Introducción

En la búsqueda de ventajas competitivas, las empresas manufactureras han encontrado oportunidades con la incorporación de servicios a sus propuestas de valor. Para integrar estos servicios, han desarrollado capacidades que pueden convertirse en fuentes de ingreso para la organización (^{Witell & Löfgren,. 2013}). Esta infusión de servicios en la propuesta de valor de las empresas manufacturas y la evolución de sus modelos de negocios se conoce como "servitización", fenómeno creciente en el mundo y también en Colombia. Investigaciones previas han mostrado la relación de la servitización con mayor estabilidad en el flujo de ingresos y más oportunidades de crecimiento, además de evitar la comoditización en el mercado (^{Rabetino et al., 2017}). Adicionalmente, la servitización se relaciona con mejores márgenes de utilidad, especialmente en organizaciones en que el porcentaje de ingresos por servicios es mayor al 30% de las ventas totales (^{De la Calle & Freije, 2016}). Del mismo modo, se ha subrayado la importancia de una buena implementación y la necesidad de ajustes organizacionales significativos para lograr los resultados esperados (^{Rabetino et al, 2017}).

Autores como ^{Schmenner (2009)} señalan que este proceso comenzó hace más de 150 años con la oferta no solo de productos terminados sino también de servicios asociados. El desarrollo y maduración de la servitización ha sido constante y a la vez disímil, tanto en geografía como en industria. Neely et al. (2011) describen cómo los paises en desarrollo se están uniendo a estos procesos de transformación del modelo de negocio y propuesta de valor. Un trabajo sobre el avance de esta estrategia -que comprendió una encuesta a 190407 empresas manufactureras, con más de 50 empleados, pertenecientes a 114 países- reveló una proporción de servitización mundial del 38%, en el que Estados Unidos (56%) y Gran Bretaña (53%) son los países con mayor porcentaje de implementación, en tanto que, en Latinoamérica se encontró evidencia en Argentina (26%), Brasil (24%) y México (26%) (^{Mastrogiacomo et al., 2019}). Según el BID, en Colombia, Argentina, Brasil y Chile, el proceso de servitización ya estaba presente antes de la pandemia, pero este suceso aceleró su crecimiento (^{Basco et al., 2020}). Es importante señalar que la servitización no es un camino libre de obstáculos, como lo señalan ^{Kowalkowski et al. (2017)}, cuando llaman la atención sobre casos en los que se ha detenido o reversado el proceso.

El presente estudio tiene como propósito describir el proceso de servitización de empresas manufactureras B2B del Área Metropolitana del Valle de Aburrá¹ y establecer los retos y beneficios encontrados, para aportar una guía metodológica a las empresas que estén evaluando o que ya están inmersas en procesos de servitización. Este propósito general se cumple en tres etapas: en la primera se identifica cómo las empresas manufactureras B2B se han acercado a la servitización y los beneficios derivados de su implementación; en la segunda, se describen los cambios realizados por estas empresas; y, en la tercera, se describen las etapas de implementación y los principales retos encontrados en la transición.

Revisión de la literatura

La transición de un modelo de negocio basado en producto a uno basado en servicio puede entenderse en el contexto del surgimiento de la Lógica Dominante de Servicio (en adelante SDL), que se consolida a partir de las publicaciones de ^{Vargo y Lusch (2004)}, y puede rastrearse hasta las publicaciones de Theodore ^{Levitt en Marketing Myopia (Levitt, 1960)} y Lynn ^{Shostack (1977)}, quién sugiere liberarse del marketing de productos; además de la contribución de los profesores ^{Grönroos (1995)} y ^{Gummesson (1991)}, de la Escuela Nórdica del Marketing de Servicios, quienes señalaron de manera temprana cómo el marketing estaba enfrascado en una lógica de producto, dejando de lado los servicios, un sector de la economía mucho más grande y creciente (^{Gummerus, 2015}). Este pensamiento ha sido heredado de la economía, en la cual la posesión y la materialidad han representado el valor en el intercambio económico, que tiene como objetivo principal facilitar la transacción. (^{Vargo & Lusch, 2004}). A continuación, se presentarán las contribuciones teóricas de estos autores con respecto al concepto de servicio, servitización y sus características asociadas.

Metodología

Esta investigación tiene un enfoque de carácter cualitativo que, de acuerdo con ^{Hernández et al. (2014)}, busca comprender, en lugar de cuantificar, los fenomenos y sus caracteristicas; y tiene un alcance exploratorio, el cual busca responder una pregunta que, a pesar de estar ampliamente estudiada en Estados Unidos y Europa, en America Latina ha sido poco explorada.

