2.1 Ventaja competitiva y estrategia

La competitividad es el concepto básico de la estrategia, teniendo en cuenta que es la que determina el éxito o el fracaso de las empresas (^{Porter, 2016}). Por lo tanto, el análisis de la sobrevivencia, en particular en estudios centrados en las mipymes, retoma la competitividad como uno de los retos más importantes (^{Naradda et al., 2020}). No obstante, suele no haber análisis de este tipo en el segmento de productos artesanales (^{Sehnem et al., 2020}), en particular en el de los quesos artesanales, por lo que analizar el comportamiento de estas empresas en un entorno de competencia se vuelve pertinente.

El estudio de la gestión estratégica y la ventaja competitiva de las empresas ha mostrado que no hay una sola forma de lograr una posición relevante y que, por el contrario, intervienen muchos factores, por lo tanto los enfoques metodológicos y las técnicas para su evaluación suelen ser diversos (^{Ahmedova, 2015}).

Uno de los más debatidos en el ámbito de la competitividad de las pymes es la visión basada en recursos (VBR), que estipula que el desempeño de la empresa está relacionado con sus recursos específicos (^{Antoldi y Cerrato, 2020}; ^{Stancu et al., 2020}; ^{Naradda et al., 2020}; ^{Höhler y Kühl, 2019}; ^{Camisón y Villar, 2009}); ^{Rubio, Antonio y Sánchez, 2008}; ^{Hoskisson, Hitt, Wan y Yiu, 1999}). Estos recursos pueden ser físicos, humanos y organizacionales (^{Eisenhardt y Martin, 2000}).

Sin embargo, en el contexto multifactorial en que se inserta el éxito competitivo, este enfoque está rebasado, y autores que indican que la VBR presenta limitantes han contribuido al desarrollo del enfoque de las capacidades dinámicas. Este sugiere que es ineludible un desarrollo de habilidades para gestionar el conjunto de recursos únicos existentes (^{Weaven et al., 2021}; ^{Stancu et al., 2020}).

Las capacidades dinámicas son las acciones estructuradas en rutinas organizativas que integran, reconfiguran, obtienen y liberan recursos a medida que el mercado cambia para generar nuevas estrategias de creación de valor (^{Eisenhardt y Martin, 2000}). ^{Makkonen, Pohjola, Olkkonen y Koponen (2014)} agregan que las capacidades dinámicas promueven la innovación, por lo tanto, éstas son necesarias para generar ventaja competitiva y que las empresas sobrevivan. ^{Eisenhardt y Martin (2000)} afirman que la ventaja competitiva a largo plazo radica en la configuración lograda de los recursos a partir de las capacidades dinámicas.

Al mismo tiempo, no es posible dejar de lado la contribución de Porter en materia de competitividad y estrategia; este autor propone cinco factores que determinan el desempeño de una industria, además, formula el diagnóstico de la ventaja competitiva a partir de la cadena de valor, en la que hay actividades interdependientes y nexos por medio de los que se relacionan acciones y actores en un contexto dinámico de generación de valor (^{Porter, 2016}).

^{Porter (2007)} planteó tres tipos de estrategias genéricas: 1) liderazgo en costos, 2) diferenciación y 3) enfoque o concentración (en un segmento de compradores). Sin embargo, desde el punto de vista de la pequeña empresa, un tipo de estrategia será más conveniente que otro. Al respecto, ^{Bourletidis y Triantafyllopoulos (2014)} hacen un recuento de ellas: economías de aglomeración en lugar de economías de escala, exploración de nichos de mercado y, por último, el mismo ^{Porter (2016)} afirma que el acceso a una estrategia de diferenciación está condicionado a que haya varios atributos apreciados por muchos clientes.

El conjunto de actividades estratégicas desempeña-das por una organización, las cuales son diferentes a las de los competidores, o similares pero realizadas de manera distinta, da paso a una mezcla única de valor y, por lo tanto, a un posicionamiento estratégico (^{Porter, 2011}). Así, la estrategia implica “seleccionar deliberadamente un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor” (^{Porter, 2011, p. 103}).

De acuerdo con los conceptos explorados, la ventaja competitiva proviene de la generación de valor único a través de estrategias que conforman un sistema de acciones relacionadas y dirigidas al mercado, las cuales a su vez se basan en la combinación de recursos específicos de la empresa como los derivados de la localización geográfica, el expertis y competencias locales de quienes intervienen en los distintos procesos y de la organización de estos procesos, como la implicada en la comercialización (^{Eisenhardt y Martin, 2000}) (figura 1).

