INTRODUCCIÓN

La psicología conceptualizó el término de cultura organizacional para explicar el comportamiento social en las organizaciones. La cultura organizacional se caracteriza por compartir valores y creencias, también es considerada como una condición para convertirse en miembro de la organización y adoptar parones de conducta (^{Lubis, & Hanum, 2020}).

Estos patrones sistemáticos se enseñan y reafirman en los nuevos integrantes del grupo para mantener con ello, comportamientos adaptados, cohesión e identidad social y ventajas competitivas para la organización (^{Denison, 1996}; ^{Woodrow y Guest, 2020}).

Para la Psicología Organizacional el proceso mediante el que un individuo ingresa y se adapta a la cultura de una organización ha sido tema relevante de estudio desde hace algunos años debido a sus efectos en el compromiso organizacional, la salud mental, el Work Engagement y otras variables relacionadas con el desempeño (^{Calderón, Laca, Pedroza y Pando, 2015}; ^{Calderón, Pando-Moreno, Preciado-Serrano y Colunga-Rodríguez, 2019}; ^{Calderón, Pando y Aranda, 2020}; ^{Saks y Gruman, 2018}). A este proceso se le ha denominado Socialización Organizacional (^{Van Maanen y Schein,} 1978; ^{Thomas y Anderson, 1998}); y para investigarlo se han planteado dos enfoques principales: El enfoque de tácticas organizacionales (Van Maanen y Schein, 1978; ^{Jones, 1986}) que estudia la socialización organizacional a partir de las acciones de la empresa para garantizar el éxito de la socialización de sus empleados (^{Allen, Eby, Chao y Bauer, 2017}) o generar en ellos conductas proactivas (^{Nguyen, Bui y Nguyen, 2021}). Y el enfoque de información y contenidos que considera a la socialización organizacional como el aprendizaje de contenidos y procesos mediante los cuales un sujeto aprende contenidos para ajustarse al rol dentro de una organización (Chao, O´Leary- Kelly, Wolf, Klein & Gardner, 1994; ^{Spagnoli, 2020}; ^{Kowtha, 2018}).

La socialización organizacional ha sido definida como el proceso a través del cual los recién llegados aprenden el conocimiento social y de tareas necesario para resolver la incertidumbre del rol y convertirse en personas internas de la organización. La socialización exitosa de los recién llegados implica una mejor retención de los empleados, una mayor productividad y menores costos de reclutamiento y capacitación (^{Kowtha, 2018}), anteriormente ^{Chao, O´Leary- Kelley, Wolf, Klein y Gardner (1994)} mencionaron que “…se refiere a los contenidos de aprendizaje y el proceso por el cual un individuo se ajusta en función específica en una organización” (Chao, et al., 1994, pp.730), también para ^{Taormina (2019}) es el proceso de aprender y aceptar la cultura de la organización y sus normas establecidas, lo cual implica que la socialización podría jugar un papel importante para ayudar a los empleados a tener éxito en el trabajo y posiblemente alcanzar sus objetivos profesionales como antes habían confirmado (^{Taormina & Bauer, 2000}).

La socialización está íntimamente ligada a la cultura al ser la forma en que los individuos se adaptan a la cultura y aprenden las costumbres, creencias y tradiciones para ser parte de esta. ^{Taormina (2009)} propuso que este vínculo se forma a partir de cuatro áreas de contenido de socialización organizacional, las cuales se encuentran relacionadas con necesidades motivacionales de los empleados (para el logro, afiliación, autonomía y poder). Taormina (1994) consideró el impacto de las percepciones de los empleados en el proceso de socialización, desarrolló un modelo de socialización organizacional de cuatro dimensiones: entrenamiento, comprensión, apoyo de compañeros y perspectivas de futuro. Sobre la base de estas cuatro dimensiones elaboró el Organizational Socialization Inventory (OSI), un cuestionario de 20 reactivos que mide de forma cuantitativa la socialización en las organizaciones.

El modelo de socialización organizacional de ^{Taormina (1994}; 1997) establece que el proceso opera en cuatro dominios o dimensiones de socialización organizacional; cada uno de ellos representa una categoría teórica que hace referencia a los aspectos estudiados por la socialización organizacional y entre los que se han determinado relaciones.

