EXPERIENCIAS DE PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL EN CENTROS Y GRUPOS DE INVESTIGACIÓN

GLORIA AMPARO SERNA CORREA¹, JUAN FRANCISCO MIRANDA MIRANDA²

¹Administradora de Empresas de la Universidad ICESI (Cum Laude). Asistente de gestión de Cideim. gloriaserna@cideim.org.co

²Economista con M.Phil en Desarrollo Social. Lider en el estudio de políticas de desarrollo de ciencia y tecnología, de estrategias, modelos de gestión y alternativas de financiamiento para el desarrollo y consolidación de capacidades científicas y tecnológicas. Director de Cideim

Fecha de recepción: 26-7-2003 Fecha de aceptación: 30-10-2003

ABSTRACT

This paper presents a perspective of the importance of organizational planning processes. It also describes and reviews their implementation in research institutions. To this end, it presents both a theoretical discussion as well as an analysis of research centers and groups. The last section emphasizes on the seemingly existing relationship between the planning process of each center or group and the consolidation process as an institution.

KEY WORDS

Planning, strategic planning, research, research centers.

RESUMEN

Este escrito ofrece una visión acerca del significado que tiene un proceso de planeación organizacional para una institución, y describe y analiza su aplicación en entidades de investigación. Para este efecto se presenta una parte teórica y un análisis de entrevistas a centros y grupos de investigación. Al final del escrito se destaca la relación que pareciera existir entre el proceso de planeación de cada centro o grupo y su proceso de consolidación como institución.

PALABRAS CLAVES

Planeación, planeación estratégica, investigación, centros de investigación.

Clasificación: A

INTRODUCCIÓN

Una forma de enfrentar las organizaciones el reto del crecimiento y permanencia en el largo plazo, es mediante la aplicación de un proceso de planeación organizacional. Este proceso se podría definir como el conjunto de decisiones y acciones que toma una institución para definir y alcanzar su futuro deseado, enfrentando los cambios que se presentan en su ambiente externo y administrando su sistema interno.

Con el objetivo de conocer la dinámica de instituciones de investigación¹ en el proceso de planeación organizacional, se realizó el siguiente estudio piloto que analiza la experiencia de grupos y centros de investigación en su aplicación. Dicho análisis está basado en los resultados de entrevistas realizadas a directores de ocho instituciones de investigación, utilizando el cuestionario del Apéndice 1. Los centros y grupos entrevistados fueron: Cenicaña (Centro de Investigación de la Caña de Azúcar), Cenicafé (Centro Nacional de Investigaciones de Café), Corporación Biotec, Cipav (Centro para la Investigación en Sistemas Sostenibles de Producción Agropecuaria), el Grupo de Películas Delgadas de la Universidad del Valle, el Instituto de Inmunología de la Universidad del Valle, Cinara (Instituto de Investigación y Desarrollo en Agua Potable, Saneamiento Básico y Conservación del Recurso Hídrico) y Cideim (Centro Internacional de Entrenamiento e Investigaciones Médicas). La selección del número de instituciones a entrevistar no pretendía cumplir con criterios de representatividad estadística. Para su selección se tuvo en cuenta primero, que hicieran parte de los grupos y centros listados por Colciencias (Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología "Francisco José de Caldas") y segundo, que existiera facilidad de acceso por razones de tiempo (Ver Apéndice 1).

Este escrito se divide en dos partes: la primera hace referencia al marco teórico considerado para entender el tema de la planeación organizacional. Esta parte se desarrolló teniendo en cuenta una de las herramientas utilizadas por las organizaciones para realizar este proceso: la planeación estratégica. La segunda parte hace referencia al análisis de los resultados de las entrevistas² realizadas a los centros y grupos de investigación. A lo largo del escrito se utiliza el término planeación organizacional como sinónimo de planeación estratégica, esto con el objetivo de citar un término que abarcara los nombres utilizados por los centros y grupos de investigación, al referirse a la herramienta de planeación utilizada.

