2.1 Emprendimiento corporativo y transformación organizacional

El emprendimiento corporativo puede incluir el desarrollo de nuevos productos, la incursión en nuevos mercados, innovaciones basadas en procesos, nuevas líneas de negocio y la renovación de las estrategias de la empresa, entre otras formas (^{Ireland y Webb, 2009}). En el emprendimiento corporativo, las empresas y sus equipos de trabajo usualmente utilizan diferentes elementos y habilidades como la capacidad de innovación, la toma de riesgos, la proactividad y la renovación estratégica (^{Covin y Miles, 1999}; ^{Sakhdari, 2016}).

Las empresas ya establecidas necesitan renovarse, impulsar el cambio estratégico y desarrollar nuevas capacidades a través de la creación de nuevos negocios para crecer, prosperar y mantener la sostenibilidad a largo plazo (^{Paiva et al., 2023}). De acuerdo con ^{Ireland y Webb (2007)}, el emprendimiento corporativo estratégico se basa en una relación simbiótica entre la gestión estratégica y el emprendimiento corporativo. Si bien puede haber puntos en común entre el emprendimiento corporativo y la ambidestreza organizacional, la diferencia radica en que el emprendimiento corporativo hace referencia a la creación de nuevos negocios, líneas de negocio o estrategias innovadoras; mientras que la ambidestreza organizacional abarca conjuntamente la explotación de recursos y capacidades actuales con la exploración de nuevas oportunidades e innovaciones (^{Weiss y Kanbach, 2021}).

Utilizar el emprendimiento estratégico con éxito para mejorar la competitividad empresarial es un desafío. En entornos competitivos cambiantes e inciertos, las empresas exitosas serán aquellas que empleen el emprendimiento corporativo estratégico para manejar la tensión organizacional derivada de equilibrar sus fortalezas actuales con la exploración de oportunidades que construyan su éxito a largo plazo (^{Ireland y Webb, 2007}). Esto entendiendo que la intención emprendedora también está influenciada por la satisfacción con el trabajo y con la vida (^{Henao-García et al., 2022}), lo que implica retos adicionales para las empresas que buscan promover el emprendimiento.

Diferentes estudios han analizado el rol del emprendimiento corporativo en la transformación organizacional. Por ejemplo, ^{Chebbi et al. (2020)} discuten los mecanismos que les permiten a los líderes organizacionales incentivar el compromiso de los trabajadores para conseguir cambios a través del emprendimiento corporativo. De manera similar, Paunovic y Dima (2004) identificaron que los asuntos de la cultura organizacional, como el control compartido, la motivación extrínseca, la orientación a largo plazo y la comunicación abierta, tienen una influencia directa en el cambio a partir del emprendimiento corporativo.

2.2 Ambidestreza organizacional

La ambidestreza organizacional es la capacidad para equilibrar la explotación del negocio actual y la exploración de nuevas oportunidades (^{Chang et al., 2011}; ^{Raisch y Birkinshaw, 2008}). La explotación asegura resultados predecibles y eficiencia, esenciales para la supervivencia a corto plazo en entornos volátiles y turbulentos. En contraste, la exploración, aunque incierta y riesgosa, impulsa la innovación y la sostenibilidad a largo plazo (^{Jiménez-Barandalla y Velasco-Márquez, 2023}; ^{Raisch y Birkinshaw, 2008}). Mientras la explotación responde a demandas del mercado actual, la exploración anticipa necesidades futuras, lo que es esencial para descubrir oportunidades de mercado emergentes (^{Atuahene-Gima et al., 2005}; ^{Li et al., 2008}).

La explotación y la exploración se basan en la existencia de recursos limitados y gestionar este equilibrio genera tensiones, pues las empresas deben invertir tanto en las fuentes de ventajas competitivas actuales como en el desarrollo de futuras oportunidades (^{Ireland y Webb, 2009}). La habilidad de una empresa para alcanzar un equilibrio entre la explotación y la exploración se encuentra ligada a su efectividad en la búsqueda de innovación gradual, asociada a la explotación, y en la búsqueda de innovación disruptiva, propia de la exploración (^{Simsek, 2009}). A pesar de requerir distintas estructuras y competencias organizacionales, ambas actividades pueden ser ejecutadas simultáneamente (^{Chang et al., 2011}).

Según ^{Liu (2006)}, el éxito empresarial se basa en equilibrar el uso del conocimiento existente con la creación de nuevo conocimiento; esta dualidad prioriza el estudio del aprendizaje organizacional, especialmente en entornos turbulentos. Empresas que ajustan y transforman simultáneamente, o sea, que son ambidiestras, impulsan la innovación tecnológica y aseguran tanto la supervivencia como la ventaja competitiva en tiempos inciertos (^{Tushman y O'Reilly III, 1996}; ^{Koryak et al., 2018}).