En la presente investigación participaron 13 empresarios, 12 pertenecientes a empresas pequeñas y medianas, del clúster de manufactura colombiano, con tipología de clientes B2B, y un experto en modelos de negocio de servicios del sector energético. La dimensión de las compañías está dada por la clasificación que emitió el Gobierno de Colombia en el Decreto 957 de 2019 (^{Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2019}), que especifica el tamaño de las compañías pequeñas, conformadas por un número de empleados entre 11-50, y las compañías medianas por un número de empleados entre 51-200. Las características de las empresas a las cuales pertenecen los entrevistados, elegidos a conveniencia, se encuentran en la tabla 3. Cabe anotar que las empresas participantes tienen al interior de su portafolio diferentes tipos de servicios; en la columna de los tipos de servicios de la tabla 3 solo se describe el nivel máximo de servicios ofrecidos.

La técnica utilizada para la recolección de los datos es la entrevista a profundidad semiestructurada, la cual, de acuerdo con ^{Mason (2002)}, remite tanto a una situación social como a cualquier otra interacción que cree un intercambio de diálogo, con un estilo informal, lo que permite una conversación o discusión fluida, en lugar de un formato de preguntas y respuestas, lo cual se relaciona con lo propuesto por ^{Guber (2001)}, debido a que el interlocutor es quien va brindando los temas a tratar y es el experto en la temática elegida. Se elige este instrumento porque se desea indagar sobre los temas que emergen, para responder mejor a los objetivos de investigación, y se desarrolla por medio de preguntas agrupadas por categoría de análisis para abarcar los principales aspectos concernientes a la servitización. Igualmente, la herramienta es flexible, para facilitar la indagación y profundización en los aspectos de mayor relevancia, con el fin de facilitar el registro de las prácticas relacionadas con modelos de negocio centrados en el servicio e identificar los niveles de implementación en los participantes.

La estructura de una entrevista, de acuerdo con ^{Mason (2002)}, establece siete secciones;² para la presente investigación se utilizaron cinco de ellas. Se inicia la conversación con la firma del consentimiento informado y se hace una introducción al entrevistado sobre el estudio y sus objetivos. Luego, se realizan las preguntas de identificación personal y social del entrevistado, que contienen datos sociodemográficos como edad, experiencia y perfil profesional. La tercera sección explora el sector económico, contexto e historia de la empresa; se realizaron preguntas relacionadas con la misión, visión, portafolio ofrecido, desarrollo de nuevas líneas en el portafolio, cambios en el portafolio y porcentaje de importancia de los productos y de los servicios al interior del portafolio, entre otras. La cuarta sección indaga por la perspectiva del servicio en la organización, es decir, el significado del servicio en la organización y el rol de quienes lo administran, qué características tienen estos empleados y cuáles son los indicadores se usan para medir el nivel de servicio, entre otras. En la quinta sección se interroga por el proceso de implementación de la servitización, las etapas transitadas, el involucramiento de diferentes actores en la misma, así como las opiniones, percepciones y sugerencias que la empresa tenía sobre el proceso. Finalmente, para terminar la entrevista se realizaron unas preguntas de cierre que buscaban conocer los retos al interior de cada etapa del proceso, las motivaciones para implementarlo, los cambios en el modelo de negocio que debieron suscitarse para acoger a la servitización en la organización, y, por último, las sugerencias que la empresa le puede brindar a otras que deseen atravesar ese proceso. Con las preguntas desarrolladas en cada una de las secciones se logró dar respuesta a los objetivos propuestos y surgieron oportunidades para futuros estudios.

Las entrevistas a profundidad tuvieron una duración de una hora y media aproximadamente y fueron grabadas en audio y transcritas para su posterior análisis. A partir de la octava entrevista se empezó a presentar una saturación teórica en la recolección de los datos (^{Corbin y Strauss, 2002}), momento que ocurre cuando se reiteran varias de las respuestas suministradas por los entrevistados. El tamaño de la muestra en este estudio se justifica porque lo importante en el enfoque cualitativo es la profundidad, los matices, la complejidad y lo que abarcan los datos, a diferencia del tipo de encuestas amplias con patrones superficiales (^{Mejía Navarrete, 2000}).