ORGANIZACIÓN Y CAMBIO

En un sistema, los componentes que lo conforman se relacionan de tal manera que un cambio en uno de ellos ocasiona un movimiento en los demás, lo que obliga a la reorganización de dicho sistema. Las organizaciones son uno de los componentes de un sistema mayor (Ackoff, 1985). El sistema mayor para una organización es su ambiente externo, es así como las organizaciones son influenciadas por los cambios que ocurren en este ambiente. Este proceso también sucede a la inversa, los cambios que generan las organizaciones afectan al sistema mayor. Por esto, un medio utilizado por las organizaciones para salirles adelante a los cambios del ambiente externo y controlar la forma en que las afectan, es comportándose como fuentes generadoras de cambio (Kagono, 1994). En esta situación, los cambios generados por unas organizaciones afectan a otras organizaciones, generándose de esta forma un ambiente competitivo entre aquellas instituciones que hacen parte de una misma industria y buscan un mismo mercado. Las organizaciones con mayor capacidad de aprendizaje y adaptación llevan la delantera en esta situación.

Las organizaciones a su interior también son sistemas (Ackoff, 1985; Kagono, 1994; Sallenave, 1985). Como tal, la interrelación entre sus componentes determina su funcionamiento. A esta interrelación se le llama sinergia (Ansoff, 1986; Hofer y Schendel, 1985; Ogliastri, 1992). Si la sinergia entre los componentes de una organización es positiva, ésta tendrá el comportamiento requerido para: enfrentar los cambios del ambiente externo y ser fuente generadora de cambio. Si la sinergia es negativa (Ogliastri, 1992) posiblemente ocurra lo contrario.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Una herramienta utilizada por las organizaciones para enfrentar los cambios en el ambiente externo y administrar su propio sistema es la planeación estratégica, la cual puede definirse como el proceso que facilita a las organizaciones diseñar un futuro deseado y encontrar formas de llegar a él, teniendo en cuenta las limitaciones u oportunidades que les brindan su ambiente externo y las capacidades y debilidades de su ambiente interno. La planeación estratégica es un proceso dinámico, ya que debe estar en permanente revisión y aplicación. La dinámica generada en su desarrollo probará la capacidad de adaptación y aprendizaje de una organización.

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En la Tabla 1 se encuentran cuatro ejemplos de modelos del proceso de planeación estratégica (Ansoff, 1986; Hofer y Schendel, 1985; Sallenave, 1985; Ogliastri, 1992). Cada modelo propone unas actividades ordenadas para realizar este proceso. Uno de los aspectos comunes que presentan los modelos descritos es la misión de la organización. Autores como Sallenave (1985) y Ogliastri (1992) hacen referencia a la definición de la misión como la primera actividad para hacer planeación estratégica. Hofer y Schendel (1985) llaman a esta primera actividad fijación de metas, y aunque no la incluyen en su modelo, sí argumentan que debe preceder al modelo de planeación estratégica que proponen. Ansoff (1986) podría referirse a este concepto como la finalidad de toda organización, la cual precede a la formulación de objetivos de la misma. La importancia de este componente como actividad inicial a realizar en el proceso de planeación estratégica podría radicar: primero, en que la misión sintetiza la razón de ser de una organización, porque describe el motivo por el cual ésta vive y trabaja diariamente, la misión define el objetivo o propósito fundamental por el cual existe una institución; segundo, en que la misión delimita el campo de acción de una organización (Sallenave, 1985), porque enfoca y guía las acciones diarias de su gente, es decir, permite que las decisiones y acciones del grupo humano estén encaminadas hacia un mismo propósito.

Otro elemento común a los modelos de planeación estratégica presentados es el análisis externo y el análisis interno. El externo se refiere al estudio de las oportunidades y limitaciones que presenta el ambiente externo. El interno se refiere al estudio de las capacidades de la organización y la sinergia entre sus componentes. Para el análisis del ambiente externo e interno, los modelos de la Tabla 1 presentan numerosas herramientas como análisis de sensibilidad, análisis de variabilidad, elasticidad de la demanda y matrices para evaluar internamente la organización y su posición en la industria.³

Otro aspecto común a los cuatro modelos de planeación estratégica son los objetivos. Los modelos de Ansoff (1986), Sallenave (1985) y Ogliastri (1992) presentan la definición de objetivos como un elemento de la planeación estratégica. Los objetivos en el proceso de planeación estratégica, se refieren a enunciados que le permiten a la organización volver tangible su formulación de misión y medir el logro de su proyección a futuro, definiendo resultados esperados en un tiempo determinado y con una unidad de medida.