^{Jurksiene y Pundziene (2016)} destacan la ambidestreza organizacional como una capacidad que acelera la contribución a la ventaja competitiva y la sostenibilidad empresarial, mediando entre las capacidades dinámicas y la ventaja competitiva. Adicionalmente, según ^{Cardona-Cano et al. (2024)}, el liderazgo, en especial el transformacional, influye en la ambidestreza de los equipos. Una estrategia centrada exclusivamente en la explotación limita la ventaja competitiva (^{Clauss et al., 2021}), haciendo esenciales los nuevos modelos mentales para romper con lo establecido y fomentar innovaciones disruptivas (^{Slater et al., 2006}).

^{Lee y Kreiser (2018)} consideran que la orientación al emprendimiento corporativo facilita la ambidestreza, la cual es crucial para mantener una ventaja competitiva y está vinculada a las capacidades dinámicas de una empresa (^{Eisenhardt y Martin, 2000}). Un entorno ambidiestro se convierte en un recurso valioso, escaso e insustituible que contribuye a una ventaja competitiva sostenible (^{Simsek, 2009}). Adicionalmente, la ambidestreza también impacta positivamente en la supervivencia empresarial, las ventas, el rendimiento y la innovación (^{O'Reilly III y Tushman, 2011}; ^{Tian et al., 2020}).

2.3 Fortalecimiento de la ventaja competitiva

La ventaja competitiva se origina en la habilidad de las empresas para ejecutar actividades de forma más eficiente o distintiva que sus competidores, lo cual permite crear valor para los clientes y posibilita fijar precios más altos. ^{Penrose (1959)} sostiene que una empresa es una colección de recursos productivos, cuya utilización eficiente impulsa el crecimiento organizacional, con énfasis en factores como la capacidad gerencial, el conocimiento específico de la empresa y los recursos organizacionales. Por su parte, ^{Porter (1985)} ve la ventaja competitiva como una herramienta para alcanzar una posición favorable en el mercado, y destaca la importancia de ofrecer productos o servicios de alta calidad, atención al cliente sobresaliente y precios accesibles para captar una mayor cuota de mercado. Además, identifica la competitividad en la capacidad de producir y vender productos con condiciones de precio, calidad y entrega mejores que las de los competidores.

^{Jurksiene y Pundziene (2016)} sostienen la idea de que la ventaja competitiva se alcanza mediante la combinación de diversos tipos de innovación, aprovechando la capacidad de la empresa para facilitar tanto cambios incrementales como cambios radicales de manera simultánea. En otras palabras, la explotación y la exploración se fusionan, lo que permite a la empresa alcanzar un rendimiento superior. La perspectiva de la visión basada en recursos entiende la ventaja competitiva a través de recursos internos únicos que la empresa posee (^{McWilliams y Smart, 1995}). Varios estudios han analizado las características de esos recursos internos y se ha encontrado que tienen características de heterogeneidad, inmovilidad, valor, rareza, inimitabilidad y no sustituibilidad (^{Hooley et al., 1998}; ^{Furr y Einsenhardt, 2021}). Es importante resaltar que, según ^{O'Reilly III y Tushman (2007)}, la ambidestreza en sí no constituye una fuente primaria de ventaja competitiva, aunque sí posibilita la formación de nuevas combinaciones de recursos que podrían generar una ventaja competitiva.

Algunos estudios han analizado el surgimiento o fortalecimiento de ventaja competitiva en empresas latinoamericanas; sin embargo, aún no hay un consenso sobre los elementos que contribuyen en la competitividad. Por ejemplo, ^{Góis y De Luca (2020)} discuten el rol de la cultura creativa y competitiva, y sugieren que una cultura de innovación genera ventaja competitiva. Por su parte, Cuervo-Cazurra et al. (2019) explican estrategias de descomoditización a partir de la innovación tropicalizada, la eficiencia global y el control coordinado; mientras que ^{Hermans et al. (2024)} sostienen que la orientación emprendedora y las capacidades de mercadeo y ventas son las más clave para el crecimiento e internacionalización de empresas latinoamericanas. Desde un punto de vista más externo, algunos estudios analizan el rol de las instituciones formales y la respuesta de las empresas a los vacíos institucionales (^{Aguiar y Balogh, 2022}; ^{Cunha et al., 2022}).

