Spanish (pdf)
Article in xml format
Article references
Automatic translation
Send this article by e-mail
Cited by SciELO 
Cited by Google 
Similars in
SciELO 
Similars in Google 
Permalink
Introducción
Una metodología (de ahora en adelante denominada con la abreviatura MD) se refiere a los principios, procedimientos y prácticas que se desarrollan para obtener un resultado determinado [1]. Estas son de relevancia para el desarrollo de producto, ya que ayudan a cumplir el objetivo orientado a que los productos obtenidos sean apropiados y se ajusten a las necesidades de los usuarios [2], además de dar estructura y mejorar el proceso de desarrollo [3].
Las primeras MD, también conocidas como MD tradicionales, han sido utilizadas desde la década de los sesenta y siguen siendo relevantes en la actualidad. Aunque con el paso de los años evolucionaron para adaptarse a los cambios en el entorno y para aumentar la satisfacción de los clientes, obteniendo como resultado MD ágiles, que generan ciclos de desarrollo de producto en menor tiempo, muchos desarrolladores tienen un conocimiento limitado de ellas y prefieren continuar con el uso de las MD tradicionales, mientras se supera la fase de aceptación [3].
Las MD se diferencian según el periodo en el que fueron creadas, el sector al que se dirigen y los factores que las identifican. Al tener cada una características específicas, estas se enfocan en diferentes aspectos, por ejemplo, innovación o calidad, por lo que una de las tareas de mayor dificultad a la hora de desarrollar un producto es la selección de la MD adecuada, ya que esta debe asegurarse de cumplir con los objetivos esperados de los stakeholders y ser la apropiada para el equipo o la empresa que la va a poner en marcha [3] [4].
En la actualidad existen más de 45 MD que pueden escogerse para el desarrollo de un nuevo producto. Esta decisión implica un desafío para todos los sectores, especialmente para el tecnológico, debido a que la mayoría de ellas se enfoca en este, y la selección e implementación de una MD inadecuada es una de las problemáticas más relevantes y repetitivas en este sector [5].
A partir de la revisión de la literatura no se evidencia un documento que compile de forma global los diferentes factores pertenecientes a las MD ágiles y tradicionales. Por tanto, uno de los objetivos de este artículo de investigación es la elaboración de una matriz de caracterización de MD, en la que se describen con claridad los factores pertenecientes a las MD de desarrollo existentes. En esta matriz se incluyen las de todos los sectores, ya que se pretende una visión global de su transformación y que se conozcan las que pueden ser usadas para desarrollar un producto. Adicionalmente, dentro de esta matriz se hace una distinción entre productos tangibles e intangibles, para diferenciar las enfocadas al sector tecnológico.
Partiendo de este resultado se desarrollarán dos cuadros de ponderación: en el primero se indica la frecuencia de aparición de cada factor en las MD ágiles y tradicionales, organizándolos en orden descendente, para así reconocer cuáles son los más relevantes en cada uno de estos dos grupos. En el segundo cuadro se indica la frecuencia de aparición de los factores más importantes enfocados al sector tecnológico, debido a su relevancia. El hallazgo de la frecuencia de estos elementos en las MD ágiles y tradicionales servirá como insumo para futuras investigaciones relacionadas con el desarrollo de producto, incluyendo la creación de nuevas MD, especialmente relacionadas en el sector tecnológico.
Para lograr los dos objetivos ya mencionados, se realiza una revisión literaria mediante la cual se presenta un recuento de MD de desarrollo de producto y su evolución durante los últimos cincuenta años. Posteriormente, se identifican mediante un análisis cualitativo de contenido, los diez factores que forman parte de las 45 MD de desarrollo de producto tomadas en cuenta para esta investigación, entendiendo como análisis cualitativo de contenido (ACC) un procedimiento enfocado, cuyo objetivo es encontrar ciertas características particulares mediante el análisis de textos que serán el foco o la base de una investigación [6]. Cabe aclarar que, para la elaboración de la matriz de comparación de MD, al tener una MD varias versiones, se tomó en cuenta la más actualizada para propósitos de esta investigación.