Finalmente, los cuatro modelos presentan la formulación, elección o decisión estratégica como otro elemento en común. Este aspecto se refiere a las decisiones que toma una organización para relacionarse con su ambiente externo y alcanzar su futuro deseado, a partir de un análisis de los resultados del estudio interno o externo, comparados con lo que se ha planteado como misión y objetivos institucionales. Este componente es un paso importante en el proceso de planeación estratégica, porque recoge los resultados de los anteriores elementos desarrollados durante este proceso y suministra el camino requerido para alcanzar el futuro deseado.

PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES DE INVESTIGACIÓN

Con el objetivo de conocer la dinámica de instituciones de investigación en procesos de planeación organizacional, se realizaron entrevistas a directores de ocho centros y grupos de investigación. Unos centros y grupos catalogados por Colciencias⁴ como A, otros como B y otros como C. Los resultados del análisis de las entrevistas se describen a continuación.

Para algunas instituciones de investigación la planeación organizacional es inherente a su forma de vida; para otras el reto apenas comienza. Éstas parecen ser las características más sobresalientes entre los centros y grupos de investigación entrevistados. Desde el ejemplo de una institución con un proceso de planeación organizacional estructurado e institucionalizado, hasta el caso de otra institución, en la cual la mente de su director es la que planea y coordina el apremiante proceso de hacer ciencia en una nación del llamado "tercer mundo". En el conjunto de instituciones se identifican tres tipos de aproximaciones al proceso de planeación organizacional (Ver punto a) del Cuadro 1).

• Primera, el proceso que realizan las instituciones basado en los proyectos de investigación. Las metas y resultados propuestos por el centro o grupo son los mismos que plantea cada proyecto con su respectivo programa de ejecución.
• Segunda, el proceso que inician las instituciones definiendo objetivos como organización y estrategias para cumplirlos. Se tiene la intención de realizar una planeación detallada de sus líneas y áreas de investigación. La institución pretende que el proceso de planificación organizacional y evaluación de resultados, sea compartido por todos sus integrantes.
• Tercera, el proceso de planeación organizacional estructurado y compartido por toda la institución. Éste incluye: definición de objetivos generales y específicos, metas en el tiempo, resultados de investigación e indicadores. El reto es mejorar continuamente el proceso y evaluar el avance en las metas y resultados propuestos.

Los resultados de las entrevistas parecen indicar que las principales razones por las cuales las instituciones justifican su primera aproximación al proceso de planeación son: 1) la necesidad de ejecutar proyectos en una forma organizada y 2) la imposibilidad de hacer una planeación a largo plazo como institución; y las razones por las cuales justifican su segunda y tercera aproximaciones al proceso son: 1) la responsabilidad de generar resultados a una comunidad específica, 2) la evaluación de su avance en ciencia y en los resultados que se esperan de su trabajo y 3) los cambios en el desarrollo científico y tecnológico.

Es importante destacar dos clases de instituciones que tienen el tercer tipo de aproximación al proceso de planeación: la primera clase son instituciones que responden directamente a sus gestores, a un gremio o grupo de empresas quienes formulan sus necesidades y son beneficiarias directas de los resultados de la investigación del centro. La segunda clase son instituciones constituidas por un grupo de sectores: empresarial, gubernamental, académico y sociedad civil. Se destacan también dos clases de instituciones que tienen la segunda aproximación al proceso de planeación. La primera clase hace referencia a una institución creada por un ente académico. La segunda clase se refiere a una institución concebida inicialmente como convenio entre un ente académico y una entidad estatal, y después transformada en una entidad de carácter mixto. De igual forma se destacan las dos instituciones que comparten la primera aproximación al proceso de planeación, como aquellas que han sido concebidas por un ente académico.