El análisis de datos se hizo por medio de la codificación de las entrevistas en una matriz de Excel, en la cual se clasificaron los comentarios de los interlocutores de las compañías participantes, en categorías y subcategorías relacionadas con los objetivos de la investigación. Por tanto, la codificación se hizo a través de categorización y comparación, y la interpretación por medio de análisis temático (^{Spiggle, 1994}). Los temas analizados se categorizaron según el contexto de la compañía, su acercamiento al servicio, los cambios realizados en el portafolio y su respectiva implementación. Finalmente, se compararon los comentarios clasificados y se identificaron las tendencias en los mismos para construir los hallazgos. En la codificación de los entrevistados se utilizó un código de cuatro letras, que funciona de la siguiente manera: la primera letra significa empresa (E); la segunda, el tamaño de la empresa (Pequeña o Mediana); la tercera, el servicio (S); y la cuarta, el nivel de servicio (Base, Intermedio, Avanzado).

Resultados

Respondiendo a la pregunta de investigación: ¿cómo las empresas manufactureras colombianas con clientes B2B efectúan la transición de un modelo de negocio centrado en el producto a uno centrado en el servicio?, los resultados hacen referencia a los objetivos específicos de la investigación: en el primer apartado se describe cómo las empresas se han acercado a un modelo de negocio enfocado en el servicio; en el segundo, los cambios realizados al interior de las empresas para iniciar la implementación de modelos de negocios centrados en el servicio; y, finalmente, se abordan las etapas del proceso de implementación y los principales retos de las empresas bajo estudio.

Discusión

Los datos encontrados en el estudio están de acuerdo con ^{Witell y Löfgren (2013)}, quienes sostienen que la servitización desarrolla capacidades que pueden convertirse en fuentes de ingreso para las organizaciones. El estudio también está de acuerdo con ^{Rabetino et al. (2017)}, cuando afirman que la servitización está asociada a mejores márgenes de utilidad, estabilidad en los flujos de ingresos y oportunidades de crecimiento, así como la importancia de un buen proceso de implementación para garantizar el éxito en los nuevos procesos adoptados. Adicionalmente, concuerda con ^{Raddats et al. (2019)} en que una de las motivaciones para ingresar a la servitización se da por la intención de satisfacer las necesidades de los clientes, lo cual también fue encontrado en empresas que realizan el tránsito a la servitización para satisfacer necesidades complejas de los clientes y llegar de manera conjunta a las soluciones.

También se identificó que, si bien la literatura no es concluyente sobre qué fabricantes son los más adecuados para realizar una estrategia de servitización (^{Raddats et al., 2019}), en las entrevistas realizadas se encontró que una motivación para establecer la servitización es disminuir las barreras de entrada por inversiones de capital, ya que, con esta lógica de la servitización, es posible que los fabricantes de productos que requieran una mayor inversión sean susceptibles de ingresar más fácilmente.

Con relación a las etapas del proceso de implementación de la servitización sugeridas por ^{Kowalkowski y Uluga (2017)}: establecimiento, estrategia, implementación y estructuración, y a partir del análisis de los datos, se encontró que la mayoría de las empresas han transitado cada una de las etapas anteriores y otras se encuentran en la implementación de alguna de las sugeridas por los autores. Sin embargo, algunas empresas no realizan todas las actividades y el orden de aplicación es diferente. En la tabla 5 se presenta una comparación de la cantidad de empresas que ha transitado cada etapa. Como se puede observar, cinco empresas han pasado por todas las etapas y se encuentran en la estructuración, sin embargo, el último paso de "Definición del canal de distribución" no se realizó en las empresas entrevistadas, debido a que continuaron utilizando los canales ya establecidos, por los cuales entregaban los productos.

La empresa 10 transitó por todas las etapas propuestas por los autores, pero las realizaron de manera distinta y solo se efectuaron algunas actividades:

El proceso inició con la identificación de la oportunidad y lo primero que hicimos fue ir a convencer al cliente de que éramos gente decente, luego se pasa al esquema contractual que les da a los clientes la garantía. Cuando ya empiezas a avanzar por el contrato, comienza el intercambio de ofertas una y otra vez para ajustar y garantizar que la oferta sea lo que necesita el cliente. Luego fue necesario definir un modelo financiero que fuera viable, tanto para nosotros como para el cliente, y, por supuesto, conseguir el financiamiento, en donde tuvimos múltiples reuniones con bancos para conseguirlo. Y viene la etapa de optimización de proveedores, porque el concepto, si tú te fijas, cambia, tengo que pensar en desempeño de los equipos para que sea un beneficio para todos, mayor calidad, para tener menos gastos en mantenimiento. (EMSA, comunicación personal, 22 de julio de 2020)

