2.1 COVID-19: origem e impactos

COVID-19 é a doença infecciosa causada pelo novo Coronavírus, identificado pela primeira vez em dezembro de 2019, em Wuhan, na China. O aumento do número de casos rapidamente caracterizou a infecção como um surto, de modo que, no final de janeiro de 2020, a Organização Mundial de Saúde (OMS) declarou a situação como uma emergência em saúde pública de interesse internacional (^{Giones et al., 2020}).

A ausência de respostas médicas (de curto prazo) ao vírus, por exemplo, vacinas ou medicações eficazes, exigiu o uso do distanciamento social como ferramenta governamental para reduzir a transmissão do vírus à população. No entanto, os bloqueios realizados, incluindo, em alguns casos, controles de fronteiras ou proibições de viagens, desencadearam uma interrupção de atividades econômicas que não se assemelha a qualquer demanda anterior ou crise de abastecimento (^{Giones et al., 2020}). Com o exposto, percebe-se que a COVID-19 evidencia a fragilidade do ser humano e dos negócios. Em poucos meses, a pandemia da COVID-19, resultou em uma doença generalizada, com mortes, e a rápida contração das economias globais (^{Burn-Murdoch, Tilford, Fray e Bernard, 2020}). Essa pandemia é um evento imprevisto, que em grande parte não foi considerado nos processos ou resultados de planejamento de negócios dos empreendimentos, independentemente de quão formal ou informal fossem, o que gerou impactos significativos (^{Giones et al., 2020}).

Segundo ^{Chatterjee et al. (2020)}, o impacto da pandemia permanece desconhecido; a crise ainda está se desenrolando aparentemente sem um fim à vista; e as consequências são devastadoras para a saúde humana e para o bem-estar econômico. A pandemia trouxe preocupações quanto ao sofrimento psicológico (^{Schmidt, Crepaldi, Bolze, Neiva-Silva e Demenech, 2020}). O aumento de quadros de saúde relacionados à depressão, estresse, ansiedade, insônia, transtorno do pânico, medo e raiva referenciados no contexto da pandemia da COVID-19, ocorreu em diferentes países (^{Faro et al., 2020}). Ademais, mesmo havendo diversos cenários de crise enfrentados pelos empreendedores, este configura-se como um evento raro e imprevisível, que tem impactos catastróficos, e que transcendem o planejamento de negócios e os modelos de resiliência (^{Kuckertz et al., 2020}).

Na perspectiva de ^{Nassif, Armando e La Falce (2020a)}, a crise que está em curso, dificulta a localização de referências de como agir em um momento tão difícil. Ainda, conforme ^{Kuckertz et al. (2020)} é preciso compreender as implicações da COVID-19 para os empreendedores, os quais devem ser resilientes e prontos para novas oportunidades de negócios, visto que, para seguir em frente, não será suficiente esperar que as coisas voltem “ao normal”. Na concepção de ^{Kuckertz et al. (2020)}, a pandemia da COVID-19 e os bloqueios nas economias em todo o mundo criaram uma situação única que não tem equivalente documentado na literatura sobre empreendedorismo. Desta forma, destaca-se a necessidade de pesquisas relacionadas ao contexto atual. A próxima seção discorre, brevemente, sobre o empreendedorismo em meio ao cenário de pandemia da COVID-19.

2.2 Empreendedorismo em tempos de turbulência econômica

O empreendedor é definido como um indivíduo que explora uma oportunidade de negócio por meio de alguma forma de inovação. Isso significa prever uma lacuna no mercado e preenchê-la por uma nova ideia de negócio. Para fazer isso, é necessário criar alguma forma de produto, processo ou serviço que levará a ganhos financeiros (^{Ratten, 2020a}).

Em decorrência das mudanças substanciais no estilo de vida, cultura e interações sociais do indivíduo causados pela crise da COVID-19, uma visão de gerenciamento, no entendimento dos empreendedores, fez-se necessário, e resultou na necessidade de buscar outras formas de pensar para adaptar-se à nova maneira de viver (^{Ratten, 2020a}).