Los resultados de las entrevistas (Ver punto a) Cuadro 1) podrían sugerir preguntas como: ¿Por qué unas instituciones nacidas de la academia avanzan hacia una tercera aproximación del proceso de planeación organizacional, mientras que otras ni siquiera lo piensan? ¿Por qué tres de cuatro instituciones llegaron a la tercera aproximación después de varios años de vida? La respuesta podría ser que el proceso de planeación organizacional se ha dado como un resultado del proceso de consolidación de cada institución. Es decir, que el desarrollo de un proceso de planeación organizacional es una variable que depende del tipo de etapa de consolidación en el que se encuentre el centro o grupo de investigación. Las etapas de consolidación de una institución dependen de las exigencias del ambiente externo y de su proceso de crecimiento. Estas etapas podrían compararse con los tres tipos de aproximaciones al proceso de planeación organizacional: La primera aproximación correspondería a una primera etapa en la cual el principal objetivo de la institución es concebir, presentar y ejecutar proyectos de gran interés a una comunidad para ser financiados. La segunda aproximación correspondería a una segunda etapa en la cual la institución avanza tras la búsqueda de opciones para fortalecer su capacidad de investigación y proyectarse en el largo plazo. La tercera aproximación correspondería a una tercera etapa en la cual el mayor interés para la institución es su sostenibilidad y permanencia en el largo plazo.

PROCESO DE PLANEACIÓN

Los resultados de las encuestas demuestran que cada institución ha adaptado para sí un modelo de planeación organizacional, de acuerdo con la etapa de consolidación en la que se encuentre. Se distingue una característica en común que enmarca el modelo que siguen las entidades con el segundo y tercer tipo de aproximación al proceso de planificación: la participación del personal de la institución (Ver punto e) del Cuadro 1).

Cerca de un 75% de las instituciones entrevistadas desarrollan el proceso de planificación mediante reuniones exclusivas de planeación. Estas reuniones tienden a ser amplias en las instituciones que involucran a todo su personal, característica que las lleva a ser también complejas debido a la diversidad de visiones y opiniones que enriquecen el proceso de planeación, y que a la vez obligan a un nivel de comunicación simple y a ser específicos en las decisiones que se toman. Algunas instituciones prefieren que las reuniones específicas de planeación se realicen con el grupo de profesionales e investigadores, mientras que otras realizan las reuniones de planeación con el grupo de coordinadores de las unidades que conforman la institución, con la expectativa de que este grupo de personas sean líderes que dirijan el proceso de consenso y planeación dentro de cada unidad.

Esta característica en común pareciera mostrar cómo el proceso de planeación organizacional permite a las instituciones de investigación manejar el problema de humanización (Ackoff, 1985), es decir, de lograr que el grupo humano apoye el cumplimiento de las metas propuestas por la institución, al mismo tiempo que cumplen las propias. La planeación busca armonizar el sistema interno de una organización, y por eso no es de extrañar que los centros y grupos de investigación manifiesten como principales resultados del proceso (Ver punto f) del Cuadro 1): la motivación humana, la capacidad de aunar esfuerzos y el tener objetivos comunes que dirijan el trabajo de la gente en pos de algo colectivo.

Se distinguen cinco elementos comunes entre los modelos de planeación organizacional adaptados por cada centro o grupo (Ver punto c) del Cuadro 1):