Materiales y métodos
Antecedentes
A lo largo de los años se han creado variedad de MD de desarrollo de producto enfocadas a diferentes sectores. Estas poseen factores que las diferencian y que las hacen idóneas para el desarrollo de determinados productos y, a su vez, para la satisfacción de necesidades específicas de los clientes [7].
Iterative Multi-Level Modeling fue la primera MD de desarrollo de producto existente, originada en 1968. Se dedica a la creación de productos intangibles, y permite mediante una serie de pasos obtener como resultado un sistema de cómputo sin mayor dificultad, que involucra a un equipo de desarrollo por medio de la comunicación. Cabe resaltar que el autor de esta MD revela ciertos imperfectos, que hacen que se la cuestione como una herramienta útil [8].
En 1982 Booz, Allen y Hamilton's idearon una MD de siete etapas dirigida únicamente al desarrollo de productos tangibles, centrada en su durabilidad, el crecimiento futuro -mediante la reducción del riesgo de desarrollo- y la ampliación de la viabilidad económica [9]. Después de esta aparecieron otras en 1986, como Stage Gate, que demostraba tener características similares a la mencionada en el párrafo anterior, con la excepción de que evolucionó en el tiempo y en 2016 presentó la última versión, que incluye características de mayor utilidad en el mercado y en las empresas, como la agilidad [10].
Desde inicios de los noventa se comenzó a escuchar el término agilidad. La Rapid Application Development (RAD) fue la primera MD en integrar este factor. RAD produce un software con una promesa de entrega al mercado en un tiempo menor [11]. Las MD ágiles surgieron a partir de las tradicionales, debido a la necesidad de que los procesos de desarrollo se adaptaran a los cambios en el entorno y a las necesidades de los clientes. Aunque las tradicionales son en parte una base de las ágiles, estas dos se diferencian en su enfoque y los factores que las caracterizan [12].
Las primeras MD creadas y modificadas pertenecen al sector tecnológico y se usan normalmente para el desarrollo de software. Esto se debe a que este sector se ve enfrentado constantemente a una alta demanda de nuevos desarrollos, ya que con el paso del tiempo la sociedad ha creado una mayor dependencia de la tecnología y del Internet [12].
Cabe destacar que solo la mitad de las organizaciones del sector tecnológico siguen de manera correcta lo indicado en una MD de desarrollo, debido a la resistencia que se puede presentar en el equipo. La elección errada de una MD de desarrollo puede llevar a usarla de manera improcedente. Modificar una MD de desarrollo es uno de los errores más comunes que cometen los desarrollado-res, lo que da como resultado una baja calidad o incumplimiento de los estándares en el producto final [13].
Una de las causas por las que se puede generar resistencia en el seguimiento de una MD en el sector tecnológico es la transición del uso de MD tradicionales a ágiles, ya que la aceptación y el uso de las ágiles se encuentra todavía en una fase temprana, en virtud del conocimiento limitado con el que cuentan los desarrolladores, con el antecedente de que muchas organizaciones habían estado empleando durante años las formas tradicionales de desarrollo [3].
La agilidad a la hora de realizar un producto es un aspecto fundamental que se ha venido estudiando desde hace algunos años y se ha ido modificando con el tiempo, en razón a algunas fuerzas que hacen que se produzca un cambio en el desarrollo de productos, como las múltiples competencias internacionales, la fragmentación de los mercados debido a la demanda, los clientes más sofisticados y exigentes, el ambiente económico y la transformación digital, que conlleva cambios y avance de la tecnología, lo que produce una reacción de cambio continuo, respuestas rápidas, mejora de la calidad y responsabilidad social de las empresas pertenecientes al mercado, en otras palabras, agilidad ante los cambios y el poder tomarlos como una ventaja [14] [15].