Según este modelo cada dimensión opera en diferentes contextos organizacionales y de forma simultánea a los otros, por lo que se estima que fue una innovación al estudio de la socialización de los trabajadores, afirmando que las dimensiones no actúan por separado, sino que lo hacen de manera continua, relacionada y simultánea. Los nombres que reciben las dimensiones que componen la socialización organizacional son entrenamiento, comprensión, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro.

El entrenamiento se refiere a el acto, proceso o método mediante el cual uno adquiere cualquier tipo de habilidad funcional o capacidad que se requiere para realizar un trabajo específico (^{Taormina, 1997}, p.31). Se incluye como una forma de la socialización en cualquier grupo u organización, ya que se requieren algunos tipos de habilidades o conocimientos no necesariamente técnicos, sino también morales y relacionales (^{Batra y Hyde, 2020}) para adaptarse a cualquier trabajo o tener éxito en la carrera ya que si la capacitación aumenta la efectividad del trabajo, puede aumentar la probabilidad de lograr el éxito profesional (^{Jamil, 2020}; Taormina, 2019; Taormina, 1997).

La comprensión es la medida en que un empleado entiende y es capaz de aplicar conocimientos sobre su trabajo, la organización, su gente y su cultura (^{Taormina, 1997}, p.34). Estas conductas permiten al empleado conocer cómo es la organización, cómo actúa y porqué las cosas son de determinada manera. El éxito posterior del trabajador también dependerá de la capacidad que tenga para comprender las reglas de ese entorno social y relacionarse dentro de él, a través de la experiencia propia del trabajo y las normas contextuales (^{Livi, De Cristofaro, Theodorou, Rullo, Piccioli y Pozzi 2020}; Taormina, 2019).

La comprensión se considera un factor importante para una socialización exitosa, pues, el empleado debe de saber cuál es su papel dentro de la organización. Dependerá mucho de la interpretación que el empleado le dé a la forma de trabajar en una organización para desempeñar su rol de manera exitosa. Para lograr esta aclaración y comprensión de los roles, los empleados deben de interactuar con su entorno de trabajo al inicio de su carrera en donde los recursos personales (personalidad proactiva, optimismo y conocimiento organizacional) se combinan con recursos materiales y recursos sociales para brindar claridad y ajuste a mediano y largo plazo (^{Bauer, Erdogan, Caughlin, Ellis y Kurkoski, 2020}).

El apoyo de los compañeros es conceptualizado por ^{Taormina (1997)} como el soporte social que el trabajador obtiene de otros compañeros de la misma organización y que tiene como finalidad reducir su incertidumbre, el estrés y la ansiedad ante el trabajo. Un papel fundamental en este proceso lo tienen los compañeros, los mandos y supervisores. Taormina (1997, citado por ^{Lisbona, et al., 2009}) define este dominio como el apoyo emocional, social o instrumental que se provee, al margen de la compensación económica, por otros empleados de la organización. Y para otros autores, recientemente tiene relaciones con la reducción del estrés en los casos de intentos de renunciar (^{De Clercq, Azeem, Haq y Bouckenooghe, 2020}).

Finalmente, lo que se llama perspectivas de futuro es todo aquello que el individuo piensa que podría obtener de la organización en términos profesionales y relacionados con el devenir de su carrera. Aquí pueden incluirse los ascensos, la remuneración y en general aquello que sea considerado como recompensas relacionadas con el desarrollo profesional. ^{Taormina (1997}, 2019) utiliza este término para referirse a las percepciones de los trabajadores con relación a mantener el empleo y tener oportunidades de bonos, recompensas, beneficios y oportunidades de ascenso; Tienen relaciones con la satisfacción (^{Livi, Theodorou, Rullo, Cinque y Alessandri, 2018}), así como el desempeño laboral (^{Schleicher, Greguras y Watt, 2004}) y recientemente se le investiga en relación con la forma en que la mentoría y el liderazgo generan compromiso en los colaboradores (^{Batra & Hyde, 2020}).