Igualmente, el entrevistado de la empresa 2 relata el inicio de la servitización con la identificación de las necesidades y, posteriormente, el cambio el enfoque de venta para desarrollar nuevas propuestas de valor basadas en servicios:

En la personalización de los productos que solicitaban los clientes nos enredamos, pero vimos una oportunidad ahí. Luego hicimos un ejercicio de pricing, nos enfocamos mucho como en vender con respecto al valor que generamos y no tanto al costo. Entonces el ejercicio nos llevó a vender con servicio. El proceso de implementación fue de una, hicimos un vuelco comercial a la empresa y empezamos a enfocar la venta diferente. (EPSA, comunicación personal, 12 de junio de 2020)

Para terminar con la descripción de los ejemplos, la empresa 11 inicia el proceso de servitización con la identificación de la oportunidad, continúa con la consecución de aliados, luego el desarrollo de capacidades, la definición del esquema contractual y, por último, la definición de la estrategia de precios:

Primero, identificamos la necesidad, luego buscamos aliarnos con la policía para tener la red de apoyo para coordinar la recuperación de los vehículos hurtados; segundo, montamos el call center, luego hicimos la alianza con el operador Tigo, probamos que funcionara bien el producto para disminuir el riesgo, desarrollamos el contrato para exonerar responsabilidades y calculamos el valor de la mensualidad. (EPSI, comunicación personal, 22 de agosto de 2020)

En el trabajo de campo realizado se identificaron dos de los tres beneficios de implementar la servitización expuestos por ^{Kowalkowski & Uluga (2017)} -capturar el valor mediante la relación con los clientes y el desarrollo de nuevas ofertas que redunden en el crecimiento del negocio. Es importante anotar que, la última razón encontrada en las empresas, para el acercamiento al servicio, no se relaciona con lo encontrado en la teoría, lo que constituye un aporte en la identificación de los factores internos que impulsan la implementación de esta estrategia.

En cuanto a los retos del proceso de implementación mencionados por ^{Kowalkowski y Uluga (2017)}, se identificaron los siguientes: cambiar el pensamiento de una lógica de producto a una lógica de servicio, interpretar el significado del valor cocreado con los clientes, aprender las reglas de configuración del servicio para lograr su escalabilidad y romper con la lógica de los gastos de capital (CAPEX). Estos retos pueden ser la causa de la suspensión o incluso del fenómeno inverso: deservitización (^{Kowalkowski et al., 2017}), fenómeno que no fue encontrado en las empresas estudiadas. Adicionalmente, los hallazgos confirman lo manifestado por Bart ^{Kamp e Ibon Gil de San Vicente (2021)}, quienes argumentan que los procesos de servitización, cuando se trata de servicios avanzados, representan un compromiso y riesgo alto para los proveedores, pues deben poner a disposición los productos y servicios al cliente, y hacerse responsable de su funcionamiento.

El reto de identificar ideas y necesidades profundas de los clientes se evidenció en las empresas participantes como una de las razones del acercamiento al servicio. Sin embargo, el reto de ganar mayor control sobre la provisión de servicio en todos los puntos de contacto con el cliente, según ^{Kowalkowski y Uluga (2017)}, no se identificó en las respuestas de los entrevistados.

En los estudios de los teóricos más relevantes de la servitización, se evidencia la importancia que tiene la cultura organizacional dentro del proceso de la transición, de modelos de negocio centrados en el producto a modelos de negocio centrados en el servicio, asunto que también fue evidenciado en las entrevistas realizadas, pues hay cambios en el modelo de negocio que suponen una transformación cultural importante, sobre todo en el área de ventas, en la que se debe garantizar una mayor cercanía con el cliente para aumentar la posibilidad de agregar valor, por medio de la servitización. El enfoque de la venta pasa de vender productos a vender soluciones; la compensación salarial puede variar, así como los perfiles del área comercial.

Finalmente, en la revisión teórica se identificó que una de las razones por las cuales las empresas incursionan en la servitización es la presión de la sociedad, del Gobierno y del consumidor hacia las prácticas sostenibles (^{Szász & Seer, 2018}). Sin embargo, en este estudio no se encontraron aspectos relacionados con estas afirmaciones.