Al mencionar el concepto de agilidad nos referimos a la capacidad de reaccionar en tiempo real a los cambios del mercado, de acuerdo con las necesidades del cliente, y de integrar recursos y habilidades que permitan desarrollar productos con rapidez [16]. En este artículo se denominarán como MD tradicionales a todas aquellas que no incluyan la característica de agilidad mencionada. Las tradicionales, también llamadas "pesadas", se siguen empleando en la actualidad, por lo cual se deben nombrar en esta investigación. Se caracterizan por consumir una gran cantidad de tiempo en virtud de la gran cantidad de actividades que se realizan en cada etapa [13].
Una MD contiene una variedad de factores que no son fáciles de identificar a simple vista, por lo cual en el presente artículo primero se desarrollará una matriz de comparación, en la que se expondrán con claridad los factores que posee una respectiva MD de desarrollo. A partir de este resultado se identificarán los aspectos más importantes presentes en las MD que se consideran como ágiles o tradicionales, y de igual forma los más destacados, orientados al sector tecnológico.
Metodología
Para el desarrollo de esta investigación se tomaron un total de 45 MD de desarrollo de producto, halladas en diversas fuentes como libros, artículos y tesis escritas entre 1968 y 2016 y encontradas en bases de datos como Scielo, SciencResearch, EBSCO y Google académico. Se buscaron las palabras clave "metodología de desarrollo de producto", "metodología de desarrollo", "metodologías de desarrollo tradicionales", "metodologías de desarrollo ágiles" y "metodologías de software", en inglés y en español. A partir de esta búsqueda se hizo una lista de todas las MD detectadas, teniendo en cuenta que solamente se seleccionaron las enfocadas en el desarrollo de producto de las que se tuvieran datos concretos respecto a sus etapas y características, junto con información sobre el año de creación y los autores.
A partir de la revisión de cada una de las fuentes investigadas, se identificaron los factores relevantes de todas las MD de desarrollo de producto. En la tabla 1 se presenta la lista preliminar de 59 de estos factores en español, con su respectiva traducción al inglés, que se usarán posteriormente en la ejecución del ACC.
Tabla 1 Factores relevantes obtenidos a partir de la revisión de 45 MD de desarrollo de producto
| Palabras | |||
|---|---|---|---|
| Español | Inglés | Español | Inglés |
| Fast | Partes interesadas involucradas | Stakeholders involved | |
| Ágil | Agile | Participación del cliente | User involve |
| Agilidad | Agility | Simple | Simply |
| Rápido | Rapid | Simplicidad | Simplicity |
| Velocidad | Speed | Simplificar | Simplify |
| Creatividad | Creativity | Comunicación | Communication |
| Creativo | Creative | Comunicar | Communicate |
| Innovación | Innovation | Coordinación | Coordination |
| Innovar | Innovate | Evolutiva | Evolutionary |
| Alta tecnología | High technology | Incremental | Incremental |
| Tecnología | Technology | Iterativo | Iterative |
| Tecnológica | Technological | Mejora | Enhancement |
| Polivalente | Polyvalent | Retroalimentación | Feedback |
| Multifuncional | Cross functional | Cooperación | Cooperation |
| Empoderado | Empowered | Equipos | Teams |
| Independencia | Independence | Familiaridad de equipo | Team familiarity |
| Independiente | Independent | Orientación del equipo | Team orientation |
| Libertad | Freedom | Trabajo en equipo | Teamwork |
| Autonomía | Autonomy | Calidad | Improvement |
| Adaptar | Adapt | Calidad | Quality |
| Adaptativo | Adaptive | Detectar errores | Catch defects |
| Dinámica | Dynamical | Eliminación de errores | Eliminating errors |
| Flexibilidad | Flexibility | Bajo costo | Low cost |
| Flexible | Flexible | Costo razonable | Reasonable cost |
| Versatilidad | Quick | Rentabilidad | Profitability |
| Aceptación del cliente | Client acceptance | Respeto | Respect |
| Cliente | Customer | Bajo riesgo | Low risk |
| Integración de cliente | Customer integration | Factibilidad | Feasibility |
| Involucrado | Involved | Viable | Viable |
| Involucramiento del cliente | Customer involvement | Compromiso | Commitment |
Fuente: elaboración propia.