1. Misión y Visión: Una característica importante es que la misión y la visión han sido formuladas por el centro o grupo desde su inicio. Estos elementos les han permitido a las instituciones tener claridad sobre su razón de ser, hacia dónde quieren dirigirse y significa un paso adelante para realizar planeación organizacional. Sin embargo, las instituciones de investigación hacen mayor énfasis en la importancia de las acciones a realizar y en los blancos específicos a trabajar que en la formulación de estos dos conceptos.
2. Identificación de las necesidades del entorno: Este elemento es desarrollado por las instituciones que tienen la tercera aproximación a la planeación, principalmente con la participación de los usuarios directos de los resultados de investigación. Para las instituciones con la primera y segunda aproximación al proceso, este elemento se desarrolla con la identificación de necesidades de investigación de usuarios directos y no directos de los resultados de investigación. Este último caso se presenta con agencias financiadoras nacionales o internacionales, interesadas en las investigaciones realizadas sobre un tema específico.
3. Análisis interno y externo: El análisis externo se realiza en el trabajo diario de las instituciones. Incluye el punto de identificación de necesidades del entorno y el permanecer al tanto de los cambios de las políticas que les afectan. Este último punto lo desarrollan haciendo parte de comités nacionales e internacionales. Su participación en estos comités les permite divisar el ambiente en el cual se mueven y detectar posibles cambios como oportunidades o amenazas. El 50% de las instituciones entrevistadas se apoyan en matrices como la FODA⁵ para realizar esta etapa del proceso.
4. Formulación de estrategias, áreas de acción y proyectos: Este elemento es desarrollado por las instituciones de investigación entrevistadas, como una respuesta al análisis de las necesidades del entorno y a los resultados del estudio interno y externo. Las instituciones formulan estrategias para cumplir los objetivos planteados, presentan propuestas de proyectos de investigación y definen áreas de acción que les permitan satisfacer las necesidades de sus usuarios.
5. Seguimiento: Se distinguen dos tipos de seguimiento. El seguimiento como institución y el seguimiento a los proyectos en ejecución. Las instituciones que tienen la tercera aproximación al proceso de planeación, además de efectuar un seguimiento a los proyectos en ejecución realizan un seguimiento como institución. Éste incluye la revisión de indicadores de gestión, retroalimentación de los usuarios de investigación y presentación de informes escritos y orales. Los centros y grupos con la primera y segunda aproximación al proceso de planeación desarrollan un seguimiento a los proyectos en ejecución, el cual incluye revisión del presupuesto de proyectos y cronogramas de ejecución. Las instituciones con la segunda aproximación a la planeación se encuentran en el proceso de estructurar un seguimiento como institución. Este último caso también podría evidenciar cómo el proceso de planeación organizacional que se realiza en cada institución, es una variable sujeta a su proceso de fortalecimiento. Es así como las instituciones que pertenecen a este último grupo sienten la necesidad de pasar a la tercera aproximación del proceso de planeación, o más bien, su mismo proceso de crecimiento y las presiones ejercidas por el ambiente externo, les obligan a pasar a una tercera etapa de su proceso de consolidación (Ver Cuadro 1).

LECCIONES APRENDIDAS

La planeación organizacional en centros y grupos de investigación parece ser una respuesta al proceso de consolidación como institución. Ésta podría ser la característica que enmarca el proceso de planeación organizacional desarrollado por las instituciones de investigación entrevistadas. Proceso de consolidación que resulta de la interacción de factores del entorno externo, llámese entorno al sistema nacional de ciencia y tecnología, a un gremio o a otros usuarios de los resultados de investigación, y del entorno interno, que incluye un grupo humano altamente capacitado y recursos limitados. El desarrollo de un proceso de planeación organizacional en instituciones de investigación, se formula como una herramienta que permite dar respuesta a los efectos de una interacción permanente entre su sistema interno y el sistema mayor al cual pertenecen.

Los resultados de las entrevistas parecerían además mostrar, quizás de una manera no muy evidente, cómo aunque dos o más instituciones se encuentren agrupadas en alguno de los tres tipos de aproximaciones al proceso de planeación, esto no asegura que estén pasando con igual intensidad por las etapas de fortalecimiento como institución. En este sentido se podría destacar cómo cada centro y grupo de investigación entrevistado parecería haber nacido en una realidad muy particular, que influye sustancialmente en el sentido y aproximación con que ha abordado el proceso de planeación organizacional. En este aspecto también valdría la pena destacar cómo todos los procesos de planeación analizados se encuentran en permanente construcción. Cada institución ha adaptado una forma particular de lidiar con el desarrollo de un proceso de planeación organizacional que responda a las exigencias que se le presentan. Podrían surgir preguntas como: ¿Cuál sería entonces la aproximación ideal al proceso de planeación organizacional para los centros y grupos de investigación? ¿Debería entonces acelerarse el proceso de consolidación como institución, para que los centros y grupos con el primer y segundo tipos de aproximación al proceso de planeación lleguen a la tercera aproximación del mismo? La respuesta sería: depende. Depende de hasta dónde cada institución de investigación quiera llegar; depende de la interacción del centro o grupo con su entorno, su sistema mayor. El centro de la discusión estaría en que depende de lo que espera y pueda construir cada centro y grupo de investigación.