Fuente: Elaboración Propia a partir del modelo elaborado por Bravo (2001).

Figura 1 Modelo de Socialización Organizacional de ^{Taormina (1994}). 

En la Figura 1 puede observarse con claridad cómo cada uno de los cuatro dominios, se sobreponen a los otros, pero siempre funcionan al mismo tiempo, de forma que no hay uno que prevalezca sobre los demás. Aunque en términos conceptuales cada dimensión tiene su propio ámbito, al observarse conductualmente aparecerá la dimensión antecedente de socialización organizacional. De modo que cuando aparece el apoyo de los compañeros para animar emocionalmente o brindar una herramienta de trabajo es porque antes de esto se manifestó el entrenamiento recibido para realizar ese trabajo. ^{Taormina (1997)} ejemplifica de esta manera: “Aprenderse el nombre de las personas, está en el dominio de conocimiento, mientras que la relación con las personas está en el dominio de apoyo de los compañeros, sin embargo, aunque los dominios interactúen se presentan por separado para facilitar el análisis por razones de claridad conceptual” (p.30).

El modelo de Taormina ha sido utilizado frecuentemente y relacionado con variables importantes para el desempeño, la satisfacción laboral, el work engagement y la salud mental positiva en el trabajo. También han sido realizadas validaciones de diferentes enfoques, interrelacionándolo con el liderazgo (Taormina, 2008), mediante análisis factorial confirmatorio (^{Bravo-Sánz, 2001}; ^{Villavicencio-Ayub, Cárdenas y Villalobos, 2014}); se ha empleado en diversas investigaciones recientes como las de ^{Atencio (2019)} relacionándole con el desempeño laboral, ^{Riveros (2019)} con la inteligencia emocional en organizaciones colombianas, ^{Calderón, Laca, Pedroza y Pando (2015)} con su efecto en el compromiso, el mismo Calderón, et. al. (2019; 2020) con sus efectos en el engagement, el liderazgo auténtico y la salud mental positiva en trabajadores de México.

Los autores de esta investigación han investigado la socialización organizacional en relación con el compromiso organizacional (^{Calderón, et al., 2015}), los estilos de afrontamiento de conflictos (Calderón y Pando, 2019), la salud mental positiva ocupacional (Calderón, et al., 2019) y el work engagement (Calderón, et al., 2020) en población mexicana, utilizando la versión adaptada por Bravo-Sánz (2001). Además, ^{Espinoza-Romo (2021)} la evaluó para determinar su papel predictor del bienestar laboral, al igual que ^{Orozco-Solís, Bravo-Andrade, Ruvalcaba-Romero, Ángel-González, Vázquez-Juárez & Vázquez-Colunga (2022)} que analizaron la SO como predictor del compromiso organizacional en docentes.

El instrumento ha sido empleado en España por ^{Cerezo, Bernabé, Lisbona y Palací (2017)} para Analizar la relación de la socialización y la resiliencia con las respuestas de engagement en especialistas en formación; Por Trikulé (2021) para establecer su relación con el compromiso y el work engagement en jóvenes valencianos. Por ^{Ávila Verdesoto (2015)} en Ecuador para conocer su relación con el work engagement.

Además del OSI de Taormina, se han utilizado y traducido al español el Cuestionario de Tácticas de Socialización (^{Jones, 1986}) y el CAS (Content Areas of Socialization) de ^{Chao, et al (1994)}., de los cuales el primero es mencionado en el desarrollo del OSI de Taormina (1994) y el segundo se utilizó por el autor en una validación convergente (^{Taormina, 2004}) incluyendo un área adicional al CAS y demostrando excelente validez predictiva.

Además, otras investigaciones actuales sobre socialización organizacional han establecido relaciones con el liderazgo (^{Cranmer, Goldman y Houghton, 2017}), la mentoría (^{Allen, Eby, Chao y Bauer, 2017}), el work engagement de los empleados (^{Saks y Gruman, 2018}); la proactividad (^{Deng y Yao, 2020}) y con la satisfacción laboral (Cranmer y Goldman, 2017).