Con base en la lista inicial de 59 factores, se identifican los más sobresalientes mediante un ACC ejecutado con el software Qualitative Content Analysis (QCAmap), el cual realiza un análisis metodológico e interpretativo de textos siguiendo reglas analíticas de contenido para lograr inicialmente una asignación de categorías en los textos y después obtener un análisis de frecuencias de cada una de las categorías obtenidas. En la figura 1 se presentan los cinco pasos ejecutados para el desarrollo del ACC, que se obtuvieron a partir del libro Qualitative Content Analysis, theoretical Foundation Basic Procedures and Software Solution de Philipp Mayring [17].
En la tabla 2 se observa el procedimiento realizado para el paso 1, en el que se establece la pregunta de investigación que permite identificar el contexto del análisis cualitativo, así como la técnica analítica de contenido, que para este caso fue la formación de la categoría inductiva, ya que permite establecer a través de procesos reductivos las categorías respectivas que permitirán caracterizar el contenido del material para estudiar. También fue necesario en este paso hacer la descripción del contexto, en donde se especifica el objetivo del ACC.
Tabla 2 Información ingresada en QCAmap para la realización del paso 1
| Información de contexto | |
|---|---|
| Pregunta de investigación | Identificación de las características más frecuentes en el estudio de diversas MD de desarrollo de producto. |
| Técnica analítica de contenido | Formación de categoría inductiva. |
| Descripción | El objetivo inicial de la investigación es generar un cuadro de comparación de MD, por lo que inicialmente se deben identificar los factores utilizados con mayor frecuencia en los artículos hallados con la revisión literaria. |
Fuente: elaboración propia.
En la definición del criterio de selección del paso 2 se establecen las unidades analíticas de contenido, lo que implica determinar dos parámetros adicionales: unidad de codificación y unidad de contexto. Entre las opciones que se podían escoger en la unidad de codificación, se seleccionó "Frase u oración (secuencia de palabras)", y para el parámetro de unidad de contexto se estableció "Factores que caracterizan las MD analizadas".
Para la segunda parte del paso 2 se indica la categoría, que para el ACC de este artículo se establece como "Todos los factores que influyen en el desarrollo y la implementación de las MD de desarrollo". Finalizando este paso se debe establecer el nivel de abstracción, que indica el alcance con el que se desea realizar el análisis, que en este caso se definió como "Factores específicos que se integran en el desarrollo de una MD". Puesto que para esta investigación se tienen artículos tanto en español como en inglés, para el desarrollo del ACC se crearon dos proyectos, uno para cada idioma. En el proyecto del ACC en inglés se introdujeron los 36 artículos que estaban en esta lengua, y para el proyecto del ACC en español, se integraron los restantes, completando así las 45 MD incluidas en la investigación.
Para definir las categorías del paso 3 se tomaron para cada proyecto los factores listados en la tabla 1 en el correspondiente idioma. Los 59 factores fueron organizados, estableciendo 16 categorías finales, nombradas de tal forma que representaran a todos los factores incluidos. En la figura 2 se observan las 16 categorías creadas y las unidades por las que están compuestas, además del código asignado por el software. De esta manera, por ejemplo, para la categoría de agilidad el código asignado corresponde a C1, con las unidades ágil, agilidad, rápido y velocidad. En la figura 2 se muestra la estructura establecida para el proyecto del ACC en español, usada para el proyecto en inglés con la respectiva traducción de los datos.
Después de definir todas las categorías, se realiza una revisión para confirmar que todos los factores listados en la tabla 1 se hayan incluido en los respectivos proyectos del ACC, con lo que se completa el paso 4.