3.1 Entorno de investigación

Se eligió este caso específico porque tanto el entorno externo como el corporativo y el de la empresa presentan circunstancias poco frecuentes, cuyo análisis podría enriquecer y hacer un aporte a la teoría. Corpaul es una entidad sin ánimo de lucro creada en 1973 con el objetivo de administrar los bienes no hospitalarios de San Vicente Fundación, y de conseguir otros recursos que permitan contribuir con su misión social. Para cumplir, a través de su trayectoria en estos cincuenta años, ha explorado actividades industriales, comerciales y de servicio a través de diferentes unidades estratégicas de negocio. En 1973, Corpaul inició operaciones con tres unidades de negocio: 1) Ambiental, en la que se gestionaban y clasificaban residuos ambientales; 2) Propiedad Raíz, en la que se administraban los bienes del hospital, y 3) Tarjetas, en la que se manejaban promocionales enfocados en generar recursos y donaciones para el hospital. Luego nació Farmacéutica, que desde 1981 produce y comercializa medicamentos inyectables y soluciones estériles para uso humano y veterinario, mediante diversas tecnologías como blow fill seal (BFS) y sistemas para envasar en tecnología abierta. Además, fabrica y comercializa dispositivos médicos y suturas, con presencia a nivel nacional e internacional. En 2014, se realizó la inversión en una planta de reciclaje de llantas y se cerró la unidad de negocio de Propiedad Raíz. En 2016, se cerró la unidad Ambiental, en 2018 se da cierre a la unidad de negocio de Buenos Motivos y al año siguiente, en 2019, se vende la planta de reciclaje de llantas. Se define entonces, desde la estrategia de la corporación, centrar esfuerzos en las tres unidades de negocios que están generando mayor rentabilidad y enfoque en el sector salud, las cuales están vigente a la fecha: Farmacéutica, Servicios para la Salud y Zona P.

Este caso es único y revelador por varias razones. En primer lugar, Corpaul es una corporación sin ánimo de lucro, aunque, como bien mencionan sus directivos, no con ánimo de pérdida. Por esta razón, su principal interés es generar valor de acuerdo con los lineamientos trazados en su estrategia corporativa y con su misión, en la que se encuentra inmersa su razón de ser, alrededor del fomento: generar recursos económicos para el cumplimiento de la misión social de San Vicente Fundación, con el desarrollo de actividades industriales, comerciales y de servicio, bajo políticas de calidad, respeto al ser humano y al medioambiente. En segundo lugar, está la concepción de la empresa. Corpaul nació por la necesidad de administrar bienes y servicios, actividades no asistenciales que se alejan de la atención en salud propia de un hospital, esta variedad de necesidades ha dado pie para la creación de diferentes unidades de negocio a lo largo de cincuenta años de existencia de la empresa. En última instancia, a partir del análisis riguroso llevado a cabo durante el estudio, se ha observado claramente que Corpaul se encuentra en un proceso de transición, y ha pasado de ser una empresa tradicional a ser una empresa ambidiestra.

3.2 Recopilación de datos

Se recopilaron datos de varias fuentes con el fin de realizar el análisis. La Tabla 1, basada en ^{Bandeira de Mello et al. (2016)} y ^{Velez-Ocampo y Gonzalez-Perez (2022)}, resume la fuente y el uso de los datos. Adicionalmente, el Anexo 1 contiene el detalle de las entrevistas. Se recopilaron datos de interés desde el 2019 hasta el 2023. Los datos primarios corresponden a 25 entrevistas en profundidad realizadas en junio del 2023. Se entrevistó a la directora general, al presidente del corporativo y de la junta directiva, diferentes directivos y jefes, así como a personas de cargos medios, a un ex director general, exempleados y aliados estratégicos. El criterio para seleccionar a los participantes se basó en el nivel de involucramiento que pudiesen tener en actividades relacionadas con emprendimiento corporativo, estrategia empresarial, incluyendo, además del diseño, la ejecución, no solo en la actualidad, si no en los últimos diez años de la empresa.

Se utilizaron dos tipos de categorías. Las categorías apriorísticas, que son las que se mencionan en la Tabla 2, se establecieron desde el comienzo y se usaron para formular las preguntas de las entrevistas. Por otro lado, surgieron categorías emergentes durante el análisis y son precisamente estas categorías las que se convierten en el fundamento de la Figura 1, presentada en el apartado de resultados.

Se empleó un muestreo deliberado de diversos participantes para las entrevistas, incluyendo directivos, líderes y personal de nivel medio, para mitigar el sesgo de élite y obtener una visión integral del proceso de transformación de la empresa (^{Aguinis y Solarino, 2019}). Esta metodología asegura una rica diversidad de percepciones, fortalece la replicabilidad y credibilidad del estudio y previene conclusiones sesgadas (^{Myers y Newman, 2007}; ^{Eisenhardt y Graebner, 2007}).