La importancia de llevar a cabo la validación del presente instrumento radica en la necesidad de contar con una herramienta de investigación y diagnóstico que genere indicadores válidos y confiables respecto a los aspectos que están al mismo tiempo relacionados con la adaptación y la productividad en las organizaciones, y refieren a percepciones de los empleados en dominios relacionados con el bienestar y el work engagement (^{Calderón-Mafud, et, al., 2020}). Además, como menciona ^{Danielson (2004}), la cantidad de cambios y lo turbulento de los mismos pueden sugerir que las personas que están en medios organizacionales obtienen de fuentes (^{Calderón-Hernández, Serna-Gómez, Álvarez-Giraldo y Naranjo Herrera, 2019}) como el apoyo de los compañeros y el entrenamiento recibido de los líderes, los recursos necesarios para la comprensión cultural como dominio cognitivo, y es probable que este sea un resultado individual que puede generar proactividad (^{Ellis, Nifadkar, Bauer y Erdogan, 2017}), más que una dimensión en sí misma. Por lo que se plantea como problema de investigación determinar si la estructura factorial de cuatro dimensiones del OSI es válida y confiable debido a lo antes mencionado.

A partir de estos argumentos se plantean comprobar las siguientes hipótesis:

a) La estructura tridimensional del Inventario de Socialización Organizacional (OSI) que comprenden: entrenamiento, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro, se ajustará mejor a los datos que la estructura de cuatro factores (entrenamiento, comprensión, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro), cuando se analice la muestra de población, (b) los índices de ajuste del OSI serán significativamente mejores que los obtenidos en las dos versiones en español cuando se analice la muestra; (d) El OSI mostrará validez y confiablidad y mayor promedio de varianza explicada con la solución de tres factores

MÉTODO

RESULTADOS

Se muestran los resultados de la esta investigación presentando primero los datos de la población, en segundo lugar los ítems revisados de las tres versiones mencionadas y de forma posterior los modelos de ajuste realizados y el modelo final elegido, incluyendo el modelo estructural, validez y confiabilidad, así como ítems propuestos y sus baremos.

Datos demográficos

Con la finalidad de caracterizar a la población se obtuvieron datos demográficos de la muestra como se indican en la Tabla 1, de la edad (rangos de 31 a 39 años y 40 a 45 años, ambos con 21,7 % de la muestra), del área de trabajo (comercial o mercadotecnia 40,1 %, dirección 23,9 %), de la posición jerárquica (operativo 30,7 %, jefe de área 23,3 %) y el nivel educativo alcanzado (licenciatura 40,7 % y Carrera Técnica 36,2 %).

A continuación, se muestran las tres versiones de reactivos que conformaban los instrumentos validados por ^{Bravo, Gómez-Jacinto y Montalbán (2004)}, y por ^{Villavicencio-Ayub, Cárdenas, Villalobos (2014)}. En la Tabla 2, pueden observarse la versión validada por Bravo-Sánz (2001) y la de Villavicencio-Ayub, et al., (2014), junto a la empleada en esta investigación para realizar el análisis factorial confirmatorio.

De acuerdo con el procedimiento de análisis de datos mencionado por Morata-Ramírez et al. (2015), se llevó a cabo un modelo estructural CFA usando rotación de máxima verosimilitud Amos (v. 23,0). Se evaluó la validez de constructo manteniendo CFI > 0,90, RMSEA <0,08 y Cmin/DF<5. También se encontró AFGI>0,90, TLI>0,90 y NFI>0,90, como se recomienda en ^{Afthanorhan y Afthanorhan (2013)}. Una vez cumplidos estos criterios, se procedió a evaluar la validez convergente de la escala utilizando la Varianza Promedio Extraída (AVE) >0,5 en todas las dimensiones y finalmente la validez discriminante al tener todas las correlaciones entre constructos por debajo de 0,85. Todos estos momentos implican una Confiabilidad Compuesta (CR) >0,7 en todas las dimensiones. Para evaluar la evidencia de validez de criterio, usamos la r de Pearson entre la puntuación total de ambas escalas (usando JASP, 16,0, potenciado por R).