En el paso 5 se realiza el análisis de cada uno de los proyectos y como resultado se obtiene el conteo de cada una de las categorías programadas, tal como lo muestra la tabla 3.
Tabla 3 Frecuencias obtenidas para cada una de las categorías a partir del ACC
| Categoría | Frecuencia |
|---|---|
| Integración del cliente | 3569 |
| Agilidad | 2168 |
| Innovación | 1644 |
| Integración de tecnología | 1268 |
| Mejora continua | 1114 |
| Grupo multifuncional | 1015 |
| Comunicación | 889 |
| Grupo de desarrollo autónomo | 789 |
| Simplicidad | 315 |
| Versatilidad | 282 |
| Trabajo en equipo | 216 |
| Calidad | 203 |
| Rentabilidad | 192 |
| Viabilidad | 163 |
| Compromiso | 131 |
| Respeto | 97 |
Fuente: elaboración propia.
Fuente: elaboración propia.
Figura 2 Categorías, códigos y unidades creados para el desarrollo del análisis cualitativo
Con los datos obtenidos, se seleccionaron las diez categorías con mayor frecuencia, que permiten calificar y comparar todas las MD involucradas en la revisión literaria. Adicional a estas, y por criterio de los autores, se decidió incluir dos categorías más con el fin de indicar si una MD está orientada al desarrollo de productos tangibles o intangibles, obteniendo así un total de 12 categorías, que serán tomadas desde ahora como los factores con los que se generará la matriz de comparación de MD.
En esta matriz se ubican en las columnas los factores mencionados, y en las filas, cada una de las MD incluidas en la investigación, ordenadas de manera ascendente, según la fecha de publicación de los artículos. Para la calificación de esta matriz se pone una x en una celda, en el caso de que la MD listada contenga los factores de la parte superior, lo que permite al lector identificar cuáles se involucran en cada MD. Esto servirá de base para investigaciones futuras o como una herramienta para seleccionar una MD para el desarrollo de un producto, dependiendo de los factores que se quieran involucrar en el proceso.
Con los resultados de la matriz de comparación se realiza un cuadro de ponderación, en el que se categorizan las MD en ágiles o tradicionales, con el fin de mostrar porcentualmente en forma descendente las que integran los diez factores arrojados por el ACC. Adicionalmente, se genera un cuadro de ponderación orientado al sector tecnológico que también muestra los porcentajes correspondientes de cada factor en este sector.
Resultados y discusiones
Matriz de comparación de MD de desarrollo de producto
El análisis de las 45 MD se realizó acorde con los 12 factores establecidos previamente. Para garantizar una calificación acertada de ellas, se estableció una definición estándar de los factores, tal como se advierte en la tabla 4.
Tabla 4 Factores seleccionados con sus respectivas definiciones
| Parámetro | Definición |
|---|---|
| Agilidad | Rápida ejecución de las etapas que comprenden una MD de desarrollo de producto [16]. |
| Innovación | Capacidad de enfocarse en nuevas oportunidades de mercado desarrollando productos novedosos o mejorando uno existente a partir de técnicas de desarrollo, gestión y comercialización [18] [19]. |
| Integración de tecnología | Introducción de cambios tecnológicos (adquiridos de fuentes externas o desarrollados de manera interna) en las etapas de investigación y desarrollo de productos y en la mejora de los procesos productivos [20] [21]. |
| Grupo multifuncional | Capacidad de un equipo para compartir habilidades y conocimientos en común para desarrollar múltiples actividades a lo largo del proceso de desarrollo de producto [22]. |
| Grupo de desarrollo autónomo | Capacidad del equipo para ejecutar cambios en las etapas de desarrollo de producto, definiendo aspectos como el responsable y el tiempo de ejecución [23] [24]. |
| Versatilidad | Facilidad para adaptarse a los cambios externos que puedan presentarse [25]. |
| Integración del cliente | Capacidad para integrar al cliente en las etapas individuales del proceso de diseño y desarrollo de producto [26]. |
| Simplicidad | Facilidad para desarrollar las diferentes etapas de la MD de desarrollo de producto. |
| Comunicación | Transmisión de información de forma efectiva con los miembros del equipo de desarrollo. |
| Mejora continua | Inclusión de la mejora del producto dentro de una o varias etapas de desarrollo de manera iterativa por medio de la retroalimentación hecha por el mismo equipo o con el cliente. |
| Productos tangibles | Productos que son fabricados combinando, moldeando o transformando materiales y que hasta cierto punto pueden experimentarse directamente, ya sea por medio del tacto, la vista, el olfato; también pueden testearse físicamente [27]. |
| Productos intangibles | Productos inmateriales que no tienen dimensiones físicas o coordenadas espaciales propias, tienen que ser registrados y almacenados en medios físicos y se pueden transmitir electrónicamente [28]. |
Fuente: elaboración propia.