Conclusiones

Esta investigación exploró el proceso de implementación de la servitización en empresas manufactureras del Área Metropolitana del Valle de Aburrá. La interpretación de los datos evidenció principalmente similitudes en las razones del acercamiento al servicio, pero también algunas diferencias en la implementación y los retos presentados en la transición de un modelo de negocio centrado en el producto a un modelo centrado en el servicio.

Aunque todas las empresas inician con un acercamiento al servicio motivado por atender las necesidades de los clientes y la posibilidad de encontrar nuevas fuentes de ingreso, el proceso de implementación se llevó a cabo por dos caminos: en el primero, algunas empresas implementaron un cambio en el pensamiento estratégico y en la cultura organizacional para tener una mayor orientación hacia el servicio; y, en el segundo, otras empresas cambiaron el enfoque de la venta e iniciaron con la estructuración de la promesa de valor. Este segundo camino considera el tipo de servicio a ofrecer, las fuentes de financiamiento, los modelos de precios y el esquema contractual, entre otros.

Una vez elaborada la propuesta de valor, se entrega el servicio a los clientes. En el proceso de implementación se realizan cambios en el portafolio, en el que surgen nuevos modelos de negocio y mecanismos de cobro. De igual modo, en el área comercial se presentan modificaciones en las compensaciones salariales y en la adquisición de nuevos conocimientos.

Sin importar que el proceso se inicie en la estrategia o en el cambio del enfoque comercial, se demostró que el enfoque en el cliente es fundamental en la transición de vender productos a entregar soluciones. Es la base para la construcción de una relación a largo plazo entre las empresas y los clientes, que se manifiesta en el incremento de los ingresos de las empresas y el crecimiento del Customer Life Time Value (Valor del cliente en el tiempo), proveniente de los nuevos modelos de negocio que tienen una duración de largo plazo.

Adicionalmente, frente al momento coyuntural que vive el mundo, por la escasez de los recursos, la servitización es una oportunidad para que las empresas incursionen en la economía circular, mediante la fabricación de productos de máxima calidad para ser usados durante toda su vida útil por una o varias empresas, con el fin de evitar la obsolescencia programada que muchas empresas han implementado con el objetivo de incrementar sus ingresos.

La principal implicación teórica de este estudio se encuentra en el acercamiento a la servitización, concepto teórico poco estudiado empíricamente en el entorno latinoamericano y colombiano. Por tanto, esta investigación extiende el conocimiento teórico de una manera aplicada a lo que se está viviendo actualmente en las empresas del sector manufacturero en Antioquia.

El efecto práctico de este estudio es la utilidad de los hallazgos aquí descritos, los cuales sirven para que las empresas manufactureras conozcan el camino hacia la servitización -sus elementos, las motivaciones para transitarlo y los retos-, y así, al adoptar esta estrategia, incrementen la competitividad, la sostenibilidad y las relaciones con los clientes.

La investigación describió las razones fundamentales del acercamiento al servicio y al proceso de implementación, desde la mirada de las empresas manufactureras. Sin embargo, no dio cuenta de las perspectivas de los clientes sobre el cambio de los modelos de negocio centrados en el servicio. Por tanto, es interesante, para futuros estudios, identificar la percepción de los clientes sobre estos modelos de negocio. Otro aspecto a profundizar en los estudios venideros es el proceso del cambio cultural hacia una orientación basada en el servicio, con el fin de alinear a todos los miembros de la organización en el nuevo enfoque. También se identificó la oportunidad de estudiar modelos de medición de desempeño de la servitización, en los cuales es importante crear indicadores que permitan evaluar la efectividad de esta estrategia.

Así mismo, existe la oportunidad de extender este estudio a otras regiones del país, para conocer el estado de la servitizacion en todo el territorio nacional, y realizar investigaciones del estado y avance de la servitización en Colombia por medio del método cuantitativo, pues este tipo de estudio no se ha realizado aún en el país.

Como limitaciones del estudio, se identificó que, por la naturaleza cualitativa, los hallazgos no se pueden generalizar a todas las empresas manufactureras colombianas, ya que es una industria amplia, en la que existen marcadas diferencias entre cada uno de los sectores que la componen. Adicionalmente, se abordó el proceso que las empresas estudiadas transitaron para llegar a la servitización, pero no se profundizó en ninguna de las etapas del mismo, por lo cual, no es posible dar cuenta de manera detallada de las implicaciones específicas en cada fase.