Justicia organizacional

El concepto de justicia ha facilitado demostrar el papel crucial que tienen los valores, las creencias y los sentimientos acerca de lo que es justo o injusto en los contextos en que se desenvuelve el sujeto (^{Cohen, 1986}; ^{Giraldo & Benítez, 2011}; ^{Sarmiento-López & Yáñez-Canal, 2019}). En el ámbito de las organizaciones, las investigaciones en el tema permiten evidenciar el reconocimiento de contenidos morales en justicia, especialmente en lo correspondiente a los juicios sobre lo que es justo y merecido, los derechos y deberes, y las valoraciones de aquello que se cree es bueno o malo, así como la intervención de los sentimientos, actitudes y comportamientos de las personas en sus interacciones con los demás, y su correlación en el contexto empresarial (^{Vega & García, 2012}).

Por otra parte, la justicia organizacional es definida por varios autores como una medida de la percepción de equidad que afecta las relaciones laborales y el resultado de las decisiones organizacionales, las estrategias para tomar decisiones y la percepción de imparcialidad y equidad en el tratamiento que se le dé a los afectados dentro de la organización (^{Adams, 1965}; ^{Greenberg, 1987}, 1990a, 2006; ^{Leventhal, 1980}; ^{Omar, 2006}; ^{Topa et al., 2006}).

En este sentido, la conceptualización de justicia organizacional posee una variedad de comprensiones que se clasifican en dos intereses principales: (a) justicia distributiva (^{Adams, 1965}; ^{Cropanzano et al., 2001}; ^{Deutsch, 1975}; ^{Homans, 1961}; ^{Leventhal, 1976}), y (b) justicia procedimental o equidad en los procedimientos (^{Leventhal, 1980}; ^{Leventhal et al., 1980}).

Ahora bien, estas clasificaciones han demostrado algunas limitaciones, por lo cual ^{Colquitt et al. (2013)} amplían en su modelo las formas de justicia dentro del entorno organizacional. De esta manera, la percepción de equidad o inequidad se presenta en las organizaciones por la comparación que los empleados hacen de sus propias experiencias y el contraste con lo que está sucediendo a pares u otros miembros, contemplando tanto la distribución de recursos y los procedimientos, como las formas de interacción y la información dentro de la organización. En esa línea, el autor conceptualiza la justicia organizacional así: (a) justicia de distribución, enfocada en el juicio sobre las formas de distribución de las recompensas y los recursos, bajo parámetros como las contribuciones de las personas destinatarias, (b) justicia de procedimiento, centrada en la percepción de confianza acerca de los procedimientos que usa la organización para tomar las decisiones, (c) justicia de interacción, referida al grado de cortesía, dignidad y respeto con el que se dan los tratos, relaciones y procedimientos entre las personas en sus diferentes roles o jerarquías (superiores, subordinados y pares), y (d) justicia informativa, la cual hace referencia a las percepciones de cualificación de la información brindada a los empleados con relación a los resultados obtenidos, los procedimientos y el grado de explicación de las razones por las que se requiere su cumplimiento.

Este tipo de percepciones y juicios no se pueden entender como desarticulados de las identidades y características de los sujetos participantes en la organización. Por tanto, adicional a la cultura y las características de la organización, variables personales como la edad, pertenencia étnica, nivel educativo, personalidad, autoestima, entre otros (^{Proost et al., 2015}), determinan las formas y niveles de afectación en las personas, lo que puede resultar en tensiones (^{Greenberg, 1984}), reacciones comportamentales como un bajo desempeño, o riesgos psicológicos como percepciones inadecuadas de los resultados del trabajo (^{Feng et al., 2020}; ^{Greenberg, 1990a}).

Teniendo en cuenta lo anterior, es primordial que las percepciones de justicia y las metas organizacionales sean compartidas por todos los miembros de la empresa, ya que los intereses personales juegan un papel relevante en la decisión racional de este proceso, en la cual las personas se pregunten qué ganan y qué pierden con la novedad planteada, pues cuando se realizan cambios hay que tener presente que las condiciones de trabajo sean satisfactorias y que las personas se sientan involucradas (^{García et al., 2011b}; ^{Lee et al., 2017}).