En la tabla 6 se observa la matriz de comparación de MD con los componentes previamente establecidos, teniendo en cuenta que, para una mejor visualización, inicialmente se asignó en la tabla 5 un número a cada uno de los artículos evaluados, ubicado en la columna llamada "Numeración".
Tabla 5 Numeración de artículos evaluados
| Nombre | Fecha | Autores | Numeración | Referencia |
|---|---|---|---|---|
| Iterative Multi-Level Modeling | 1968 | B. Randell | 1 | [8] |
| Waterfall | 1970 | W. W. Royce | 2 | [29] |
| Prototyping | 1982 | J. D. N. A. M. Jenkins | 3 | [30] |
| Booz, Allen and Hamilton's new product process | 1982 | Booz, Allen Hamilton Inc. | 4 | [9] |
| Spiral Model | 1986 | B. W. Boehm | 5 | [31] |
| Desarrollo de producto: pasos, deficiencias e impactos | 1986 | R. G. Cooper, and E. J. Kleinschmidt | 6 | [32] |
| B-Model | 1988 | J. R. Abrial | 7 | [33] |
| Rapid Application Development (RAD) | 1990 | J. Martin | 8 | [11] |
| Vee ++ Model | 1991 | H. Mooz, and K. Forsberg | 9 | [34] |
| New product process activities and project outcomes. R&d Management | 1991 | L. Dwyer, and R. Mellor | 10 | [35] |
| Evaluating QFDS Use in United-States Firms as a Process for Developing Products | 1992 | A. Griffin | 11 | [36] |
| Cleanroom | 1993 | Harlan D. Mills | 12 | [37] |
| SCRUM | 1995 | K. Schwaber | 13 | [38] |
| Personal Software Process | 1995 | Watts Humphrey | 14 | [39] |
| Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos | 1996 | L. J. Krajewwsky, and L. P. Ritzman | 15 | [40] |
| Rational Unified Process (RUP) | 1998 | IBM | 16 | [41] |
| Feature Driven Development | 1999 | B. P. Coad, E. Lefebvre, and J. De Luca | 17 | [42] |
| Adaptive Software Development | 2000 | J. A. Highsmith | 18 | [43] |
| Deep Dive "The IDEO process" | 2001 | R. Moen, and IDEO | 19 | [44] |
| Test Driven Development (TDD) | 2002 | K. Beck | 20 | [45] |
| Open source development | 2002 | S. Sharma, V. Sugumaran, and B. Rajagopalan | 21 | [46] |
| Agile Modeling (AM) | 2002 | S. W. Ambler | 22 | [47] |
| Internet-speed Development | 2003 | R. Baskerville, B. Ramesh, L. Levine, J. Pries-Heje, and S. Slaughter | 23 | [48] |
| Open innovation | 2003 | H. Cherbrough | 24 | [49] |
| Lean Software Development | 2003 | B. M. Poppendieck, and T. Poppendieck | 25 | [50] |
| Microsoft Solution Framework (MSF) process model | 2003 | G. Lory, D. Campbell, and A. Robin | 26 | [51] |
| Circular Chaos | 2003 | J. Buijs | 27 | [52] |
| Crystal | 2004 | A. Cockburn | 28 | [53] |
| Extreme Programming (XP) | 2004 | Kent Beck | 29 | [54] |
| Molécula de acción | 2004 | J. P. Giraldo | 30 | [55] |
| Iconix | 2005 | D. Rosenberg, M. Stephens, and M. Collins-Cope | 31 | [56] |
| Win Win Spiral | 2007 | B. W. Boehm, A. Egyed, J. Kwan, D. Port, A. Shah, and R. Madachy | 32 | [57] |
| Dynamic System Development Method | 2008 | El consorcio de DSDM | 33 | [58] |
| Metodología para el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos | 2008 | N. Montoya | 34 | [59] |
| Metodología DNP | 2009 | J. Arango, and M. Velásquez | 35 | [60] |
| Metodología basada en el enfoque sistémico para el desarrollo de productos | 2010 | K. González, and B. Pérez | 36 | [61] |
| Sales, Marketing, and Research-and-Development Cooperation Across New Product Development Stages: Implications for Success | 2010 | Holger Ernst, Wayne D. Hoyer, and Carsten Rübsaamen | 37 | [62] |