Se recopilaron datos de archivo en dos momentos: uno previo y otro posterior a la recopilación de datos primarios por medio de las entrevistas. Estos datos incluyeron informes de gestión anuales, semestrales, informes de sostenibilidad y artículos de periódicos. Se compararon los datos primarios y secundarios con el fin de eliminar las malas interpretaciones e imprecisiones, por lo que los datos secundarios se emplearon para corroborar, triangular y proporcionar contexto a los hallazgos y fortalecer así este estudio (^{Miles et al., 2014}).

Las entrevistas se realizaron con un cuestionario semiestructurado de preguntas abiertas basadas en el marco teórico y en las categorías apriorísticas. Para garantizar la confidencialidad, la diversidad de los participantes, la repetición de preguntas y observaciones, la adaptabilidad y retroalimentación temprana, se llevó a cabo las entrevistas siguiendo las pautas de ^{Myers y Newman (2007)}. La saturación teórica se determinó cuando las contribuciones de nuevos participantes fueron mínimas, y se señaló la captura de información relevante y completa (^{Eisenhardt, 1989}; ^{Gonzalez-Perez et al., 2018}).

La Tabla 2 presenta una breve descripción de las categorías y algunos ejemplos de las preguntas de la entrevista que se utilizaron.

3.3 Análisis de datos, rigor y confiabilidad

En esta investigación, se emplearon técnicas de análisis de códigos de primer y segundo orden para lograr una comprensión profunda y una síntesis de los datos, lo que posibilitó la recopilación de evidencia empírica adicional y la comparación de los hallazgos con los marcos teóricos ya establecidos. Como es común en los estudios de casos cualitativos, estos procedimientos frecuentemente se entrelazan, lo que permite descubrir nuevas categorías que enriquecen la investigación (^{De Massis y Kotlar, 2014}). Además, para mejorar la confiabilidad en el análisis empírico (^{Cuervo-Cazurra, 2016}), se llevó a cabo la replicación y la triangulación de datos mediante la inclusión de más participantes y la utilización de una variedad de fuentes primarias y secundarias.

El análisis de los datos se desarrolló en diversas etapas. En primer lugar, los datos fueron preparados para someterse a un análisis de primer orden, siguiendo las recomendaciones de reducción y visualización de datos propuestas por ^{Miles et al. (2014)}. En el proceso de reducción de datos, se llevaron a cabo transcripciones de las 25 entrevistas y se procedió a codificar temas y expresiones que surgían de manera recurrente. A partir de esta reducción, se construyó una línea de tiempo representada en hitos significativos en la historia de Corpaul y su entorno. Este procedimiento fue fundamental para lograr una comprensión profunda y sólida de la evolución de la empresa. En segundo lugar, se procedió a categorizar la evidencia codificada en dos grupos de categorías: un grupo que se relacionaba con las acciones y reacciones de la empresa y otro, con las dimensiones teóricas, como se detalla en la Tabla 3 de la sección de resultados. En tercer lugar, se llevó a cabo un proceso iterativo en el que se ajustaron y afinaron los códigos y las categorías, siempre contrastando los hallazgos emergentes con literatura contradictoria y nueva evidencia empírica, siguiendo la metodología propuesta por ^{Eisenhardt (1989)}. En cuarto lugar, se procedió a realizar un análisis de segundo orden, en el cual se identificaron las relaciones clave entre los códigos y las categorías de primer orden, tal como sugieren ^{Aguinis y Solarino (2019)}. En esta etapa, se logró visualizar y representar los hallazgos en un modelo que se presenta en la Figura 1. Dicho modelo muestra cómo Corpaul reacciona ante una reconfiguración interna derivada de cambios en su entorno, lo que da lugar a una empresa ambidiestra que fortalece su ventaja competitiva en un entorno turbulento. Y quinto, siguiendo las sugerencias de ^{Plakoyiannaki, et al. (2019)}, se compartieron los hallazgos preliminares con expertos en el campo. Esto permitió la profundización del entendimiento y la mejora del modelo conceptual al encontrar explicaciones alternativas.

Para generar confiabilidad, se describieron los temas de forma clara y cómo encajaban entre ellos con el fin de entregar un estudio de caso de alta calidad (^{De Massis y Kotlar, 2014}). Se implementaron diversas estrategias para fortalecer el análisis. La repetición en la recolección y el análisis de los datos, la identificación de patrones dominantes y la consideración de múltiples perspectivas y explicaciones alternativas son enfoques que se adoptaron para incrementar la validez interna (^{Welch et al., 2011}; ^{Yin, 2018}).

Los resultados de los hallazgos se resumen de manera integral en la Figura 1, y se presentan de forma más concisa a través de proposiciones que se detallan en la explicación del modelo resultante según los resultados de esta investigación.