Em função destes acontecimentos, alguns especialistas vêm argumentando que é hora de revisar a orientação da ação empreendedora no contexto da pandemia (^{Liu et al., 2020}). Os poucos estudos sobre gestão de crise em pesquisas sobre empreendedorismo, avaliam predominantemente as ações realizadas para mitigar as possíveis consequências negativas de uma crise (^{Doern, Williams e Vorley, 2019}), entre as quais, as mudanças nas práticas de vendas, marketing e emprego. Desta forma, percepções sobre a frequência, intensidade e formalidade do planejamento de negócios, precisaram ser ajustadas ao novo normal.

De acordo com ^{Ratten (2020a)}, os principais elementos do empreendedorismo para lidar com a crise da COVID-19 incluem inovação, assumir riscos e ter conhecimento do seu segmento. Outrossim, ^{Nassif et al. (2020b)} mencionam que a palavra de ordem do momento é adaptabilidade, tendo em vista a necessidade de modificação e adaptação de estratégias para atender ao mercado, inovar em ambientes de restrições de recursos para continuar em operação.

Desta forma, para responder às necessidades do mercado e demandas sociais, os empreendedores precisaram ser flexíveis e ágeis (^{Liu et al., 2020}; ^{Xing, Liu, Boojihawon e Tarba, 2020}). Para isso, foi preciso adaptar-se às novas demandas, e cultivar as capacidades e habilidades necessárias para transformar rapidamente os modelos de negócios e práticas de gestão, para lidar com uma crise de saúde global. As capacidades dinâmicas estão relacionadas aos processos estratégicos e organizacionais específicos, como o redesenvolvimento de produtos; identificar e trabalhar com novos parceiros em um ecossistema e a tomada de decisão estratégica, que cria valor dentro de tais ambientes dinâmicos, manipulando os recursos disponíveis em novas estratégias de criação de valor (^{Eisenhardt e Martin, 2000}).

De acordo com ^{Assunção et al. (2020)}, a cadeia de suprimentos sofreu implicações durante a pandemia como o aumento nos custos de fretes, o prazo de entrega mais longo, a busca de fornecedores alternativos, a instabilidade na demanda, que são alguns impactos que repercutem diretamente nas empresas. Por outro lado, alguns segmentos, principalmente supermercado e empresas de tecnologia, prosperaram, mas também enfrentaram dificuldades em termos de altas demandas dos clientes e dificuldades na cadeia de suprimentos (^{Ratten, 2020b}).

Neste ínterim, o estudo de ^{Hassan et al. (2020)} elencou preocupações e oportunidades relacionadas à COVID-19 identificando seis questões principais: (1) interrupção da cadeia de suprimentos, (2) queda na demanda, (3) funcionários, (4) redução da capacidade de produção ou fechamento de lojas, (5) aumento de incertezas, (6) preocupações com mercado financeiro/financiamento.

Frente a este desafio global, foi necessário que indivíduos, organizações e sociedade, sobrevivessem e prosperassem diante da luta contra o vírus e dos choques econômicos e sociais. Este panorama requisitou aspectos como resiliência, incluindo prontidão psicológica, apoio organizacional e preparação no nível do sistema (^{Liu et al., 2020}).

Segundo ^{Seetharaman (2020)}, a crise não deixará apenas muitas empresas que lutam pela sobrevivência, mas também forçará algumas a procurar caminhos estratégicos alternativos. Para enfrentar a pandemia da COVID-19 e seus impactos associados, as Nações Unidas solicitaram aos empreendedores, soluções inovadoras, científicas e tecnológicas adequadas (^{Liu et al., 2020}). Cabe destacar, segundo ^{Hassan et al. (2020)}, que empresas que já passaram por uma situação semelhante de epidemia, geralmente têm sentimento mais alto (mais positivo), ou seja, suas expectativas acerca dos reflexos em fluxos de caixa futuros são mais positivas, que empresas que não passaram por situações semelhantes. Assim, apesar de seus impactos negativos, a crise da COVID-19 proporciona oportunidades para empresários e gerentes e exige resiliência para o benefício de indivíduos, organizações e sociedade (^{Liu et al., 2020}).

