DISTRIBUIDORA GIRO*

JOSÉ ROBERTO CONCHA VELÁSQUEZ¹, JANICE CAICEDO CÁRDENAS², LUIS EDUARDO MOLANO GUERRERO², RICARDO JAVIER PATIÑO PÉREZ²

¹Profesor de la Universidad Icesi.

²Estudiantes de Posgrado, Especialización en Negocios Internacionales. Universidad Icesi.

Fecha de recepción: 23-1-2004 Fecha de aceptación: 23-8-2004

*Es propiedad de la Universidad Icesi.

LA EMPRESA

Durante el viaje de regreso de Las Vegas, Gilberto Rosero analizaba los acontecimientos tratando de encontrar una salida a la situación que se presentaba en su empresa "Distribuidora Giro" de la cual era Gerente General.

Distribuidora Giro (DG), era una distribuidora de bicicletas, repuestos y accesorios que había nacido como el sueño de un ex ciclista, quien animado por el auge que este deporte experimentaba a mediados de los años ochenta, creó el negocio en Cali, Colombia, en 1988. En sus comienzos DG se dedicaba al ensamble y venta de bicicletas, utilizando cuadros nacionales¹ y componentes importados² dadas las condiciones de economía cerrada por las que el país atravesaba. Esto resultaba rentable debido a que los componentes y repuestos de las bicicletas pagaban un arancel y un gravamen más bajos que si se importaran las bicicletas totalmente armadas.

A comienzos de los años noventa Colombia, no ajena a la tendencia mundial, inicia su proceso de apertura económica. La incipiente industria nacional de fabricación de bicicletas que hasta ese momento se había desarrollado, no estaba preparada para enfrentarse a nuevos competidores lo que llevó a la mayoría de las empresas nacionales al cierre, como consecuencia de la importación de accesorios, repuestos y bicicletas provenientes de Taiwán³ principalmente.

DG aprovechó la oportunidad que se le presentaba. Teniendo como base la experiencia y el conocimiento del mercado colombiano contacta a uno de los más grandes fabricantes de bicicletas de Taiwán llamado "Khato Bikes". Después de un par de meses de negociaciones, DG llega a un acuerdo con ellos obteniendo así la distribución exclusiva de esta marca para el territorio colombiano en febrero de 1992.

Khato Bikes es el fabricante de bicicletas más grande del mundo (ver Gráfico 1), con ventas por 450 millones de dólares en el año 2000, cuenta con una presencia global en siete continentes, subsidiarias en nueve países y distribuidores en treinta y dos países. Dentro de su portafolio de productos incluyen: bicicletas de ruta, montaña, BMX,⁴ calle, niños, además de repuestos y accesorios; dentro de cada clase de bicicletas tienen definidos dos segmentos: las bicicletas de gama alta fabricadas en materiales livianos (carbón, titanio, aluminio) y con un precio promedio al público de 4.770 dólares y las bicicletas de gama media, fabricadas en materiales resistentes (aluminio, acero) con un precio promedio de venta al público de 800 dólares (ver Anexo 1).

El contrato de distribución exclusiva con Khato Bikes exigía a DG un mínimo de compras anuales de 2.000 unidades, en las gamas media y alta, de las cuales el 10% correspondería a las bicicletas de gama alta. Además, el contrato exigía una participación mínima en el mercado nacional del 16.5% en estas gamas, igualmente se comprometía a hacer presencia de marca en eventos deportivos, ferias especializadas y competencias nacionales (ver Tabla 1).

A finales de la década de los años noventa, las ventas disminuyeron en un 30%, pasando de 798.000 dólares en 1996, a 558.800 dólares en el año 2000. De los negocios minoristas creados, el 35% se vieron obligados a cerrar y como consecuencia para DG se dio el incumplimiento de los compromisos adquiridos con Khato Bikes (Tabla 2).

En vista de este panorama, Gilberto Rosero viaja a Taiwán con el fin de renegociar el contrato y explicar la situación económica por la que el país estaba atravesando; Rosero es escuchado por el gerente regional de ventas para América Latina, Jung Chi Wong, quien no le da la solución esperada, exponiéndole la posibilidad de cambiar de distribuidor en Colombia.

A su regreso Rosero conforma un equipo de ventas, con Clarissa Rosero, su hija, a la cabeza; ella es experta en mercadeo y conocedora del mercado de las bicicletas; el país se divide en 4 zonas⁵ y se contratan vendedores en cada una, con comisiones y resultados por esfuerzos.

La estrategia es implementada a partir del mes de agosto del año 2000. Para diciembre de ese año se comienzan a ver los resultados, las ventas se incrementan en 15% y se recupera el mercado.

A partir de enero de 2001, el equipo se reúne mensualmente; el reporte de ventas durante el primer trimestre muestra un aumento del 15% en las bicicletas de gama media, pero en las de gama alta permanecen estancadas.

Una rigurosa investigación permite identificar que en las cuatro regiones se presentan:

• Menores precios de esta gama en las tiendas especializadas en los Estados Unidos. Los compradores de bicicletas de gama alta son individuos que realizan viajes al exterior, de manera que están en capacidad de comprar su bicicleta y traerla con su equipaje.
• El surgimiento de sitios en internet especializados en el mercado de las bicicletas, donde se ofrecen los mismos productos a precios más bajos (en promedio un 6%), dados los menores costos de operación que tienen.
• El contrabando de bicicletas y componentes, en donde se manejan precios hasta de un 12% por debajo del precio de mercado, pero con el riesgo de no responder con las garantías en caso de necesitarlas.