Fuente: elaboración propia con base en ^{Eisenhardt y Martin (2000)} .

Figura 1 Conceptualización de la ventaja competitiva y estrategia según la visión basada en recursos y el enfoque de las capacidades dinámicas. 

2.2 Nuevas pautas en el análisis de la estrategia competitiva

Durante las últimas décadas han surgido propuestas que cuestionan el modelo de la estrategia basada en principios bélicos, pues se enfoca como una lucha constante contra algún enemigo ficticio según lo estipula ^{Martínez (2015)} .

El paradigma tecnológico como respuesta al problema actual de la economía global empuja también a mejorar la eficiencia de las unidades productivas; sin embargo, en un medio de constante competencia, la estrategia no puede basarse solo en lo que el resto hace, este es uno de los principios básicos de lo que ^{Kim y Mauborgne (2005)} denominaron “la estrategia de océano azul”.

Otra nueva forma de pensar la estrategia de negocios es la que plantean ^{Nalebuff y Brandenburger (1997)} . Desde la cooperación, estos autores niegan que los negocios sean como una guerra, porque se establecen relaciones de colaboración con clientes, proveedores y hasta con competidores con quienes a veces se establecen asociaciones estratégicas, por lo que, respecto a estos últimos, prefieren usar el término coopetencia, porque se compite y se coopera de manera simultánea.

Por otro lado, un conjunto de científicos que abogan por un cambio de paradigma detrás de la estrategia apunta hacia la denominada nueva teoría estratégica, cuyas diferencias se resumen en cinco puntos clave: 1) recuperar al ser humano como el eje de toda estrategia; 2) suplir el precepto de conflicto y guerra por uno relacional y de articulación social; 3) partir de una orientación más dialogante, negociadora, cooperativa y consensual; 4) sumar múltiples dimensiones de tipo relacional e intangibles, como puede ser el factor cultural, además de los factores económicos; y 5) generar reglas diferentes, no paradigmáticas ni exactas (^{Pérez y Massoni, 2009}).

En un esfuerzo por formular esta nueva teoría de la estrategia, ^{Pérez y Massoni (2009)} señalan la importancia de comprender mejor los procesos involucrados para diseñar estrategias eficaces. Nos recuerdan que a diario el ser humano es capaz de construir modelos y teorías para intentar explicar y transformar su realidad y por último afirman que “detrás de cada acción siempre hay una decisión, y detrás de cada decisión hay una teoría o esquema que la sustenta” (^{Pérez y Massoni, 2009, p. 27}).

Tal afirmación es, por lo tanto, la base para formular la metodología de este estudio. Al revisar trabajos que evalúan estrategias en casos empíricos, se abordan acciones derivadas de un proceso formal y planificado como las identificadas por ^{Höhler y Kühl (2019)} : 1) política de productos, 2) política de marca, 3) entrada al mercado, 4) política de precios de inversión, 5) publicidad, 6) participación nacional, 7) cooperación extranjera, entre otras que no se aplican al contexto de las microempresas analizadas aquí, en las que, por el contrario, se observan estrategias informales derivadas de una trayectoria de comportamiento originada a partir de la experiencia e intuición del empresario (^{Vasilska et al., 2014}).

3.1 Área de estudio

La investigación se llevó a cabo en los municipios de Cuajinicuilapa y Técpan de Galeana, ubicados en las regiones económicas Costa Chica y Costa Grande respectivamente, del estado de Guerrero, México. Se eligieron dichas ubicaciones ya que son los sitios con mayor cantidad de microempresas queseras en sus respectivas regiones: Cuajinicuilapa concentró un 23% de la Costa Chica y Tecpan de Galeana el 45% de las unidades económicas de Costa Grande en el año 2020 (^{INEGI, 2020}).

Además, ambos sitios tienen un comportamiento productivo lácteo similar. De acuerdo con cifras del ^{Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera (2020)}, el volumen de producción de leche a nivel municipal durante el año 2020 fue de 4,6 millones de litros en Cuajinicuilapa y 5 millones de litros en Tecpan de Galeana, el valor de la producción para el mismo periodo fue de 39.947,2 y 41.281,2 pesos mexicanos respectivamente.

Por último, la totalidad de esta producción láctea es transformada en queso, ya que no existe otro tipo de industria transformadora, a diferencia de otras regiones tropicales donde están presentes diversos tipos de industria como Nestlé en los estados de Veracruz y Tabasco (^{Guerrero, Ramón, Herrera y Alejandro, 2015}; ^{Martínez, Cotera y Abad, 2012}).