2.3 Estratégia de negócios

As organizações buscam posicionamento, entretanto, ter um posicionamento único não é suficiente para garantir vantagem competitiva (^{Porter, 1996}). Os gestores devem estar atentos às forças competitivas, conforme argumentava ^{Porter (1979)}: ameaça de novas entradas, poder de barganha de fornecedores; poder de barganha de clientes e produtos substitutos. Para resistir ao poder dessas forças, a estratégia precisa ser delineada, analisando o contexto em que a organização está inserida, bem como os potenciais concorrentes.

Conforme ^{Grant (1991)}, a estratégia compreende a melhor utilização de recursos e capacidades internas da organização, moldando-os aos riscos, e utilizando oportunidades proporcionadas pelo ambiente. Agilidade estratégica é essencial para lidar com o desafio global da pandemia da COVID-19, sendo que as organizações devem cultivar as capacidades e as habilidades necessárias para transformar rapidamente os negócios e as práticas de gestão (^{Liu et al., 2020}). Ainda, segundo ^{Devece, Peris-Ortiz e Rueda-Armengot (2016)}, para algumas combinações de perfil empreendedor, recessões podem render resultados melhores do que períodos de expansão, sendo que a capacidade de reconhecimento do negócio depende de sua natureza. Para esses autores, o reconhecimento de oportunidade é um fator-chave durante a recessão.

Dessa maneira, as PMEs defendem que a Orientação Empreendedora e a Orientação para o mercado têm potencial de aumentar o desempenho e ajudar na sobrevivência em tempos de crise, entretanto, nestes momentos de crise, há limitação de recursos para a execução de estratégias; aparentemente existe o strategy/ funding chicken-and-egg-problem; crises podem criar oportunidades para PMEs (^{Eggers, 2020}).

Por fim, considerando o cenário atual, em um curto espaço de tempo, que limitou a formulação plena da estratégia, a interferência externa de um evento, que estava fora do controle de gestores e de outros atores, também influenciou no (re)desenho de estratégias, exigindo ações imediatas com foco no mercado.

4.1 Caracterização dos sujeitos pesquisados

Dessarte, foram investigados dezessete empreende dores vinculados a diversos segmentos. Para garantir o anonimato e a confiabilidade, os gestores são tratados nessa pesquisa como E1 para o empreendedor 1, E2 para o empreendedor 2 e, assim sucessivamente até o E17 (Tabela 2).

Ao analisar as informações contidas na Tabela 2, constata-se que a faixa etária dos participantes varia de 25 a 47 anos, sendo que 10 são do gênero feminino e 7 do gênero masculino. Quanto à escolaridade, verifica-se que a maioria possui ensino superior, destacando a continuidade do aperfeiçoamento profissional de três participantes que são vinculados a pós-graduação de nível lato sensu e stricto sensu. Há uma diversidade no que tange ao ramo de negócio dos entrevistados, estando vinculados a atividades profissionais como: professor de dança, comerciante, retífica de motores, cabeleireira, cinema, massagista, comércio de veículos, decoração, imobiliária, fotos e filmagens, comércio de bicicleta, vestuário, fisioterapia e arquitetura. O tempo médio de serviço na empresa varia de 4 meses a 16 anos.

Em relação ao tempo no cargo, nota-se que os entrevistados exercem a função atual dentre um intervalo de 4 meses a 16 anos. O número de colaboradores varia de 1 a 38 para cada organização participante da pesquisa. Na próxima seção, descreve-se o contexto de impactos da COVID-19 para os negócios, na percepção dos participantes.

4.2 Impactos

A pandemia da COVID-19 foi um evento imprevisto que não foi considerado nos processos de planejamento de negócios dos empreendimentos, independentemente de quão formal ou informal esses esforços fossem. Neste contexto, incerto e imprevisível, que, diretamente, impacta nos negócios, os participantes relataram diversos sentimentos que emergiram decorrentes do cenário de pandemia, tais sensações são representadas por meio da nuvem de palavras (Figura 2).

Fonte: elaboração própria.

Figura 2 Categoria impactos - subcategoria pessoal/sentimentos. 