Cambio organizacional

El cambio es entendido como una modificación que ocurre en el entorno laboral, representando un aspecto importante en la innovación de las organizaciones y en su capacidad de adaptación para responder a las diferentes transformaciones del medio ambiente interno y externo (^{García et al., 2009}; ^{Malott, 2001}), siendo aquellas organizaciones flexibles, adaptables y productivas las que se destaquen al aprovechar el compromiso y la capacidad de los empleados para aprender (^{Senge, 1990}).

Los intereses personales, adicional a las demandas organizacionales, también influyen en el proceso de cambio. Dichos intereses pueden entenderse como decisiones racionales en las cuales personas que están inmersas en las organizaciones se cuestionan sobre los beneficios o posibles costos que podrían generarse frente al proceso de cambio (^{Kahneman, 2020}; ^{Rodríguez-Lara, 2012}; ^{Rutström & Williams, 2000}). Bajo esta perspectiva, se entiende que los seres humanos toman decisiones procurando maximizar el bienestar y las ganancias personales (^{Kahneman, 2020}; ^{Rodríguez-Lara, 2012}; ^{Rutström & Williams, 2000}). En tal sentido, las organizaciones deben generar estrategias que les permitan afrontar los cambios, por lo cual, involucrar a los trabajadores propicia que se establezca un mayor compromiso de su parte y puede ayudar a que la innovación se desarrolle con éxito (^{Rodríguez-Urrea & García-Rubiano, 2021}).

En ese orden de ideas, tal como lo presentan ^{García et al. (2010)}, ^{García et al. (2011a)} y ^{García et al. (2011b)}, cuando se realizan cambios hay que tener presente que las condiciones de trabajo sean satisfactorias e involucren a las personas, entre algunos factores que le conciernen a lo personal. Por ello se hace primordial que las percepciones y metas organizacionales sean compartidas por todos los miembros de la organización, y en este factor juega un papel protagónico la correcta difusión y comunicación de la información acerca del qué y cómo del cambio.

Adicionalmente, otros aspectos que influyen en la aceptación del cambio por parte de los miembros de la organización, están relacionados con la cultura organizacional (^{Vera, 2006}) y la comunicación que se brinde del proceso por parte de los directivos o del gestor de la transformación de la organización. Una comunicación adecuada permite reducir la incertidumbre y jalonar los procesos de manera óptima (^{Beslin & Reddin, 2004}).

Relación de la justicia y el cambio organizacional

La justicia y el cambio organizacional se entienden como fenómenos complejos, los cuales no pueden reducirse a decisiones arbitrarias por parte de las empresas o a elecciones individuales de los sujetos participantes. Por lo anterior, a continuación se presenta cómo se ha estudiado la relación entre estos dos fenómenos antes y en el contexto de la pandemia por COVID-19.

Justicia y cambio organizacional antes de la pandemia por COVID-19

Los elementos que constituyen los contextos sociales y salubres tienen incidencia en los compartimientos de las personas y por ende de las empresas (^{Álvarez-Castaño, 2014}). Por tal razón, se hace necesario establecer la percepción de la justicia y el cambio organizacional, y su relación en este tipo de escenarios.

La percepción de justicia en la organización muestra que las personas realizan interpretaciones independientes entre sus elementos, como la justicia procesal, la justicia distributiva y la justicia interaccional. De ese modo, la injusticia organizacional, entendida como un factor en la reducción del cambio, evidencia problemas emergentes a considerar para investigaciones relacionadas con riesgos psicosociales que explican la diferencia en los procesos de cambio organizacional.

Inicialmente, ^{Oreg y Van Dam (2009)} en una revisión de la literatura, exponen que los procesos de justicia organizacional -delimitado el concepto a la justicia distributiva, procedimental e interaccional-, actúan como antecedentes o consecuentes de las reacciones de los empleados hacia el cambio organizacional. En tal sentido, se comprende que no son procesos paralelos, sino por el contrario, ordinales y jerarquizados entre sí. Esta misma idea se encuentra en ^{Cobb et al. (1995)}, quienes mencionan que la percepción de justicia en los procesos de desarrollo organizacional favorece la comprensión y aceptación de las redistribuciones de recursos, los cambios de políticas y las nuevas asignaciones.