Fuente: elaboración propia.

Figura 1 Modelo conceptual. 

4.1 El caso de Corpaul

El término fomento, que forma parte de la razón social de la empresa, tiene influencia al resaltar la contribución de Corpaul en la promoción de la salud en el hospital y en la sociedad de Antioquia. Esto se logra al respaldar y apoyar la misión social del hospital de manera efectiva. Corpaul se encuentra comprometida en seguir transformando vidas a través de la innovación y el cuidado de la salud, llevando su propósito a un nivel superior. Este compromiso se remonta a su fundación en 1973, cuando fue establecida con la misión de gestionar y generar recursos que facilitaran el cumplimiento de los objetivos asistenciales y educativos del Hospital San Vicente Fundación. Inicialmente, la empresa comenzó con tres unidades de negocio: Ambiental, Propiedad Raíz y Tarjetas. Con el tiempo, en 1981, se sumó una nueva unidad de negocio: Farmacéutica, que en el año 2023 representó el 65% de los ingresos de Corpaul. Posteriormente, en 1982, se incorporó la unidad de negocio de Parqueaderos y, en 2006, se estableció la unidad de negocio de Esterilización.

4.2 Empresa tradicional

A lo largo de su historia, la empresa ha mantenido un perfil tradicional, caracterizado por un enfoque conservador en el liderazgo. En una de sus respuestas, un antiguo empleado lo menciona: "Pasamos de una estrategia de matriz scorecard a una estrategia emergente donde reconocemos que hay cambios permanentes y que hay que estar muy atentos a estos para reaccionar de manera adecuada". Los directivos de la empresa han demostrado cautela al tomar decisiones, y se han respaldado en abundante información priorizando siempre el bienestar de la empresa. Aunque Corpaul no tiene propietarios identificables a quienes rendir cuentas de manera directa, es plausible que los directores que han dirigido la empresa hayan sentido una enorme responsabilidad. Esta responsabilidad no solo recae en la gestión del sustento de un gran número de empleados, sino también en la misión de la empresa de salvar vidas y brindar acceso a la atención médica a aquellas personas que no tienen la oportunidad de acceder a ella mediante la generación de recursos dirigidos al hospital.

De acuerdo con la representación en la Figura 1, se observa la incorporación de una empresa tradicional que, como se ha destacado, gestiona bienes y servicios con el propósito de generar ingresos destinados al hospital. En consecuencia, la estrategia adoptada por la empresa se basa en la evaluación de diversos escenarios, así como en el análisis de riesgos y oportunidades, siempre manteniendo su sostenibilidad y el apoyo al hospital como su principal enfoque y objetivo.

Las categorías de la Figura 1 surgen a partir de un proceso de codificación de primer y segundo orden. A continuación, en la Tabla 3 se presenta la estructura de los datos, es decir, las categorías centrales, los códigos de segundo orden y las citas clave tomadas directamente de las entrevistas.

4.3 Cambios en la realidad del entorno

Las empresas son concebidas con el propósito de atender necesidades específicas de las personas, por lo tanto, proporcionan bienes y servicios que están vinculados a esas necesidades y contextualizados en un entorno específico. En este sentido, es válido afirmar que la creación de nuevas empresas y la formación de unidades de negocios dentro de empresas ya establecidas requieren no solo de la transformación interna, sino también de la conexión con aliados estratégicos que permitan la materialización de soluciones.

La transformación estratégica de la compañía está motivada principalmente por los cambios en el entorno. La turbulencia del entorno motiva reacciones en la empresa que deben vincularse a actividades diarias, en palabras de un alto directivo: "Corpaul es la Corporación de Fomento Asistencial del Hospital Universitario San Vicente de Paúl y desde su concepción no se trata simplemente de una empresa con un solo enfoque de negocio, sino de una empresa que busca oportunidades de crear negocios al interior. Así es como han surgido y desaparecido negocios dentro de Corpaul, y continuará siendo el caso en el futuro, con la aparición, desaparición o venta de negocios". La lectura de los cambios en el entorno, las relaciones con aliados estratégicos, y las proyecciones empresariales para detectar y aprovechar oportunidades han sido clave en la transformación estratégica de la compañía.