Primordialmente, na grande maioria, os participantes têm muito medo em relação a contrair a doença, bem como em função do andamento dos negócios. Sentimentos recorrentes encontrados são mencionados como desespero, insegurança quanto ao contexto atual e futuro, bem como desânimo, frustração, tristeza, depressão e raiva. Essas evidências corroboram com os estudos sobre a saúde mental como aumento do quadro de depressão, estresse, ansiedade, insônia, transtorno do pânico, medo e raiva em diferentes países (^{Faro et al., 2020}).

Além disso, percebe-se indícios de maior vulnerabilidade ao estresse, medo, ansiedade, insegu rança e desânimo como sentimentos na percepção dos participantes. Portanto, torna-se necessária maior atenção à saúde mental, uma vez que, as mudanças provocadas pela pandemia também impactam as questões psicológicas (^{Schmidt et al., 2020}).

Em relação aos impactos no negócio, os participantes relataram que, de imediato, a parte financeira foi a mais afetada pela pandemia. Para tanto, há uma grande recessão econômica global (Tabela 3).

Cabe destacar, ainda, que os relatos dos empreendedores atestam o impacto financeiro, bem como o fechamento de negócios pela inviabilidade em função de custos altos, perda de emprego e redução da receita que são outros fatores apontados também destacados por ^{Hassan et al. (2020)}. Do mesmo modo, o setor de entretenimento, neste caso, o cinema (E6), encontra-se fechado sem perspectiva de data para a reabertura, tal como não se tem projeções para os novos procedimentos de higienização que serão adotados.

Outras constatações dizem respeito à falta de clientes e de alunos que estão relacionadas com o impacto financeiro.

Por outro lado, o comércio de bicicletas registrou aumento expressivo nas vendas, que, consequentemente, acarretou a falta de produto. Esta ocorrência é vislumbrada como o maior impacto da crise vivenciada, mencionado pelo E14: “O maior impacto foi ficar sem produto né. Foi não ter o produto pra vendê tem muita procura e não ter o que vendê esse foi o maior impacto né, que a gente teve na pandemia” (E14). Os problemas relacionados à cadeia de suprimentos aparecem de forma similar no estudo de ^{Assunção et al. (2020)}. Situação análoga a esta foi constatada pelo E4: “no começo as dificuldades com os fornecedores porque não tava vindo, não tava vindo material de parte nenhuma do Brasil”. Ademais, as adaptações na forma de trabalho também foram referenciadas pelo E17:

Impactos ah… mais na forma de trabalhar mesmo né, que a gente teve que adotá esse distanciamento, reuniões online, ah, o atendimento dos clientes que a gente teve que adotar várias medidas, uso de máscara, todas essas medidas de precaução, mas em termos de trabalho não, não. Pelo contrário né? A gente sentiu uma melhora no mercado (E17).

Desse modo, as evidências apontam para mudança no padrão de consumo em decorrência da crise: enquanto alguns ramos, em sua maioria, retratam problemas financeiros, outros (comércio de bicicletas, arquitetura), apontam para a procura dos serviços/produtos. O E3 complementa: “(...) houve uma diminuição das vendas, as pessoas ficaram mais recolhidas em suas casas. As pessoas ficaram com medo de perder seus empregos, adquirindo somente o essencial”. Da mesma maneira, a entrevistada E5 “(...) mas uma cliente que ia três vezes por semana, vai uma por semana. […] Agora, o salão não é mais um luxo que as clientes iam”.

Assim, para ^{Ratten (2020a)}, as organizações precisam ser resilientes em termos de lidar com a incerteza de mercado. Isso envolve pensar sobre os riscos potenciais e acumular capital para tentar lidar com a situação da COVID-19. Para tanto, as organizações precisam adaptar-se às mudanças no mercado antes, durante e depois de uma crise. Assim, dando continuidade, na próxima seção, relata-se as ações que os empreendedores executaram para minimizar os reflexos da pandemia nos negócios.

4.3 Estratégias

As Pequenas e Médias Empresas representam mais de 90% de todas as empresas em todo o mundo, tornando-se a espinha dorsal da economia mundial nos setores de negócios formal e informal (^{Tannenbaum; Boyle; Tandon, 2020}). Neste contexto, destacam-se as ações estratégicas relatadas pelos participantes para enfrentar os impactos e manterem-se no mercado (Tabela 4).