En la Tabla 3 se muestra el primer modelo tal como lo presenta la escala de Bravo-Sánz (2001); el segundo se plantea con índices de modificación; en estos dos casos, aunque los elementos del modelo se aproximan a las propiedades psicométricas idóneas (véase análisis estadístico), una vez que se buscó obtener los elementos de validez y confiabilidad para cada uno de los elementos del modelo (ver Tabla 4) estos no reúnen los criterios mínimos.

Se eliminaron los ítems que presentaban problema en covarianzas residuales y carga factorial (ítem dos de entrenamiento, seis de comprensión y 19 de perspectivas) para obtener el modelo 4 como se observa en la Tabla 3. Debido a que se registró AVE bajo en el factor de comprensión, para mejorar el ajuste se eliminó el ítem 10 (modelo 5), y finalmente se procedió a prescindir del factor comprensión para ajustar el modelo. Una vez realizado esto se presenta el modelo final, el cual tiene aceptables características de validez y confiabilidad (modelo final de Tabla 3).

Tras cinco modificaciones del modelo, se entiende que CMIN evalúa, si los datos de la muestra y el modelo hipotético se ajustan aceptablemente al análisis. En los diferentes modelos de ajuste se puede evaluar el valor de CMIN/DF, si este es ≤ 3, indica un ajuste aceptable.

Así mismo en los valores de raíz cuadrática media (SRMR) se observa un ajuste razonable más no perfecto al no tener un SRMR igual a 0, mientras que el índice de ajuste de bondad (GFI) y el índice ajustado de ajuste de bondad (AGFI) presentan un ajuste adecuado con valores cercanos a 1. Se continúa con las comparaciones basales realizadas, el coeficiente de Tucker-Lewis así como el índice de ajuste comparativo (CFI), donde en el TLI, que evalúa la discrepancia y los grados de libertad del modelo evaluado y el de referencia, obteniendo un 0,97, explicándose como un buen ajuste del modelo, así como CFI ≥ 0,95 se considera un ajuste excelente para el modelo. RMSEA que mide la diferencia entre la matriz de covarianza observada por grado de libertad y la matriz de covarianza pronosticada; tiene un ajuste estrecho con el mejor ajuste con un valor ≤ 0,05, por último, el valor de ECVI, mejora a través de la modificación del modelo acercándose al 0,05.

En la Tabla 4, a continuación, se presentan datos de validez y confiabilidad del modelo inicial (adecuación española), del tercer modelo incluyendo los cuatro factores y del modelo final sin el factor comprensión. Como se observa, el primer modelo muestra un buen ajuste, sin embargo, la confiabilidad en los factores entrenamiento y comprensión es baja, al igual que la explicación de la varianza; en el modelo tres, el factor comprensión muestra baja confiabilidad y un AVE no adecuado.

Finalmente, el modelo final y sus cargas factoriales, se presenta como válido y confiable con tres factores, como puede observarse en la Figura 2.

Figura 2 Modelo final de la validación del Inventario de Socialización Organizacional 

En la Tabla 5 se presentan las características estandarizadas, las correlaciones, así como la confiabilidad y validez del modelo final para cada uno de los tres factores, incluyendo los ítems y el factor al que pertenecen.

Finalmente, se presentan los estadísticos descriptivos de los factores e ítems que se conservaron (Tabla 6) así como los baremos por factor y total del inventario (Tabla 7).

Por último, se incluyen los baremos para población mexicana, con percentiles del instrumento y para cada factor del inventario, para su uso en la valoración y diagnóstico de la Socialización Organizacional.

DISCUSIÓN

El inventario de Socialización Organizacional de Taormina en su validación española realizada por Bravo-Sánz (2001) de la versión de 1994, presenta cuatro dimensiones que se aproximan en modelo factorial confirmatorio en población mexicana a las características idóneas según ^{Herrero (2010)} sin embargo, con base a lo propuesto por ^{Hair, et. al., (2014)}, el modelo requería ajustes, en particular se considera que según la experiencia reportada por diferentes autores (^{Bano, Vyas & Gupta, 2015}; ^{Gokul, Sridevi & Srinivasan, 2012}; ^{Rhoades, Eisenberger & Armeli, 2001}) resulta esperado que el modelo de Taormina y en particular el factor de comprensión no obtuviera la validez y confiabilidad de constructo debido a que los efectos de la socialización son para muchos autores producto del apoyo organizacional, más que de la comprensión y las perspectivas de crecimiento en la organización, además de que la comprensión es significativa para el engagement, pero solo en lo relacionado con las perspectivas de futuro (Calderón, et al., 2020).