La pregunta respecto de la predicción del comportamiento frente a los procesos de cambio, también ha dirigido los intereses de investigación. Aquí se encuentran estudios como el de ^{Fuchs (2010)}, el cual evidencia que la percepción de justicia interaccional se relaciona de manera negativa con el comportamiento anticambio (ACB), mientras que la vivencia de todos los tipos de justicia predice el comportamiento procambio (PCB) en los empleados. Así mismo, ^{Shah (2011)} encontró resultados similares al examinar las relaciones y el poder predictivo de los factores de la justicia distributiva y procesal, con los factores demográficos y la preparación de los trabajadores para el cambio organizacional en un país en desarrollo. Los resultados evidencian que los empleados de las organizaciones del sector público desarrollan actitudes y comportamientos positivos para el cambio sobre la base de la justicia distributiva y procesal. De la misma manera, el autor indica que las variables sociodemográficas no se relacionan de forma positiva con la preparación de los empleados hacia el cambio.

Ahora bien, las interacciones en los tipos de justicia, sus elementos y el cambio organizacional no se han limitado a la búsqueda de una predicción del fenómeno. Otras miradas a esta problemática se han dispuesto hacia la comprensión de la relación entre los elementos del sistema compuesto por la justicia y el cambio organizacional. En este contexto, ^{Imberman (2009)} identificó la relación entre (a) cambio organizacional, (b) percepciones de justicia organizacional y su impacto con el compromiso organizacional, y (c) el cambio orientado al comportamiento de ciudadanía organizacional y una actitud hacia el cambio futuro. El autor, con la participación de 209 encuestados en todos los niveles de la organización, encontró que la justicia organizacional está mejor representada por el modelo de cuatro factores (justicia distributiva, procesal, interaccional e informativa); así, se observó una correlación negativa entre el cambio percibido y los niveles del compromiso afectivo con la organización. No obstante, la correlación presenta una valencia positiva en los casos en que el cambio se percibe beneficioso por los sujetos, lo cual aumenta el compromiso afectivo hacia la organización y la sinceridad a futuros cambios.

En la misma línea argumental, ^{Foster (2010)} en un análisis minucioso de los elementos constituyentes del cambio organizacional, demostró que la justicia organizacional estaba fuertemente relacionada con el compromiso para el cambio, destacándose la relación entre justicia procesal y el efectivo compromiso a cambiar. Para ello utilizó encuestas vía web a fin de reunir los datos a nivel individual de los empleados de tres organizaciones ubicadas en los Estados Unidos. Las encuestas utilizadas fueron la Escala de la resistencia al cambio (^{Oreg, 2003}), la Escala de los cuatro factores de justicia organizacional (^{Colquitt, 2001}) y la Escala de compromiso de cambiar (^{Herscovitch & Meyer's, 2002}). Los datos se analizaron usando el modelado de ecuación estructural (SEM) para evaluar relaciones entre construcciones (la resistencia individual, la justicia organizacional y el compromiso al cambio). El modelo hipotetizado demostró un ajuste adecuado (X ² = 1.816.90, df= 1.064, X ² /df= 1.71, CFI = 0.89, RMSEA = 0.057). Dentro de las limitaciones del estudio, se reporta que los análisis confirmatorios y exploratorios revelaron que la resistencia y el compromiso al cambio requieren ser modificados a causa de problemas en construcción y validez, en especial en la relación entre la disposición a la resistencia y el compromiso al cambio; y la relación entre la disposición a la resistencia y la justicia organizacional, las cuales no son significativas. De forma adicional, menciona que otros factores no medidos en este estudio pueden explicar un alto porcentaje del compromiso organizacional en los procesos de cambio por parte de sus empleados.

Hasta este punto, se observa que la relación entre justicia y cambio organizacional, en un contexto de normalidad, permiten predecir las formas de actuación de los miembros participantes, los cuales reaccionarán al cambio según la percepción de justicia, en sus diferentes factores dentro de este proceso.

Justicia y cambio organizacional en tiempo de pandemia por COVID-19

El contexto de la pandemia a causa del virus SARS-COV-2, desde finales del 2019 hasta la actualidad, ha generado incertidumbre y cambios abruptos en los diferentes escenarios de la vida humana. Se ha pasado de trabajar presencialmente en las instalaciones de las organizaciones a hacerlo desde casa, como uno de los ejemplos más representativos. Sin embargo, aun cuando esta alternancia pudo comprenderse como necesaria, y en cierta medida racional, tras más de 20 meses de confinamiento, las empresas y los empleados se han tenido que enfrentar a cambios y adaptaciones en su quehacer y labor, que en ocasiones son percibidos como inequitativos por las inversiones de tiempo, esfuerzo y recursos que anteriormente no se contemplaban, lo cual resalta una necesidad de afrontamiento que no se tuvo en su momento (^{Choflet et al., 2021}; ^{Jo-Yun Li et al., 2021}).