Deste modo, em relação às ações empreendedoras, observa-se que cada empreendedor buscou diferentes formas de destacar-se frente à concorrência, para manter-se no mercado. O segmento de dança investiu nas redes sociais e em cursos de aperfeiçoamento, no entanto, o salão de beleza priorizou a fidelização de clientes atuais para mantê-los depois da pandemia. Contudo, o ramo de automóveis, por exemplo, intensificou o marketing dos produtos disponíveis em estoque, evidenciando a importância da aplicação de protocolos como menciona o E8 “(...) A diferenciação que teve durante a pandemia foi divulgar mais na realidade e mostrar que a gente tá dentro do possível, aham, tá fazendo de tudo pra se cuidar” (E8). De outro modo, o setor de decoração de festa, um dos mais atingidos pela pandemia em virtude do cancelamento das festas em geral, ofereceu o atendimento em horário diferenciado incluindo finais de semana e a entrega de um brinde adicional ao pedido, para os clientes.

Para o setor de fotos e filmagens, o qual sofreu impactos severos em função da estagnação de eventos, o parcelamento e os vouchers de ensaio (vendidos antecipadamente) foram estratégias adotadas. O parcelamento também foi importante para o comércio de bicicletas, menciona o E14: “parcelamento em mais vezes, aumentar o prazo pra pagamento do cliente (...), claro que quem tinha renda boa conseguiu um desconto bom, mas quem não tinha, a questão do parcelamento alongado foi o que fez a decisão de compra”. O setor imobiliário com o período da pandemia, refez as fotos dos imóveis, haja vista, que perceberam o aumento do acesso ao site e com isso tem a propensão de intensificar as vendas, mesmo à distância. Enquanto o ramo de serviços de arquitetura destaca a qualificação como estratégia “O estudo, nós nos organizamos né... Inclusive eu comecei a fazer uma pós; a gente foi atrás de mais informações ah... mais qualificação, essa foi a principal estratégia que nós adotamos em todos os sentidos né?” (E17).

Por fim, as estratégias mencionadas corroboram com a perspectiva de ^{Ratten (2020a)}, que para permanecer no mercado, é necessário que os gestores busquem novas perspectivas, pois essa mentalidade é imprescindível em tempos de crise. Destarte, as organizações respondem a uma crise de diferentes maneiras, desde uma reestruturação das práticas de negócios até uma redução de produção. Neste sentido, a criatividade é importante para lidar com a crise da COVID-19, oferece uma forma de vantagem competitiva no mercado global (^{Ratten, 2020a}). A seção seguinte discorre acerca das possibilidades em tempos de crise.

4.4 Oportunidades

A crise da COVID-19 ameaçou a capacidade de uma empresa de conduzir suas atividades devido às mudanças impostas em relação à forma de trabalho (home office) e adaptações na cadeia de suprimentos e logística. Algumas empresas, mais propensas a empreender, foram capazes de se transformar mais rapidamente do que outras como resultado das mudanças ambientais. A razão para isso é o desejo dos líderes empresariais de permanecer no mercado e, ao mesmo tempo, respeitar os protocolos de saúde exigidos. Nessa perspectiva, muitos empreendedores vislumbram o tempo de crise atual como oportunidades de expansão dos negócios, bem como para a criação de novos campos de mercado, que conforme ^{Grant (1991)}, para delinear estratégias, a organização deve utilizar as oportunidades do ambiente. A partir das perspectivas dos entrevistados percebe-se que há oportunidades de crescimento profissional, reinvenção de serviços, novas formas de trabalho identificadas no contexto (Tabela 5).