Desde esta perspectiva, podría concluirse que el tener una tercera aproximación al proceso de planeación organizacional no es una condición necesaria para la gestión de las instituciones de investigación, sino que más bien podría ser mirada como una ruta que han seguido aquellas instituciones que se han visto en la necesidad de preparar una organización que sea capaz de sobrellevar unas situaciones particulares internas y externas. La anterior situación podría explicarse, si se tiene en cuenta la distinción que es importante establecer entre el significado que para una institución tiene el proceso de planeación organizacional y las etapas que debería seguir para su implementación. En este sentido, quizá la literatura consultada hace mayor énfasis en las etapas que debe tener un proceso de planeación organizacional, pero tal vez lo más importante de rescatar, y que claramente es percibido por los directores de los centros y grupos de investigación entrevistados, es el significado que tiene el proceso de planeación organizacional en la institución que representan.

Para los centros y grupos de investigación es claro que la planeación es una herramienta que presenta diversos matices. Esto se evidencia en las diferentes aproximaciones al proceso que dejan ver las ocho instituciones entrevistadas. Podría decirse que el proceso de planeación organizacional para las instituciones de investigación, cualquiera que sea su aproximación, se ha visto como una herramienta útil, que adaptada a sus propias condiciones las apoya en el proceso de llegar a lo que han definido será su desarrollo como centro o grupo de investigación

Objetivo:

Identificar la experiencia de instituciones de investigación en procesos de planeación organizacional.

a. ¿Realiza o realizó el centro o grupo algún proceso de planeación a largo plazo, planificación de su futuro o desarrollo?

• Sí (Pasar a la siguiente)

No ¿Por qué no?

• ¿Cuál es el nombre que usted le da a este proceso?

b. ¿Cuáles fueron los principales motivos por los cuales el centro o grupo decidió hacer este proceso?

c. ¿Cuáles son las etapas del proceso de planeación?

d. ¿Qué herramientas utilizaron o utilizan para realizar este proceso?

e. ¿Qué personal de la institución participa o participó en este proceso? ¿Por qué?

f. ¿Qué resultados obtuvo usted del proceso realizado?

g. ¿Cuáles fueron las mayores dificultades del proceso?

h. ¿Qué tipo de fuentes se utilizaron o se consultaron para realizar el proceso?

i. ¿Qué cambios realizaría al proceso?

j. ¿Cuáles son sus perspectivas a futuro de este proceso en el centro o grupo?

NOTAS AL PIE DE PÁGINA

1. El término instituciones de investigación hace referencia a centros y grupos de investigación.

2. Los resultados de las entrevistas se encuentran consignados en el Cuadro 1.

Nota: Extiendo mi agradecimiento a los directores de los centros y grupos de investigación entrevistados por haber permitido reunir tan valiosa información para el análisis, al mismo tiempo que expreso que todas las ideas expuestas en el presente escrito no los comprometen a ellos ni a las instituciones que representan. Agradezco a Cideim por haber apoyado el desarrollo y culminación de este trabajo.

3. Para más detalles de herramientas a utilizar en el análisis externo e interno ver: Ansoff (1986), Hofer y Schendel (1985), Sallenave (1985) y Ogliastri (1992).

4. Resultados de la convocatoria a Grupos y Centros Colciencias, año 2000.

5. Matriz que contiene un listado de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la institución.

BIBLIOGRAFÍA

Ackoff, Russell L., Rediseñando el futuro. Editorial Limusa. México. 1985        [ Links ]

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Ansoff, Igor. La estrategia de la empresa. Ediciones Orbis S.A. Barcelona. 1986.        [ Links ]

Hofer, Charles W. y Dan Schendel. Planeación estratégica: conceptos analíticos. Editorial Norma. Bogotá. 1985.        [ Links ]

Kagono, Tadao y otros. Estrategia y organización. Tercer Mundo Editores. Ediciones Uniandes. Bogotá. 1994        [ Links ]

Ogliastri, Enrique. Manual de planeación estratégica. Tercer Mundo Editores. Ediciones Uniandes. Bogotá. 1992.        [ Links ]

Sallenave, Jean Paul. Gerencia y planeación estratégica. Editorial Norma. Bogotá. 1985        [ Links ]