En ese marco, la relación entre justicia y cambio organizacional que se contempló teórica y empíricamente como un proceso planeado -bajo protocolos de medición e identificación de elementos que garantizaran la mejor adaptación entre los actores (^{Choflet et al., 2021})-, se ha transformado en decisiones directivas que propenden por la estabilidad organizacional y la supervivencia en la economía del mercado, afectando directamente a algunos de sus empleados e indirectamente a todos sus miembros por la inestabilidad que se genera.

Ahora bien, los estudios frente a la relación de justicia y cambio organizacional se han enfocado en el sector de la salud (^{Correia & Almeida, 2020}; ^{Ekingen, 2021}), considerando los ajustes y su posición como la primera línea de atención que afrontó la pandemia. ^{Ghasi et al. (2020)} mencionan cómo los procesos desarrollados en centros hospitalarios de Nigeria demostraron una percepción de justicia organizacional media, argumentada en la inequidad percibida en la distribución de salarios, oportunidades de ascenso y recursos hospitalarios escasos, lo cual dificultó la adaptación y atención del personal a la comunidad. Además, la percepción se vio afectada por la categoría (especialidad médica y rol) dentro del escenario laboral.

Así, el contexto actual de calamidad pública por COVID-19, nos dirigió a analizar la capacidad predictiva de la percepción de justicia distributiva y la justicia de interacción en la disposición al cambio organizacional en trabajadores durante la declaración de pandemia. De esta forma, se busca identificar factores que apoyen los procesos de disposición al cambio en un escenario de incertidumbre, al tiempo que se propende por avanzar en aquellos elementos que favorecen la percepción de justicia dentro de una organización.

Método

Población y muestra

La población de estudio fueron 342 colaboradores de diversas organizaciones colombianas de distintos sectores económicos (^{Vargas-Halabí & Mora-Esquivel, 2017}). La muestra fue no probabilística-intencional con los criterios de inclusión: (a) estar empleados con un mínimo de 40 horas laborales semanales y (b) reportar vinculación laboral de más de dos meses en cada organización, la cual debía estar pasando por un proceso de cambio de primer orden, es decir, cualquier variación que se desarrollase en la organización -cambio de jefe, de procesos, de locación, entre otros-.

Una vez recolectados los datos (342 registros), 50 participantes fueron descartados porque 34 no aceptaron hacer parte de la investigación y 16 no completaron el formulario. Finalmente, así se conformó una muestra de 292 participantes. La edad promedio de la población fue de 34.21 años (DE = 10.45; con un rango entre 19 y 66 años), quienes reportaron un promedio de 4.89 años de vinculación laboral con la empresa (DE=6.27; con un rango entre 0 y 37 años). En la Tabla 1 se observan los valores de frecuencia y porcentuales de la muestra obtenida. La muestra se conformó principalmente por un 68.83 % de mujeres; con estudios superiores técnicos, pregrado y posgrado (88.01 %); solteros y casados (70.54 %); que laboran en empresas privadas (87.32 %), y el tipo de contrato que predominó fue a término indefinido (79.11 %).

Tabla 1 Estadísticos descriptivos de las variables sociodemográficas y laborales de la muestra obtenida 

Instrumentos

Para medir la justicia distributiva se utilizaron las subescalas de justicia distributiva y justicia de interacción del Cuestionario de justicia organizacional de ^{Colquitt, adaptado a población colombiana por Ruiz y García (2013)}. Este consta de 20 ítems, agrupados en cuatro subescalas: interpersonal, informativa, procedural y distributiva, cada una con siete posibles respuestas, donde 1 es "Nunca" y 7 es "Siempre". En la muestra colombiana se obtuvo un alfa de Cronbach de α = .87, con valores entre α = .71 y α = .90; en la presente investigación el valor fue de α = .97.