En esta investigación se utilizó el Inventario de Socialización Organizacional de ^{Taormina (1994}; 1997; 2004; Bravo-Sánz, 2001; ^{Villavicencio-Ayub, 2014}), una escala que hasta ahora no había reunido suficiente investigación que reforzara sus propiedades psicométricas, luego de la validación convergente realizada por el autor en 2004. Por ello, se llevó a cabo una nueva investigación sobre la validez y confiabilidad del instrumento, en la que se obtuvo como resultado que el análisis factorial confirmatorio no corroboró la estructura factorial propuesta por los autores originales del instrumento, por lo que se proporcionó una solución alternativa para la factorización del constructo. El cambio más relevante en esta validación es la reducción de factores, sugiriendo una versión del OSI de tres factores, a diferencia de las anteriores que tenían cuatro igual que la de Taormina de 1994, pero en similitud con una parte de la solución de Villavicencio-Ayub eliminando ítems similares (1, 11 y 6).

Los factores resultantes incluyen a) El entrenamiento, que describe la percepción respecto a la formación recibida como apoyo para clarificar el rol de trabajo; b) El apoyo de los compañeros de trabajo, en el que se describe el haber conseguido recibir apoyo emocional e instrumental de los compañeros de trabajo y c) Las perspectivas de futuro, relacionadas con las posibilidades de recibir beneficios a largo plazo dentro del trabajo.

Los tres factores generan actualmente investigación, por ejemplo, el entrenamiento en lo relativo a la percepción de utilidad (^{Delobbe, Cooper-Thomas y De Hoe, 2016}) o su relación con la resiliencia en el trabajo. (^{Park, Kwon y Park, 2015}), lo cual es consistente con lo encontrado en la validación realizada y con lo planteado por ^{Batra y Hyde (2020)} y ^{Jamil (2020)} respecto a que se enfoca en habilidades no necesariamente técnicas, sino más bien morales y relacionales, por un lado y que, gracias a ello, se aumenta la efectividad del trabajo y el éxito profesional.

El apoyo de los compañeros encontrando relaciones con características de personalidad (^{Taormina, 2019}), el rol de los líderes (^{Ellis, Nifadkar, Bauer y Erdogan, 2017}) y la reducción de la ansiedad social (Nifadkar y Bauer (2016). Y finalmente las perspectivas de futuro en diferentes estudios relacionados con el compromiso y el proceso de mentoría (^{Allen, Eby, Chao y Bauer, 2017}; ^{Farnese, Bellò, Livi, Barbieri y Gubbiotti, 2016}).

La comprensión, relacionada con el campo cognitivo por el contrario ha sido mayormente redirigida a las relaciones con los compañeros o líderes (^{Ellis, et al., 2017}) en lugar de los modelos orientados a la cultura organizacional (^{Louis, 1980}; ^{Ostroff y Kozlowski, 1992}).

Los tres factores propuestos, lejos de perder integridad teórica en este sentido, son consistentes con la dimensionalidad propuesta en recientes estudios (^{Delobbe, et al., 2016}), que contienen, en la esencia de sus modelos factoriales, contenidos de socialización relacionados con el aprendizaje o las tareas, la percepción del grupo o el apoyo social y la pertenencia a la organización (^{Nifadkar y Bauer, 2016}).

Además, no se puede perder de vista que tanto la versión original del instrumento (^{Taormina, 1994}) como la validación de Bravo-Sánz (2001) constituyen instrumentos con casi 20 años de tiempo a la presente validación en población mexicana, pueden mostrar un sesgo temporal en los ítems o la estructura factorial, a causa de que las condiciones laborales y el mundo del trabajo pueden estar afectados por el sesgo temporal de estos ítems, por formas contractuales y sobre todo del tamaño de la muestra de la validación española (67 participantes).