Un aliado estratégico que ha estado asesorando a Corpaul para implementar su nuevo direccionamiento estratégico sostiene que uno de los factores que han llevado a Corpaul a iniciar sus actividades de emprendimiento corporativo es la presión del mercado sobre las empresas: "El entorno está apretando tuercas y exigiéndole más a las empresas". El emprendimiento corporativo es importante para Corpaul debido a que permite innovar y generar nuevos negocios, lo que a su vez contribuye a mantener rentabilidad, sostenibilidad y cumplir con el propósito. En otras palabras, el emprendimiento corporativo le ha permitido a la compañía transformarse estratégicamente, no solo explotar sus capacidades, sino también explorar nuevos negocios. En consecuencia, se tiene que la siguiente proposición:

Proposición 1. La transformación estratégica se fundamenta en el emprendimiento corporativo para generar nuevos negocios y asegurar la sostenibilidad a mediano y largo plazo.

4.4 Reconfiguración interna

Los participantes proporcionaron relatos de transformaciones en la estructura organizacional que han motivado a la empresa a llevar a cabo modificaciones tanto internas como externas para mantener su competitividad. Siguiendo un enfoque coherente con el análisis de los códigos de primer orden de los datos empíricos y de archivo, se ha evidenciado una reconfiguración interna en torno a tres componentes presentados en la Figura 1.

El primer componente es la gestión estratégica y la agilidad en la minimización de riesgos. A lo largo de su historia, Corpaul ha llevado a cabo diversas actividades generadoras de valor, pero es en la actualidad que ha decidido hacerlo de manera consciente y consolidarse como incubadora de negocios. A pesar de ser una empresa con una tradición arraigada, desde sus enfoques estratégicos, su estructura organizacional, procesos misionales y cultura corporativa, ahora muestra una disposición a la adaptación. Una de las respuestas proporcionadas por un participante se refiere precisamente a la calidad que establece una distinción en Corpaul: "[...] y a pesar de las limitaciones fuimos pioneros en copiar, en el buen sentido, por ejemplo, el acetaminofén inyectable que existía en el mundo, pero no existía en Colombia, cuando esta patente la liberan nosotros somos capaces de replicar esto para Corpaul y, por ende, estar suministrando un producto de primerísima calidad para la salud de los colombianos". Los directivos se encuentran enfocados en la operación actual de Corpaul, pero también son conscientes de las oportunidades futuras de negocio. Dado su papel en la producción de insumos farmacéuticos y servicios relacionados con la salud humana, la empresa tiene una clara priorización del cumplimiento normativo para enfrentar la incertidumbre y ser impecable en sus productos finales y su prestación de servicios.

Durante las entrevistas, se identificaron diversas perspectivas en torno a las prioridades de Corpaul. Este fenómeno es comprensible, considerando que se trata de una empresa tradicional que está atravesando una transición que abarca cambios estructurales, estratégicos, de ejecución e implementación. Estos cambios se van adoptando progresivamente a medida que se obtienen resultados positivos, se logran avances notables y también se llevan a cabo conversaciones difíciles que contribuyen a la creación de valor. Un ejemplo de esto es la opinión expresada por un alto directivo: "La estrategia definida para el corporativo está apuntando a una sostenibilidad, a una mayor generación de valor en la organización, en esos tres grandes negocios que hoy tiene Corpaul: Farmacéutica, Parqueaderos y Central de Esterilización. Si me preguntan a mí que si yo tengo claro la palabra emprendimiento corporativo dentro de la estrategia, no tengo ni idea. Precisamente, yo no me preocupo tanto de ese tipo de cosas y de teoría como tal, simplemente esa teoría se tiene que convertir en realidad y en platica".

El segundo componente es la detección de oportunidades para la proyección empresarial a través de la relación con el hospital, la creación de vínculos con el ecosistema y la exploración de las necesidades de los pacientes. Estas acciones han permitido identificar oportunidades en el mercado. Al enfocarse en abordar las necesidades del hospital, la empresa puede convertir esas necesidades en oportunidades de negocio. Sin embargo, se mantiene una profunda conciencia del propósito arraigado en la identidad de Corpaul. Las oportunidades también surgen al reconocer que, a pesar de pertenecer al sector farmacéutico, Corpaul no se dedica a la innovación disruptiva. En lugar de ello, la planta se enfoca en innovar en el ámbito nacional al mejorar productos farmacéuticos ya existentes o emular productos que se producen en otros países, en palabras de un participante: "Estamos creando país, o sea, nosotros competimos con multinacionales, con un músculo financiero gigante. A pesar de no tener ese músculo financiero, con lo poquito que tenemos, hemos logrado captar un mercado importante, cerca del 25% del segmento en el que estamos es de Corpaul".