Para medir la variable de disposición al cambio organizacional se empleó el instrumento Disposición al cambio organizacional diseñado por ^{García Rubiano et al. (2020)}. El cual está constituido por tres macrodimensiones: (a) individual; (b) grupal y (c) organizacional. La confiabilidad ajustada para la presente investigación fue de α = .94.

Resultados

Se inició con un análisis descriptivo de los datos obtenidos. En la Tabla 2 aparecen los valores de dispersión y tendencia central de las variables del estudio. Los valores de referencia se tomaron a partir de los puntos de corte de ^{Kim (2013)}, en el que valores Z superiores a 3.29 en muestras medias entre 50 y 300, indican un nivel alfa de 0.05 y rechaza la prueba de distribución normal. Según lo anterior, se encontró que las variables de interés del estudio presentaron distribuciones no normales, excepto las variables del nivel individual total y aceptación, y el nivel grupal en liderazgo.

Tabla 2 Estadísticos descriptivos de las escalas y subescalas de disposición al cambio y justicia organizacional 

Nota. NiMot = nivel individual motivación, NiAcep = nivel individual aceptación, NItotal = nivel individual total, NGcom = nivel grupal comunicación, NGlid = nivel grupal liderazgo, NGtotal = nivel grupal total, NOclima = nivel organizacional clima, NOconoc = nivel organizacional conocimiento de la organización, NOcul = nivel organizacional cultura, NOtotal = nivel organizacional total, JP = justicia procedimental, JD = justicia distributiva, Jinterp = justicia interpersonal, Jinf = justicia informacional.

En el establecimiento de las asociaciones entre variables, se optó por usar coeficientes de correlación de Spearman (r_s) -un estadístico recomendado para muestras con anomalías en la distribución normal para variables continuas (^{Schober et al., 2018})-. En la Tabla 3 se presentan las correlaciones estadísticamente significativas (p < .05) entre las medidas obtenidas de las escalas y subescalas de la disposición al cambio y la justicia organizacional. Se destacan los valores bajos entre las variables justicia interpersonal y clima a nivel organizacional (r _s = .136, p < .05), las demás correlaciones fueron más elevadas con valores que oscilaron entre r _s = .214 y r _s = .678 (p < .001).

Tabla 3 Correlaciones bivariadas entre la disposición al cambio y justicia organizacional 

A partir de las correlaciones bivariadas obtenidas, se plantearon modelos de regresión para cada una de las dimensiones de la disposición al cambio y el valor total (variables criterio), y se usaron las dimensiones de justicia organizacional: procedimental, distributiva, interpersonal e informacional, como predictores en cada modelo. Se utilizaron coeficientes no estandarizados ß con simulaciones de Bootstrap (n = 5.000), recomendados para la corrección en los coeficientes derivados de muestras con anomalías en la distribución normal en las regresiones lineales múltiples (^{Eck, 2018}).

En la Tabla 4 se presentan cuatro modelos examinados, el primero, corresponde a la dimensión total de disposición al cambio, y las demás, a las subescalas de los niveles individual, general y organizacional. Se encontró que el modelo para la disposición al cambio (dimensión total), obtuvo un favorable coeficiente de determinación ajustado AR ² = .52 (β = -1.11 y 1.76, p < .001). A su vez, el modelo del nivel grupal obtuvo un elevado AR2 = .47 (β = -0.31 y 0.69, p < .001), mientras que los demás niveles fueron menores, pero estadísticamente significativos y favorables (nivel individual β = -0.23 y 0.64, p < .001; nivel organizacional β = -0.54 y 0.75,p < .001).

Tabla 4 Regresiones lineales con sesgos corregidos con Bootstrapping para la disposición al cambio 

A partir de las verificaciones hechas en las correlaciones y regresiones múltiples en cuanto a la asociación entre variables, se elaboró un sem path hipotético para ser verificado, con el fin de identificar la capacidad predictiva de cada variable. Se plantearon dos variables latentes, una denominada justicia organizacional (JO) con sus cuatro indicadores (JP, JD, Jinterp y Jinf), como predictor de otra variable latente como criterio cambio organizacional (co) y sus indicadores (NI, NG y NO).