| Metodología para el desarrollo de productos | 2011 | C. Ramírez | 38 | [63] |
| DMADV | 2011 | R. Gómez, and S. Barrera | 39 | [64] |
| Apple Design Process | 2012 | A. Lashinky | 40 | [65] |
| Modelo de metodología sobre el diseño y desarrollo de producto de Ulrich y Eppinger | 2013 | Karl T. Ulrich, and Steven D. Eppingerm | 41 | [66] |
| Stage-Gate | 2016 | R. G. Cooper, and A. F. Sommer | 42 | [10] |
| Design Thinking | 2016 | Jhon E. Arnold | 43 | [67] |
| Design Sprint | 2016 | R. Banfield, C. T. Lombardo, and T. Wax | 44 | [68] |
| Modelo de procesos de desarrollo de productos con base en la MD PRiSM y la Estrategia P5 | 2016 | L. Salcedo Díaz, A. F. Porto Solano, C. Echeverry Gutiérrez, J. Boss Agudelo, and C. A. Moreno Ortiz | 45 | [69] |
Fuente: elaboración propia.
Tabla 6 Matriz de comparación de MD
| Numeración | Integración del cliente | Agilidad | Innovación | Integración de tecnología | Mejora continua | Grupo multifuncional | Comunicación | Simplicidad | Versatilidad | Grupo de desarrollo | autónomo | Productos tangibles | Productos intangibles |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | x | x | x | x | x | ||||||||
| 2 | x | x | x | ||||||||||
| 3 | x | x | x | x | x | x | |||||||
| 4 | x | x | x | x | x | x | x | x | |||||
| 5 | x | x | |||||||||||
| 6 | x | x | x | x | x | x | x | x | |||||
| 7 | x | x | x | x | x | x | x | x | |||||
| 8 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | ||||
| 9 | x | x | x | x | |||||||||
| 10 | x | x | x | x | x | x | x | x | |||||
| 11 | x | x | x | x | x | x | x | x | |||||
| 12 | x | x | x | x | x | x | x | x | |||||
| 13 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | ||||
| 14 | x | x | x | ||||||||||
| 15 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | x | |||
| 16 | x | x | x | x | x | ||||||||
| 17 | x | x | x | x | x | x | x | ||||||
| 18 | x | x | x | x | x | x | x | x | |||||
| 19 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | x | x | ||
| 20 | x | x | x | x | x | x | x | ||||||
| 21 | x | x | x | x | x | x | x | x | |||||
| 22 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | ||||
| 23 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | ||||
| 24 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | x | |||
| 25 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | x | |||
| 26 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | ||||
| 27 | x | x | x | x | x | x | |||||||
| 28 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | x | |||
| 29 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | x | x | x | |
| 30 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | x | |||
| 31 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | ||||
| 32 | x | x | x | x | x | x | |||||||
| 33 | x | x | x | x | x | x | x | x | |||||
| 34 | x | x | x | x | x | x | |||||||
| 35 | x | x | x | x | |||||||||
| 36 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | ||||
| 37 | x | x | x | x | x | x | x | x | |||||
| 38 | x | x | x | x | x | ||||||||
| 39 | X | X | X | X | x | x | |||||||
| 40 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | ||||
| 41 | x | x | x | x | x | x | x | x | x | ||||
| 42 | x | x | x | x | x | x | |||||||
| 43 | x | x | x | x | x | x | x | x | |||||
| 44 | x | x | x | x | x | x | x | x | |||||
| 45 | x | x | x | x | x | x |
Fuente: elaboración propia.