3.2 Recopilación de datos y análisis estadístico

El universo de las microempresas fue de 28 unidades económicas en el municipio de Cuajinicuilapa y 27 en Tecpan de Galeana, los datos fueron tomados del DENUE bajo la categoría “Elaboración de derivados y fermentos lácteos” (^{INEGI, 2020}).

La estrategia de colecta de información partió del acercamiento mediante actores clave en cada sitio. En este sentido, se seleccionaron los actores clave a los cuales se entrevistó con base en el siguiente orden: 1) agentes de gobierno, 2) representantes de organizaciones ganaderas (Asociación Ganadera Local), 3) académicos de universidades pecuarias y 4) distribuidores de queso. Las entrevistas fueron abiertas, bajo la dirección de un guion enfocado a la obtención de información general del sistema productivo y comercial de leche y queso en cada región.

A partir de ahí, se contactó a productores de queso tradicional en cada sitio. De ese modo se logró entrevistar a propietarios de ocho queserías ubicadas en el municipio de Tecpan de Galeana y once en el de Cuajinicuilapa. Las unidades de producción analizadas son microempresas en su mayoría con menos de cinco empleados y con una importante conformación de mano de obra familiar en su organización.

Para este tipo de actores se utilizó un modelo de entrevista semiestructurada, los datos se obtuvieron en dos fases. La primera, durante el mes de julio de 2019; la segunda en septiembre de 2020. La información recabada en la fase uno sirvió para la validación del instrumento que se aplicó para calcular el índice de estrategia, el cual tuvo como base la revisión sistemática de estrategias de comercialización realizada por ^{Patiño et al. (2021)} que agrupa las acciones en seis tipos de estrategia: colaboración, innovación, canales de comercialización, supervivencia financiera, diferenciación y relación con el consumidor. Tal referencia es usada debido a su puntal contribución en el ámbito de la producción artesanal.

El instrumento de colecta consta de dos partes, la primera que sirvió para identificar las características generales de la microempresa y la segunda que estuvo conformada por las preguntas acerca de las acciones estratégicas realizadas (anexo 1). Se identificaron 47 actividades potenciales clasificadas en los seis tipos de estrategia, que constituyeron los datos de entrada (ver anexo 2).

Con cada una de las 47 actividades, se generó una variable dicotómica, cuya respuesta fue “Sí la realiza” o “No la realiza”. Con esta información se elaboró un índice de estrategia (IE) que representó el promedio de acciones realizadas por cada microempresa en cada categoría de estrategia, como una forma de determinar cuál de ellas predominaba. El IE se obtuvo con la ecuación (1) explicitada en el anexo 3, la cual se basó parcialmente en el método que ^{Muñoz et al., (2007)} proponen para calcular el Índice de Adopción de Innovaciones (InAI).

Finalmente, se realizó una agrupación de las queserías por medio de un análisis de conglomerados no jerárquico, con la intención de comparar las acciones aplicadas en cada grupo y que influyen más en su estrategia.

La clasificación se realizó a través del método K-medias con el software SPSS versión 22. Con este procedimiento, se ejecutan pruebas sucesivas hasta obtener una mínima varianza residual entre grupos, por lo que se utilizó la distancia euclídea al cuadrado (^{Pérez, 2004}).

Las variables de agrupación fueron los seis índices de estrategia calculados, y el número de grupos se determinó al obtener una mayor diferencia de IE entre los grupos, lo cual fue comprobado mediante las pruebas post hoc o análisis de varianza (ANOVA).

4.1 Descriptivos

Los resultados de la investigación indican que en ambos sitios de análisis la actividad se caracteriza por ser desarrollada sobre todo en microempresas, aunque la quesería m12 presenta algunas características diferentes. Esta posee poco más de diez empleados y su origen no coincide con el resto, ya que es la única que no se instauró a partir de una herencia familiar, su nivel de producción es mayor y es la única que produce quesos tradicionales pero también de otro tipo, como oaxaca, cotija, panela y adobera; además, presenta un uso de tecnología diferente, lo que la convierte en una pequeña empresa con características semejantes a un tipo de proceso semi industrializado. Sin embargo, fue incluida en el análisis para observar los contrastes entre las acciones estratégicas empleadas respecto al resto de queserías. La tabla 1 proporciona una descripción de las características más importantes de estas empresas.

