diferencial en las relaciones entre sus miembros que refleja la peculiaridad del capital humano que la compone, con una historia y experiencias compartidas que dan forma a las relaciones actuales (^{Berrone et al., 2012}; ^{Bjõrnberg y Nicholson, 2012}); esta dimensión se traduce en lograr que la familia tenga un fuerte sentido de pertenencia a la empresa, de modo que la conciba como una extensión de sí misma, y este sentimiento de apego motive a sus miembros a actuar de la mejor manera y con mayor dedicación en beneficio del negocio (^{Eddleston y Kellermans, 2007}). ^{Cabrera-Suárez et al. (2020)} argumentan que el apego o la propiedad emocional del negocio marca la diferencia en la importancia que se le otorga a la preservación del SEW, que es solo posible de lograr cuando la identidad empresarial se entrelaza con la familiar, como resultado de un clima positivo de relaciones. Entonces es de esperar que la fortaleza de este sentimiento impacte en el capital de supervivencia y en la disposición a conformar capital paciente mientras que, contrariamente, su ausencia podría disminuirlos (^{Zellweger et al, 2012b}).

- El objetivo de transmitir la empresa a sus descendientes conlleva una visión a largo plazo del negocio, y esta favorece que surjan entre los miembros sentimientos de realización personal y social que los lleva a proteger el bienestar de la empresa (^{Arregle et al., 2007}); así entonces, en miras de asegurar su continuidad, estarían dispuestos a proporcionar capital humano, social y financiero (^{Danes et al., 2009}) y, al mismo tiempo, esta disponibilidad y este compromiso de las nuevas generaciones es fuente de capital social (^{Bjórnberg y Nicholson, 2012}). De modo que mantener la empresa en manos de la familia se aprecia como un objetivo clave por cuanto refleja la orientación temporal de estas compañías (^{Berrone et al., 2012}; ^{Zellweger et al., 2012b}). En síntesis: el énfasis por preservar el SEW se relaciona positivamente con la continuidad y supervivencia del negocio (^{Berrone et al., 2012}; ^{Morgan y Gómez-Mejía, 2014}).

En referencia con lo anterior, y dado que esta visión impacta favorablemente sobre el sentido de pertenencia de la familia con la empresa, superaría ampliamente las posibles implicancias negativas (que fueron indicadas en la Tabla 1). Como sugieren ^{Zellweger et al. (2013)}, la fuerza de esta identificación influye en el comportamiento de sus miembros y en el desempeño de la empresa, por cuanto las decisiones empresariales impulsadas por el deseo de conservar el stock afectivo podrían estar relacionadas con el desarrollo de ventajas competitivas. En relación con lo expuesto, si retomamos las primeras conceptualizaciones de la empresa familiar, anteriores a la aprobada por el GEEF -y sin ánimo de hacer una revisión de ellas- autores como ^{Ward (1997)} y ^{Chua et al. (1999)}, entre otros, han hecho hincapié en la dimensión transferencia generacional o vocación compartida de dar continuidad al proyecto empresarial, para describir a una empresa como familiar. Esta intención por prolongarse a través de las generaciones no solo refleja una visión particular que las lleva a invertir en proyectos que contemplan un horizonte de tiempo más amplio, sino que contiene, además, las expectativas de las generaciones más antiguas junto a las de las más jóvenes, que refleja la visión compartida como característica competitiva de estas empresas (^{Zellweger, 2007}).

En concordancia, en la nueva Teoría de Sistemas se ha definido al familiness como el resultado de las premisas de decisión que incorpora las expectativas de la familia y enmarcan el comportamiento empresarial (^{Weismeier et al., 2013}). Es de esperar que estas expectativas encierren el deseo de preservar el SEW, ya que se trata de premisas de decisión que reciben la influencia de la familia que integra los componentes de participación, esencia e identidad (^{Weismeier-Sammer et al., 2013}) aunque, como observan ^{Zellweger et al. (2013)}, las familias propietarias son heterogéneas en su grado de identificación y preocupación por la continuidad y la reputación del negocio, aspecto que contribuye a explicar por qué varían en su búsqueda de objetivos no financieros como en la construcción de recursos.