Gilberto Rosero viaja a Las Vegas, en compañía de su hija Clarissa, en octubre de ese mismo año, dispuesto a ser escuchado de nuevo por Jung Chi Wong quien se encontraría en esa ciudad durante la feria "Interbike"⁶ mientras Clarissa contactaba a otros fabricantes de partes quienes se especializaban en la fabricación de cuadros, componentes y accesorios de gama alta, de los cuales obtuvo los siguientes datos (Tabla 3).

También obtuvo información sobre la mano de obra para esta industria en:

China, 34 centavos de dólar/hora

Taiwán, 43 centavos de dólar/hora

Chile, 86 centavos de dólar/hora

Colombia, 78 centavos de dólar/hora

En promedio, en el ensamble de una bicicleta se emplean 26 minutos; es de anotar que el ensamble en los cuatro países utiliza casi el mismo tiempo porque se realiza de forma manual.

También investigó acerca de los fletes marítimos: desde China un contenedor de 20 pies con capacidad de 120 bicicletas cuesta US$1.680, con todos los gastos incluidos, desde Taiwán cuesta US$1.720 dólares y desde Chile US$2.150 dólares.

El arancel para las bicicletas importadas desde Taiwán y China es del 20% y para los repuestos y componentes es del 15%. Las importaciones desde Chile no pagan arancel debido al acuerdo de complementación económica que existe entre los dos países.

En la entrevista con Jung Chi, Rosero le expuso las situaciones que el equipo de ventas de DG encontró y se mostró muy preocupado por la política de precios desarrollada por Khato Bikes, Rosero dijo: "Un distribuidor no puede tener precios internos más altos que su correspondiente en otro país" y agregó: "estos son los precios y los márgenes con los que se trabaja la gama alta de Khato Bikes en Colombia y los que se trabajan en USA" (Ver Tabla 4).

Continuando con su exposición, Rosero afirmó: "francamente, con los precios en que se vende esta línea, se está incentivando el contrabando en el mercado colombiano, lo cual no es conveniente para ninguno de los dos en un mercado con tanto potencial".

Jun Chi prometió revisar algunas cifras relacionadas, sin comprometerse a tomar alguna acción. Al término de su entrevista, Rosero sentía que había muy poco respaldo por parte de la gerencia de Khato Bikes y que su demanda no sería tenida en cuenta; "tantos años de trabajo invertidos para posicionar la marca y no son tenidos en cuenta", pensó. ¿Ahora qué camino debo seguir? Mientras la azafata anunciaba la llegada de su vuelo al Alfonso Bonilla Aragón...

Preguntas del caso:

• ¿Qué estrategias debe utilizar DG para hacer frente a los problemas que identificaron en los productos de gama alta?
• Desde el punto de vista de los costos y de los acuerdos de integración en los que Colombia participa, analice cuál es la mejor alternativa de negocio para DG.
• ¿Qué decisión debe tomar Germán Rosero para que las políticas de Khato Bikes no afecten tan drásticamente su empresa?
• ¿Qué estrategias debe utilizar DG para hacer frente a las tres situaciones que presenta el caso?

NOTAS AL PIE DE PÁGINA

1. Parte principal de la bicicleta en donde se arman las partes.

2. Se refiere a los frenos, cambios y ruedas.

3. Taiwán, en ese momento el principal productor de la industria de las bicicletas.

4. Tipo de bicicleta para ciclocross que se utiliza en pistas especiales.

5. Se identifican cuatro zonas: occidente, centro, norte y oriente.

6. Feria especializada de la industria de la bicicleta que se realiza cada año en el mes de octubre en Las Vegas-Nevada, USA.

BIBLIOGRAFIA

Rugman, Alan M. Negocios Internacionales, Un enfoque de administración estratégica. México: Editorial McGraw Hill. 1996.        [ Links ]

Soto, Gabriel Jaime. "Fábrica de Licores Tropical", en Estudios Gerenciales No. 83 Abril-Junio 2002. Universidad Icesi. Colombia.        [ Links ]

Delgado, Álvaro. "Rexol", en Estudios Gerenciales No. 84 Julio-Sept. 2002. Universidad Icesi. Colombia.        [ Links ]

www.proexport.gov.co        [ Links ]

www.bikebiz.co.uk        [ Links ]

www.giant-bicycles.com        [ Links ]

www.interbike.com        [ Links ]

www.fenalco.com.co        [ Links ]

www.ibike.org        [ Links ]

COMENTARIOS AL CASO

«DISTRIBUIDORA GIRO»

La situación que genera el caso es una muestra de la dependencia única y exclusiva de un solo proveedor global que no tiene en cuenta las características particulares de cada país donde se distribuyen sus productos.

El factor relevante del caso es el poco poder de negociación del distribuidor colombiano ante un gran productor con presencia internacional.

El caso muestra cómo en la economía global las grandes compañías no están interesadas en participar en el desarrollo de mercados tan pequeños.

Objetivos didácticos

• Mostrar el poco poder de negociación que tienen las economías emergentes ante las grandes potencias mundiales.
• Diseñar estrategias para disminuir los efectos del contrabando en nuestro mercado.
• Determinar qué tan efectivo es estar concentrado con un solo socio.
• Analizar qué tan sostenible es la posición de la empresa en el futuro.

José Roberto Concha Velásquez

Jefe Departamento de Mercadeo y Negocios Internacionales. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Universidad Icesi