4.2 Segmentación de las microempresas por tipo de estrategia

Derivado del análisis de conglomerados no jerárquico, las 19 queserías de ambas regiones fueron segmenta-das en cuatro grupos. En la tabla 2 se mencionan estos grupos, así como las diferencias estadísticamente significativas encontradas por índice de estrategia.

Los grupos se conformaron de la siguiente manera (tabla 3):

Las actividades relacionadas con la selección del canal de venta predominan en tres de los grupos. Al respecto, ^{Scalco, Santini y Souza (2017)} indican que esta estrategia debe preceder a la gestión logística, por eso es la predominante; además, las acciones varían según el tipo de producto y la región, y pueden ser canales cortos o largos, dependiendo del número de niveles intermedios que haya entre la producción y el consumidor. En las queserías analizadas, solo se detectó uno y hasta dos niveles intermedios entre el productor de queso y los consumidores finales. En Tecpan de Galeana predominó la modalidad productor-distribuidor (transportista)-detallista-consumidor y en Cuajinicuilapa la principal modalidad fue productor-consumidor, es decir, la venta directa al consumidor, lo que eleva el margen de comercialización para el productor (^{Araque et al., 2010}).

El siguiente tipo de estrategia predominante fue el de colaboración, encontrada en dos de los grupos. Se observa que esta actividad se ubicó en combinación con la selección de canal; sin embargo, también se encuentra sola, por lo que se intuye que la colaboración pudiera fortalecer a otra estrategia (cuando se presente) o también suplir la falta de otro tipo de acciones. Al respecto, ^{Banchuen, Sadler y Shee (2017)} afirman que la combinación correcta entre la estrategia de colaboración y las demás puede conducir a un mejor resultado, pues favorece la alineación operativa y comercial.

Un beneficio más de la colaboración se presenta respecto a la adopción de innovación: hay una mejor adopción cuando entre empresas se promueve la innovación que cuando interviene un agente externo (^{López-Torres, Maldonado, Pinzón y García, 2016}). En el caso particular del grupo 1, la colaboración pudiera acelerar el proceso de adopción de acciones innovativas entre otras.

La colaboración a lo largo de la cadena de suministro es esencial para aumentar la ventaja competitiva y lograr la sustentabilidad de una empresa; conviene que esta se ejecute entre el mayor número de actores implicados, estos son los proveedores, clientes, competidores y otras empresas (^{Chen et al., 2017}), tal y como se ejecuta de manera predominante en las empresas de los grupos 1 y 4.

Cada grupo de microempresas estudiadas utiliza diferentes estrategias para alcanzar sus objetivos finales, a través de la combinación de acciones específicas para crear un valor único. Adicionalmente, es posible identificar qué tipo de estrategia es viable impulsar a futuro entre las microempresas de los grupos 1 y 2 (figura 2).

Fuente: elaboración propia.

Figura 2 Estrategias implementadas y potenciales. 

Las microempresas del grupo 1, además de las operaciones de colaboración y diversificación de canales de venta, podrían implementar acciones de innovación y aquellas que mejoren la relación con los clientes, mientras que las queserías del grupo 2 son las únicas que realizan actividades dirigidas a mejorar la relación con el cliente, a la par que diversifican los canales de venta. Sin embargo, podría atender algunas acciones de innovación para potenciar su estrategia global.

Aunque en el discurso el productor de quesos tiene la creencia de que su producto es valorado exclusivamente por conservar los procesos tradicionales, también fueron detectadas otras necesidades reales de la actualidad en las peticiones de los clientes, como poder consumir un producto más saludable, con menores cantidades de sal y grasa, producidos en buenas condiciones de limpieza y con bajo impacto al ambiente. Estas nuevas tendencias en cuanto a salud, higiene y sostenibilidad imponen un reto en materia de innovación tecnológica para que las microempresas modifiquen sus procesos y puedan garantizar las exigencias del mercado a futuro. Tendrán que desarrollarse nuevas capacidades ante las dinámicas de cambio en curso, como ^{Muchnik (2006)} le llama a todas estas transformaciones. Asimismo, este autor asevera que para que las tradiciones permanezcan vivas deben estar en movimiento. Este es otro ejemplo de por qué adoptar una visión de capacidades dinámicas.