Corpaul detecta varias oportunidades, pero no todas pueden ser aprovechadas plenamente debido a restricciones de recursos y decisiones estratégicas. La empresa prioriza y enfoca sus esfuerzos en aquellas oportunidades que considera más viables y alineadas con su visión a corto y largo plazo. Esto se hace evidente en las palabras de un directivo que comparte su experiencia en este asunto: "No todas las oportunidades que se detectan se aprovechan, al final está limitado por temas de capacidad. Así sea Google o Amazon o Apple, al final hay que priorizar, no se puede apuntar a todo al mismo tiempo. Uno prioriza y allá enfoca los recursos". Esto permitió identificar que algunas oportunidades que cuentan con un camino recorrido dentro del hospital tienen más posibilidades de ser aprovechadas, mientras que otras, en etapas iniciales o con mayor incertidumbre, pueden recibir recursos limitados hasta que se demuestre su potencial. Se realiza una priorización basada en oportunidades existentes y capacidades disponibles a corto plazo, se evalúa la oportunidad y la alineación con la estrategia. Se pueden establecer criterios como investigación y desarrollo para determinar la prioridad de los proyectos. En el futuro, se espera definir una nueva orientación con la alta dirección para enfocar los esfuerzos de manera más específica.

A través de una estrategia bien definida y una visión a largo plazo, la empresa experimenta una reconceptualización de la empresa como un conjunto de nuevos negocios, que realinean a Corpaul con su propósito fundamental de buscar y aprovechar oportunidades de negocio que agreguen valor a los hospitales. El cambio de mentalidad hacia la proactividad en la búsqueda de nuevos negocios se ha dado gracias a la conciencia del propósito de la empresa y la comprensión de que los negocios actuales tienen un límite de crecimiento. Además, la empresa ha comenzado a mirar oportunidades más allá de sus negocios actuales, explorando nuevas áreas para la innovación disruptiva y el crecimiento sostenible.

Respecto a esta reconceptualización, un aliado estratégico ve a la empresa de la siguiente manera: "Veo una vuelta a la esencia de cómo nace Corpaul. Es un popurrí de nuevos negocios. Lo único que están haciendo es volviendo a su eje central de convertirse en un popurrí generador de nuevos negocios. Y la mejor forma de no desfigurar su naturaleza es que cuando los negocios estén listos, se empiecen a entregar a terceros. Eso significa que te conviertes en una incubadora, encuentras negocios, los incubas, los sanas y luego los entregas". Del anterior análisis, reflejado previamente en la Figura 1, se deriva esta proposición:

Proposición 2. La reconceptualización de la empresa como conjunto de nuevos negocios es el resultado de la claridad en la gestión estratégica, la detección y el aprovechamiento de oportunidades, y la priorización de necesidades a través de conversaciones difíciles.

4.5 Reacciones de Corpaul a nuevas realidades del entorno

Finalmente, todas las modificaciones internas en respuesta a los cambios en el entorno estimulan respuestas en Corpaul con relación a las nuevas circunstancias del entorno. Esto explica por qué Corpaul vuelve a alinearse con sus raíces y visibiliza las conexiones con sus aliados estratégicos; esta conexión es la que realmente diferencia a la empresa de sus competidores.

La comprensión del propósito conlleva que la perspectiva se enfoque en abordar lo que es una necesidad para el hospital, pero, al mismo tiempo, se convierte en una oportunidad de negocio para la empresa. Esto implica un cambio en la mentalidad, alejándose de la tradicional y abrazando una renovada, en la cual la empresa identifica oportunidades de negocio al resolver los problemas de sus aliados estratégicos. En este proceso, la estrategia emprendedora se entrelaza con la capacidad de respuesta, transformando el enfoque reactivo en uno proactivo.

La confianza de la alta dirección en los equipos de trabajo y la implementación de métodos de experimentación ágiles se vuelven esenciales. Estos métodos implican realizar pruebas con iteraciones cortas que generan resultados rápidos y efectivos, evitando un agotamiento de recursos en términos de tiempo y dinero. Esto permite aprender rápidamente de las experiencias y tomar decisiones oportunas y precisas. A partir del análisis de la reacción de la empresa a las nuevas realidades del entorno, se obtiene la siguiente proposición:

Proposición 3. La empresa responde a los cambios del entorno y aprovecha oportunidades emergentes reforzando su ventaja competitiva y aplicando una estrategia emprendedora.

5.1 Implicaciones teóricas

La proposición 1 hace énfasis en el rol del emprendimiento corporativo en la transformación estratégica de la compañía. A diferencia de otros estudios (^{Chebbi et al., 2020}; Paunovic y Dima, 2004; ^{Henao-García et al., 2022}), los hallazgos de esta investigación no solo identifican a la cultura organizacional como fuente de transformación estratégica, sino que, específicamente, se encuentra que la agilidad en la minimización de riesgos, la detección de oportunidades y la reconexión hacia el propósito inicial de la empresa fueron los elementos clave en el proceso de transformación.