El proceso de evaluación del modelo se realizó mediante la revisión de los indicadores de ajuste de ecuaciones estructurales. Se verificó inicialmente la normalidad multivariada, los valores obtenidos presentaron ausencia de normalidad, dado el valor en los coeficientes de Mardia (rechazo de hipótesis de no discrepancia), en la asimetría (11.41, X ² = 555.206, df = 84.000, p < .001), y curtosis multivariada (Z = 17.43,p < .001).

Una vez verificada la distribución multivariada, se procedió a diagramar el modelo de senderos para ser evaluado mediante los puntos de corte sugeridos para modelos de ecuaciones estructurales (^{Hu & Bentler, 1999}). En primer lugar, ante los valores anormales de asimetría y curtosis multivariada, se optó por un método de estimación de mínimos cuadrados ponderados diagonalmente (DWLS, por sus siglas en inglés), recomendado para modelos con variables categóricas y continuas con distribuciones anormales, y evita las posibilidades de cometer error tipo I, con favorables índices en muestras alrededor de n = 200 (^{Li, 2021}).

Los indicadores de ajuste obtenidos resultaron adecuados en cuanto al Chi Square Test Statistic (X ² p > .05); sin embargo, en modelos de múltiples indicadores este valor resulta sensible al tamaño muestral, por lo que se ha recomendado verificar los valores que sean superiores a 0.95, en el Comparative Fit Index (CFI), Tucker-Lewis Index (ТLI), menor a 0.06 en el Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA) y 0.08 para el Standardized Root Mean Squared Residual (SRMR). Por lo tanto, los valores obtenidos se adecuaron en cuanto a la significancia del modelo (X ² = 8.603, df= 13.000, p = .802), los ajustes adicionales esperables superiores a .95 (CFI = 1, ТLI = 1.006), y errores del modelo (RMSEA = 0.000 IC 90 %, 0.000 - 0.038, y SRMR = 0.047), para determinar la correlación entre la justicia y el cambio organizacionales total (R ² = .62; NI R ² = .66, NG R ² = .85, y NO R ² = .70). En la Figura 1 se presenta el modelo de senderos verificado.

Figura 1 Modelo de senderos que evidencia la asociación significativa entre la justicia organizacional y el cambio organizacional 

Discusión

Al considerar las relaciones encontradas en la percepción de justicia como eje motivador del cambio (^{Foster, 2010}; ^{Imberman, 2009}), queda claro que los procesos de adaptación de las instituciones deben fundamentarse en mecanismos que permitan a los miembros de la organización comprender su situación en el contexto, y tener claros los pasos a seguir en la acomodación a las nuevas condiciones, pues al realizarse de manera correcta, facilitará fortalecer su sensación de valía como miembro del grupo, al tiempo que permite mayor claridad para la toma de decisiones.

En este escenario, la presente investigación procuró acercarse al análisis predictivo de lajusticia organizacional en el cambio organizacional, la primera como predictor del segundo. Dicho esto, como primer resultado se puede confirmar la existencia de la predicción del cambio organizacional como resultado de la percepción de justicia organizacional en una institución, fenómeno compartido en los estudios de ^{Cobb et al. (1995)}, ^{Foster (2010)} y ^{Oreg y Van Dam (2009)}.

Continuando con una descripción deductiva, que procura identificar los elementos que se relacionan en esta dinámica, se puede indicar que cada uno de los grandes elementos: justicia organizacional y cambio organizacional predicen de forma adecuada el comportamiento de sus componentes. Sin embargo, se observa que en dos de ellos (justicia procedimental y nivel individual total del cambio organizacional) la predicción no es directa y parecen estar relacionados con variables o contingencias individuales que responden a posibles elementos de incertidumbre por el escenario de la pandemia (Rentería-^{Pérez & Díaz-Bambula, 2020}).

Ahora bien, al realizar un análisis pormenorizado de los contenidos de la Tabla 3, se encuentran los siguientes datos que ayudan a comprender un poco mejor el fenómeno de la figuración del cambio a razón de la justicia: (a) nivel individual -justicia organizacional total y NI total (.586)- y (b) nivel común -(1) justicia organizacional y NG total (.640), (2) justicia organizacional y NO total (.667), y (3) justicia organizacional y cambio organizacional (.685)-.