En cuanto a la implementación de BPM, en México en general hay un rezago para el establecimiento de regulaciones que establezcan la identificación y caracterización de quesos artesanales. En Brasil, por ejemplo, hay regulaciones específicas emitidas para quesos artesanales; además, dos de estos ya recibieron una indicación geográfica (^{Kamimura et al., 2019}), lo cual beneficia una estrategia de diferenciación.

Cabe destacar que no se encontraron diferencias significativas en los índices de estrategia de sobrevivencia -que tiene que ver con acciones de rentabilidad, por ejemplo, diversificación de actividades, multifuncionalidad de la mano de obra- y diferenciación -como que no usan marca propia, no usan envolturas u otro tipo de presentación-, lo que lleva a suponer dos cuestiones. Primero, que todas las empresas estudiadas hacen un esfuerzo por mantener rentable la unidad de negocio. La literatura señala que cuando las mipymes tienen alguna ventaja competitiva, esta se verá reflejada en una mayor rentabilidad (^{Ahmedova, 2015}). En este sentido, al haber una distribución homogénea de acciones de sobrevivencia, su rentabilidad podría resultar similar. Por otra parte, los procesos de fracaso también están relacionados con una baja rentabilidad del negocio (^{Ooghe y De Prijcker, 2008}). Por lo tanto, las actividades realizadas no se vislumbran como generadoras de ventaja competitiva, pero mantienen a flote los negocios, lo suficiente para permanecer por varios años.

En cuanto a la diferenciación, en ningún caso la estrategia de las microempresas analizadas se finca en este tipo de estrategia. Se identifica un potencial para implementar acciones relacionadas con la diferenciación, siempre que se analice el costo de oportunidad para llevarlas a cabo. Bajo el contexto actual en el que se desempeñan las microempresas estudiadas, no se vislumbra un beneficio adicional a partir de la diferenciación de sus productos o procesos, a menos que opten por una estrategia de enfoque, también conocida como de “nicho de mercado”, en la cual se busca resaltar los atributos mediante el etiquetado y empaque, para brindar un servicio superior a un mercado específico (^{Porter, 2007}), que cuente con mayor consciencia social y además posea elevado ingreso. Al respecto, solo una de las 19 mipymes realiza un marcaje distintivo en su producto mediante la colocación del nombre de la quesería durante el moldeado de las piezas.

En otras partes de México, los productores de quesos artesanales no llevan a cabo actividades sistemáticas de publicidad y, al igual que en la región de estudio, la promoción de estos quesos se lleva a cabo bajo el método de boca a boca (^{Hidalgo, Arriaga, Cesín y Espinoza, 2016}). En Colombia, un estudio afirma que los consumidores de queso costeño originario de la región Caribe no recuerdan una marca específica, pero la mayoría de ellos no está dispuesta a cambiar de proveedor (^{Peralta-Miranda et al., 2017}). Esto confirma que una diferenciación por marca es reemplazable por lazos de confianza con el cliente. En todo caso, acciones innovadoras podrían establecerse en función de mejorar la comunicación con el consumidor como parte de la formación de competencias en los consumidores para una adecuada valoración de los productos locales (^{Muchnik, 2006}).

En caso de desarrollarse con mayor contundencia las acciones estratégicas potenciales, el grupo 1 contendría a las microempresas con el mayor número de combinación de estrategias. Esta condición ha sido favorecida en gran medida por la colaboración entre las microempresas. Al respecto, diversos autores afirman la necesidad cada vez más de la interacción entre empresas para la generación de valor con el uso de recursos, entre ellos el conocimiento, del que de forma individual no disponen (^{Monferrer, Angel, Irún y Estrada, 2021}; ^{Yaqub, Srećković, Cliquet, Hendrikse y Windsperger, 2020}).

A su vez, estas interacciones son aprovechadas para cambiar la configuración de los recursos. Todas las microempresas del grupo 1 colaboran entre ellas desarrollando capacidades dinámicas para actuar ante el mercado cambiante, intercambiando producto entre ellas para satisfacer las necesidades de sus clientes y compartiendo a sus proveedores y distribuidores. De modo que abordar las estrategias de este grupo de em-presas bajo el enfoque de las capacidades dinámicas desarrolladas a partir de la colaboración y cooperación parece ser la mejor dirección, lo que contribuye así a la investigación de estrategias resultantes de la transformación en la composición de los recursos. ^{Forkmann, Henneberg y Mitrega (2018)} señalan que las capacidades dinámicas son importantes para administrar las relaciones y las redes conformadas y que los recursos movilizados resultan en una nueva conformación de recursos con la cual afrontar mejor el contexto dinámico.