Los hallazgos resumidos en la proposición 2 amplían la concepción de ambidestreza organizacional como proceso, ya que la reconceptualización de la empresa como un conjunto de nuevos negocios implica la necesidad de abordar tanto la explotación del negocio actual como la exploración de nuevas oportunidades. La claridad en la gestión estratégica es esencial para identificar cómo equilibrar estas dos actividades aparentemente opuestas y asignar recursos de manera efectiva. La detección y el aprovechamiento de oportunidades son componentes cruciales en este proceso ambidiestro. A medida que la empresa identifica nuevas oportunidades en el mercado, debe decidir si es más beneficioso explotar las fuentes de ventaja competitiva actuales o explorar nuevas direcciones. La conversación difícil y la priorización de necesidades son parte integral del proceso de toma de decisiones en la ambidestreza. La empresa necesita discutir y evaluar cuidadosamente cómo asignar recursos limitados entre la explotación y la exploración, considerando los riesgos y beneficios asociados. La ambidestreza organizacional se vuelve un proceso continuo, ya que la empresa debe adaptarse constantemente a las cambiantes realidades del entorno. La necesidad de mantener un equilibrio dinámico entre la explotación y la exploración impulsa a la empresa a estar alerta, a aprender de la retroalimentación del mercado y a ajustar sus enfoques según sea necesario. Este proceso dinámico es esencial para lograr una adaptación exitosa a las condiciones cambiantes del mercado y para mantener la sostenibilidad y el éxito de la empresa a largo plazo.

Los resultados de este estudio de caso también reflejan una coincidencia con las perspectivas de ^{Jurksiene y Pundziene (2016)}), quienes sostienen que la ambidestreza organizacional desempeña un papel mediador en la relación entre las capacidades dinámicas y la ventaja competitiva de la empresa. Los resultados destacan que la empresa, según la proposición 3, responde a cambios en su entorno y reacciona explotando y explorando simultáneamente. A diferencia de estudios previos (Cuervo-Cazurra et al., 2019; ^{Hermans et al., 2024}), asuntos como el control coordinado y las capacidades de mercadeo y ventas no resultaron tan prioritarias para explicar la transformación de la empresa. En su lugar, la comunicación interna, la priorización de necesidades, la reconexión con el propósito inicial y la conexión con aliados estratégicos fueron clave en la transformación estratégica.

5.2 Implicaciones prácticas

En primer lugar, como se presenta en la proposición 2, el análisis de segundo y tercer orden de los datos primarios y de archivo llevó a identificar cómo la empresa responde a las cambiantes realidades del entorno mediante la consolidación de su ventaja competitiva y la implementación de una estrategia emprendedora mientras continúa, simultáneamente, reaccionando a las oportunidades que surgen. Queda en evidencia que la evolución de la empresa ha pasado de una exploración reactiva, en la que las oportunidades llegaban y eran evaluadas, a una exploración proactiva, en la que ahora se buscan conscientemente oportunidades de negocio y se hace de manera sistemática. Este panorama refleja un cambio en la forma en que la empresa aborda la exploración de nuevas oportunidades para generar nuevos negocios, lo que hace evidente la práctica de una estrategia emprendedora. Otras empresas pueden tomar como ejemplo la consolidación de una ventaja competitiva sólida, que se logra a través de colaboraciones estratégicas con aliados clave y de la adopción de una estrategia emprendedora que enfatiza la exploración de nuevas oportunidades, al mismo tiempo que se mantiene la capacidad de reacción y aprovechamiento de oportunidades existentes.

En segundo lugar, una última novedad de esta investigación, que puede ser replicable por otras empresas, está asociada a la evidencia empírica recopilada que mostró cómo la empresa, por medio de la reconexión con su inicio y su propósito, identifica múltiples oportunidades y ventajas competitivas. La empresa centra su enfoque y recursos en aquellas oportunidades que considera más viables y coherentes con su visión a largo plazo, lo que permite distinguir que algunas oportunidades que ya tienen un progreso establecido tienen mayores posibilidades de ser aprovechadas. En contraste, aquellas en etapas iniciales o con mayor incertidumbre pueden recibir asignaciones de recursos limitadas hasta que su potencial se demuestre, aplicando enfoques de exploración con iteraciones cortas, con la intención de economizar tiempo y recursos financieros desde las etapas iniciales de concepción y ejecución de nuevos proyectos. La toma de decisiones para la priorización se basa en la conjunción de oportunidades ya existentes y capacidades disponibles en el corto plazo, y se evalúa la adecuación de la oportunidad con la estrategia de la empresa. Pueden establecerse criterios, como investigación y desarrollo, para determinar la prioridad de los proyectos y, por consiguiente, dirigir de manera más precisa los esfuerzos.