En referencia a la propuesta factorial, y en particular a la comprensión funcional, se observa que debido a la manera en que está construido el cuestionario original y que fue replicado por Bravo-Sánz (2001) y ^{Villavicencio-Ayub,} Cárdenas, Villalobos (2014), dan por hecho que este dominio aparece de forma aislada, y refieren de forma descriptiva al aprendizaje de contenidos y tareas de ^{Chao, et al., (1994)} y que ha sido retomado por ^{Kowtha (2018)} y ^{Spagnoli (2020)}, en donde sería similar a cuando los trabajadores deben conocer primero contenidos de las tareas, antes de ser capacitados en el uso de herramientas, máquinas o sustancias peligrosas, lo cual no ocurre así en la mayor parte de los casos; los roles de trabajo son más un conjunto de ensayos conductuales que una formación estructurada. Sin embargo, la extensión de la muestra de Villavicencio-Ayub, Cárdenas, Villalobos (2014) y el mejor ajuste de la presente validación pueden ser consideradas como adecuadas y orientar los esfuerzos a una reformulación del constructo.

La idea de que la comprensión de la cultura organizacional como sugiere Taormina es parte de la socialización, ha sido un campo teórico que se fundamenta en la cognición y la creación de sentido que los recién llegados elaboran para socializarse. Según varios autores, (^{Batra y Hyde, 2020}; ^{Jamil, 2020} y Taormina, 2019) este proceso ocurre en la forma de adopción de creencias que permiten entender cómo funciona la organización, sin embargo, esto no es común, como demuestran los estudios y publicaciones sobre terapia cognitiva (^{Beck, 2015}) en donde las personas suelen necesitar ayuda o el aprendizaje de un método para percatarse de sus cogniciones respecto a su contexto.

En la revisión realizada, la comprensión se relaciona fuertemente con el éxito posterior del trabajador asociando esta a su capacidad para comprender las reglas del entorno social o saber cuál es su papel dentro de la organización (^{Livi, De Cristofaro, Theodorou, Rullo, Piccioli y Pozzi 2020}; ^{Taormina, 2019}). También se plantea este dominio como una combinación de recursos personales, materiales y sociales que brindan claridad y ajuste (^{Bauer, Erdogan, Caughlin, Ellis y Kurkoski, 2020}); sin embargo, los resultados de la validación muestran que para los participantes de esta investigación, la comprensión de la organización se explica mejor como un resultado del entrenamiento, el apoyo recibido por los compañeros y las perspectivas de futuro que como una dimensión en sí misma, de manera similar a lo propuesto por ^{Calderón- Hernández, et al., (2019)} y Ellis, Nifadkar, Bauer y Erdogan (2017).

En contraste, el dominio de apoyo de los compañeros conservó intactos todos sus elementos (ítems), lo cual indica que el proceso de socialización, de forma similar a lo propuesto por diversos autores, es el vehículo para información, la aceptación de normas y reglas en la medida que aumente el apoyo de los compañeros, ayuda a disminuir los errores en el ingreso y brinda soporte emocional a través de la mentoría y las relaciones de apoyo (^{Autry and Daugherty, 2003}; ^{Filstad, 2011}; ^{Mitus, 2006}; ^{Tierney, Bauer y Potter, 2002}; ^{Taormina, 2008}). Y de acuerdo con lo revisado por ^{De Clercq, Azeem, Haq y Bouckenooghe (2020)}, en la actualidad las relaciones de apoyo ayudan a lidiar con el estrés y a evitar intentos de renunciar al trabajo.

De la misma forma, se puede observar cómo en la dimensión de perspectivas de futuro solo se eliminó un ítem por lo que se destaca su relevancia en la socialización organizacional como generador de satisfacción (^{Livi, Theodorou, Rullo, Cinque y Alessandri, 2018}) y motivación asociada al desempeño laboral, a recompensas por el desarrollo profesional (^{Schleicher, Greguras y Watt, 2004}) y al incremento de compromiso organizacional (^{Batra y Hyde, 2020}).