Ao analisar as percepções dos empreendedores, verifica-se que, em tempos de pandemia, há oportunidades de crescimento e aperfeiçoamento profissional, buscando atender melhor os clientes, promovendo maior rentabilidade financeira. Para o E8, é oportuno esse período para repensar práticas, ações, atitudes que tendem a não agregar mais no cotidiano, bem como vislumbrar a abrangência de novos negócios. Já para os entrevistados E1, E2, E3 e E11, o período de pandemia é uma oportunidade de utilizar ferramentas tecnológicas a favor dos negócios, do mesmo modo, que há maior viabilidade para se trabalhar no conforto de casa, sendo dispensável um ambiente físico para a transação nos negócios. De acordo com o E3:

(...) Ah, é uma oportunidade para ti crescer né? (...) Agora, a gente já começou a notar que houve uma produção de venda maior, então, a gente tá aproveitando essa oportunidade. Porque como apareceu clientes novos, então a gente tem que tá correndo sempre na frente. Como eu digo, para mim, é uma oportunidade muito boa e já serviu para incentivo e de lição, para ti não ficar sempre naquela meta baixa. Tu não pode ficar sentado, tu tem que estar correndo e se modernizando, aproveitando as tecnologias que estão aí (E3).

Enquanto, por um lado, a crise da COVID-19 impõe grandes desafios às empresas, por outro, exigiu inovações, oferecendo oportunidades para adaptar-se aos modelos de negócios, que lhes permitirão sobreviver à crise corroborando com ^{Seetharaman (2020)}, quanto à busca de caminhos estratégicos. Evidencia-se, assim, um cenário de oportunidades para o comércio de bicicletas e serviços de arquitetura.

Sim, é uma oportunidade pra quem tem condições de agarrar essa oportunidade, sim! No meu ramo, principalmente, quem conseguiu comprar bastante produto e botar bastante produto em estoque tá tendo um aumento de faturamento absurdo, porque aumentou muito a procura, de 200 a 300% (...). Acho que nós, os pequenos, foi um período bom, não vou dizer que foi ruim, mas deu pra se manter de portas abertas (E14).

Eu consigo visualizar na nossa área né, de arquitetura, até mesmo essa importância de tu chamar a atenção da pessoa pra dentro da sua própria casa né, pro conforto. Ah, eu acho que com essa maior grande permanência das pessoas dentro de casa eu acho que isso é uma grande oportunidade de nós profissionais de arquitetura chamarmos atenção da pessoa pra dentro do seu próprio lar de como ele pode ter melhorado, como ele pode ser aconchegante, como ele pode ser um lugar agradável de se estar, pra mim isso é uma grande oportunidade (E17).

Dessa maneira, na conjuntura de crise (inesperada), as organizações precisam ser ágeis e desenvolver ra pidamente capacidades para ajudá-las a sobreviver às mudanças que o contexto lhes impõe. As oportunidades referenciadas pelos entrevistados remetem às capacidades dinâmicas e a processos organizacionais específicos, a fim de gerenciar os recursos disponíveis para criação de valor na organização na perspectiva de ^{Eisenhardt e Martin (2000)}.

Por outro lado, o E5 e E6 não conseguem vislumbrar oportunidades nesta crise, uma vez que, relataram estar muito impactados com o cenário:

De forma alguma. Acho que poucas áreas são levadas como uma oportunidade para crescimento. Eu acho que não, pelo contrário. E acho errado quem leva como oportunidade uma situação dessas (E5).

Olha, pode ter oportunidade pra melhorar alguns aspectos profissionais, sociais talvez, mas agora assim avaliando pelo modo que eu digo que eu tô bem (risos) bem impactado assim, bem, eu vejo que não sei se vai ter oportunidades ou não né, tipo eu tô é desanimado em relação a essa pandemia toda né, então é basicamente isso, tipo me sinto inseguro, sabe (E6).

A entrevistada E16 menciona, para o ramo de fisioterapia, que é difícil falar em oportunidade num cenário de pandemia “É, é meio difícil dizer, mas pode ser que tenha momento, mas nessa situação ainda é meio complicado afirmar que vai ter né?”. Outrossim, a crise pode desencadear ações oportunistas, como menciona a entrevistada E12:

Eu vejo pessoas que trataram isso como oportunidade, pessoas que enriqueceram mais, só que eu vejo isso de uma falta de ética e moral absurda. Pessoas vendendo uma coisa que elas não acreditam, que elas não têm, que não possuem, só pra fazer mais dinheiro (...). A gente tinha trabalho todos os dias, tinha evento todo o final de semana, a gente não parava um minuto, ah mas, eu vejo talvez o crescimento que a gente vai ter vai ser profissionalmente, se especializando em coisas, em conhecimento (...) um crescimento interno. Uma crítica interna, de nós como empresa (E12).