En cuanto a la primera, dirigida al factor global individual, el puntaje de menor valor encontrado en la comparación de estas cuatro puntuaciones globales, indica que la aceptación del cambio por cada uno de los miembros de la institución es un fenómeno ideal, pero no determinante de los procesos de adaptación y modificación dentro de la empresa, es decir, algunos miembros pueden no estar de acuerdo con algún procedimiento o decisión de actuación. No obstante, esta condición no afecta significativamente la percepción de justicia y el acompañamiento en el proceso de adaptación. Para que esta relación logre mayor éxito, es menester procurar la mejor percepción posible de justicia a nivel procedimental, distributiva e informacional como factores mayormente valorados, tal como se observó en ^{Adams (1965)}, ^{Dubinsky y Levy (1989)}, ^{García et al. (2011b)}, ^{Lee et al. (2017)}, ^{Leventhal (1980)}, ^{Shah (2011)}, entre otros. En este sentido, se reconoce que la forma de interacción entre los miembros es un factor relevante pero no determinante.

En la segunda conjetura, encaminada al nivel común, se encuentra que los factores considerados en estas predicciones manifestaron un carácter diferenciador en la justicia procedimental. Lo anterior se puede interpretar de la siguiente manera: dentro del proceso de cambio organizacional, el grupo de colaboradores percibirá con mayor justicia (equidad) el cambio, siempre y cuando este se encuentre correctamente informado en el procedimiento y en los elementos que van a favorecer o se van a afectar. Esto se explica de acuerdo con lo presentado por ^{Choflet et al. (2021)}, ^{Imberman (2009)}, ^{Leventhal (1980)}, ^{Leventhal et al. (1980)} y ^{Thibaut y Walker (1975)}, como consecuencia de la necesidad de información para la toma de decisiones, la participación conjunta como miembro de una distribución, y la flexibilidad que a nivel grupal se alcanza al observar situaciones similares en los demás. Desde esta perspectiva, a mayor claridad del cómo se procede y se va a distribuir, mayor confianza y sensación de equidad se obtendrá, con lo cual se acepta el cambio.

Por último, se encontró en el análisis predictivo de justicia organizacional y cambio organizacional una jerar-quización en la relación de las cuatro formas de justicia: (a) procedimental, (b) distributiva, (c) informacional e (d) interpersonal. Este orden permite inferir que las organizaciones, al momento de pensar en realizar adaptaciones, deben generar estrategias inductivas que faciliten al colaborador comprender el procedimiento que se va a seguir como miembros de una distribución, reconociendo su relevancia en el proceso y procurando la menor incertidumbre posible. En otras palabras, la disposición al cambio dentro de una organización se verá favorecida con la percepción de justicia (equidad) en este proceso, como resultado de la sensación de membresía y el análisis racional de la situación, tal como lo demuestran ^{Brockner y Siegel (1996)}, ^{Cropanzano et al. (2001)}, ^{Greenberg (1984}, 1990b, 2004), así como ^{Kahneman (2020)} en sus estudios sobre racionalidad y toma de decisiones, en los cuales evidencia que los sujetos tenderán a dirigir sus elecciones hacia resultados que maximicen sus oportunidades.

A modo de corolario, se puede determinar que los miembros de una organización van a aceptar y participar de mejor manera en el cambio dentro de su institución, siempre y cuando perciban esta adaptación como justa. Esto se logra mediante una comunicación adecuada que dé la información necesaria del proceso y le permita al sujeto tener certeza del cómo y qué se va a redistribuir, es decir, se da control sobre el proceso y la decisión (^{Jo-Yun Li et al., 2021}; ^{Lind & Tyler, 1988}; Rentería-^{Pérez & Díaz-Bambula, 2020}). De esta forma, el carácter moral de la justicia constituido por la razonabilidad y la racionalidad, tendrá sentido para el sujeto quien entenderá el cambio como un fenómeno razonable que puede ser aceptado y lo responsabiliza en el mismo; al tiempo que en este procedimiento logra tomar decisiones encaminadas a la maximización de oportunidades, en todos los niveles.

Así mismo, la incertidumbre del contexto en tiempo de pandemia -escenario novedoso para la investigación-, puede ser uno de los factores que impide la predicción de (a) la justicia organizacional en su elemento procedimental y (b) el cambio organizacional en su elemento nivel individual total, debido al desconocimiento del cómo proceder, y por ende, a la dificultad para asegurar un resultado que dé seguridad al individuo.