Pueden observarse similares resultados en ^{Calderón, Laca, Pando y Pedroza (2015)}; ^{Calderón-Mafud, Pando-Moreno, Preciado-Serrano y Colunga-Rodríguez (2020)}, y en Calderón-Mafud, Pando, Beltrán y Cervantes (2020), en donde se encontró que el liderazgo auténtico, el apoyo de los compañeros y las perspectivas de futuro tienen efectos importantes en la salud mental positiva, el work engagement, el compromiso organizacional y las estrategias de afrontamiento de conflictos, lo cual indica que los componentes socioafectivos se superponen a los cognitivos de la socialización, y estos últimos están implícitos en las relaciones con los compañeros, la capacitación recibida (su relación con el puesto de trabajo) y las perspectivas de futuro, lo cual nuevamente son sistemas estructurados y tarea de la organización como proveedora de recursos psicosociales.

Las principales limitaciones del estudio tienen que ver con la obtención de validez de criterio y la confiabilidad de estabilidad temporal. Por lo que se recomienda llevar a cabo réplicas de esta validación, así como extender a diferentes poblaciones de trabajadores el estudio.

CONCLUSIONES

El objetivo de esta investigación era determinar si la estructura factorial de cuatro dimensiones del OSI es válida y confiable, y de acuerdo con ello se presentan los resultados de la validación y una propuesta de modelo con mejor ajuste que la estructura de cuatro factores, que sí cumple con los aspectos psicométricos y aportan al estudio teórico de la socialización y la cultura organizacional.

En lo referente al instrumento validado se plantea que el análisis factorial confirmatorio indica que la estructura factorial con tres factores (apoyo de los compañeros, perspectivas de futuro y entrenamiento) tiene mejor ajuste que la original, formada por 4 factores.

En el modelo obtenido, el entrenamiento, el apoyo de los compañeros, y finalmente las perspectivas de futuro constituyen un modelo de socialización organizacional, que integre los recursos sociales y formativos de la organización, además de las perspectivas de crecimiento. Estos tres factores son corroborados a su vez por Bravo-Sánz (2001) y ^{Villavicencio-Ayub, Cárdenas, Villalobos (2014}) en sus respectivas validaciones.

Los tres factores propuestos son consistentes con las dimensiones originales y las presentadas en recientes estudios y el ajuste propuesto que consiste en eliminar el factor Comprensión, se explica debido a que las personas que interactúan en organizaciones pueden comprender el funcionamiento de la organización y su cultura, a partir del apoyo de los compañeros y el entrenamiento recibido (^{Calderón-Hernández, Serna-Gómez, Álvarez-Giraldo y Naranjo Herrera, 2019}), por lo que funciona como resultado y esquema cognitivo producido por los tres factores del modelo (^{Ellis, Nifadkar, Bauer y Erdogan, 2017}), más que una dimensión en sí misma.

El modelo final, se muestra idóneo y novedoso, en primer lugar, porque ofrece una buena explicación de varianza, así como características de confiabilidad idóneas; esto supone que al igual que ^{Araujo, Oliveira-Silva y Marques (2020)} lo importante de generar no sólo versiones latinoamericanas de forma exploratoria sino también instrumentos que midan estos constructos apegados a la realidad de estas poblaciones, y por otro lado también resalta la importancia vigente del OSI de Taormina para integrar de una forma empírica y detonadora de nuevos modelos de socialización organizacional apropiados al contexto cultural y actualidad en las organizaciones.

En cuanto al modelo teórico, puede concluirse a partir de esta validación, que en esta población el apoyo social, las perspectivas de futuro y el entrenamiento (en ese orden) son los dominios que conforman el proceso de adaptarse a la cultura organizacional, por lo que deben destacarse las relaciones de mentoría, tutoría y liderazgo, junto al desarrollo de carrera como los elementos más importantes para generar habilidades y un desempeño satisfactorio a las personas.

Esta propuesta sobre el OSI es una contribución necesaria para mejorar y evaluar los procesos de integración de las personas en las organizaciones y a largo plazo, incidir en los resultados organizacionales, en consenso con autores que sostienen que la socialización organizacional en sí misma es un campo dinámico que está en constante transformación conceptual y empírica, debido a lo cambiante del contexto de las organizaciones.