Dessarte, a crise global diferente de qualquer outra já vista, impacta nas reações dos indivíduos, gerando incerteza, medo, silenciamento e receio. A ambiguidade do momento cria insegurança quanto ao melhor momento para compartilhar o conhecimento. Assim, alguns indivíduos optam por permanecer em silêncio, ocultando informações relevantes (^{Ratten, 2020a}). Todavia, ^{Weber (2004)} afirma que, o aproveitamento das oportunidades no novo capitalismo e lucro se dá pelo empreendedor de perfil ousado, com habilidade para inovação e transformação no campo de atuação.

4.5 Discussões

Diante disso, os resultados apontam que diferentes segmentos oferecem abordagens convergentes e, ao mes mo tempo, diferenciam em função das particularidades do ramo de negócio. Entretanto, o impacto financeiro ganhou ênfase, reflexo da redução de clientes e aumento/pa gamentos de custos. Quanto às estratégias utilizadas, a divulgação da empresa/produtos e medidas de segurança, flexibilidade nas condições de pagamento e qualidade do produto/serviço são diferenciais em tempos de crise, na visão dos entrevistados. Nesta senda, a adoção de estratégias para continuar em operação requer resiliência (^{Williams, Gruber, Sutcliffe, Shepherd e Zhao, 2017}; ^{Doern et al., 2019}; ^{Kuckertz et al., 2020}) e adequada utilização de recursos e capacidades internas moldando-se aos riscos e utilizando as oportunidades do ambiente em que a organi zação está inserida (^{Grant, 1991}).

Neste ínterim, a mentalidade empreendedora envolve experimentar novos processos para obter melhores resultados (^{Ratten, 2020a}), com isso, traz contribuições para redirecionar os processos existentes a fim de atender às necessidades da COVID-19. Contudo, os gerentes precisam compartilhar e analisar as condições atuais dos negócios, com a finalidade de antecipar-se às mudanças.

Assim, a utilização de mídias sociais, qualificação profissional, crescimento, home office e o aumento de vendas (para setores mais demandados), são algumas oportunidades percebidas neste estudo. Conforme argumentam os autores ^{Devece et al. (2016)}, reconhecer oportunidades é um favor-chave em período de crise. Por outro lado, atenta-se para questões negativas como o oportunismo e a falta de perspectiva (no sentido de não visualizar o momento como oportunidade), de certa maneira, a incerteza que permeia o momento leva à insegurança dos negócios.

Nesse sentido, a imposição de novas formas de trabalho resultou em estratégias de adaptação que trouxeram ganhos para as empresas, as quais poderão tornar-se efetivas (por exemplo, o home office). Pode-se citar outros fatores que refletem na formulação e implementação de estratégias como a mudança no padrão de consumo, e a inserção de novas tecnologias. A pandemia acelerou a utilização dos meios digitais para vendas, ao passo que permitiu aperfeiçoamento profissional. Entretanto, as evidências deste estudo não permitem generalizações, visto que a heterogeneidade nas estruturas econômicas nacionais e redes comerciais podem trazer consequências diferentes em cada país (^{Liu et al., 2020}).

Diante do exposto, a adaptação e a resiliência à crise ocasionada pela COVID-19, exigiram o (re)desenho de estratégias para superar os impactos no negócio e nos indivíduos. Os processos estratégicos e organizacionais para a ‘resposta imediata’ denotam a existência de capacidades dinâmicas (^{Eisenhardt e Martin, 2000}). O momento de crise também pode ampliar oportunidades em relação à inserção de novos produtos e serviços e novos nichos de clientes. Resiliência, agilidade estratégica e empreendedorismo, continuarão a desempenhar um papel fundamental na captura de valor das oportunidades e na superação da crise (^{Liu et al., 2020}).