A partir de la matriz de comparación de MD de desarrollo de producto resultante, se destaca que el 47 % se orienta a desarrollo de productos intangibles, como software, el 36 % al desarrollo de productos tangibles y un 18 % a productos tangibles e intangibles. Por otra parte, se observa que desde 1990 se comienza a ver la inclusión del factor agilidad en las MD de desarrollo de producto. De todo el conjunto, el 44 % se caracteriza por ser ágil, mientras que el 56 % restante no integra este factor dentro de su proceso.
Análisis del cuadro de metodologías
En la tabla 7 se muestra el porcentaje de frecuencia de los factores que tienen las MD ágiles y las tradicionales, ordenadas de mayor a menor.
Tabla 7 Cuadro de ponderación
| Ágiles | Tradicionales | ||
|---|---|---|---|
| Comunicación | 100% | Integración de tecnología | 80 % |
| Grupo multifuncional | 95,0% | Integración del cliente | 80 % |
| Versatilidad | 85,0% | Comunicación | 76 % |
| Integración de tecnología | 80,0% | Innovación | 56 % |
| Integración del cliente | 75,0% | Grupo multifuncional | 56 % |
| Simplicidad | 60,0 % | Mejora continua | 52 % |
| Innovación | 55,0 % | Versatilidad | 48 % |
| Grupo de desarrollo autónomo | 55,0 % | Simplicidad | 44 % |
| Mejora continua | 55,0 % | Grupo de desarrollo autónomo | 32 % |
Fuente: elaboración propia.
El factor predominante en las MD ágiles es la comunicación, con un 100 % de frecuencia. La importancia de este factor se evidencia en el Manifiesto ágil, un documento referente en el que se presentan doce principios que diferencian los procesos ágiles de los tradicionales, incluyendo a la comunicación cara a cara como el método más eficiente para compartir información y establecer una buena relación de trabajo en equipo. Respecto a las tradicionales, se evidencia que el factor predominante es la integración de tecnología con un 80 %, seguido de la integración del cliente. Cabe aclarar que dentro de los modelos tradicionales o de cascada utilizados en el sector tecnológico, el factor de integración al cliente inicialmente se limitaba a su participación solo en etapas de seguimiento y control [70].
El factor de grupo multifuncional tiene un 95 % de frecuencia en las MD ágiles, en comparación con el 56 % de frecuencia presente en las tradicionales, lo que puede indicar que la implementación de este factor puede influir en la reducción del tiempo de desarrollo.
Asimismo, la versatilidad ocupa un rol notable en las ágiles, con un 85 % de frecuencia en contraste con el 48 % evidenciado en las tradicionales. La relevancia de este factor en las ágiles puede generarse debido al desafío que enfrentan las empresas para mantenerse competitivas en un mercado global, por lo cual es posible decir que hay una estrecha relación entre la agilidad y la versatilidad [71]. Sin embargo, aunque exista esta relación, el uso de MD ágiles puede limitarse por aspectos como el tamaño del proyecto, la dificultad o el sector de aplicación.
Cabe notar que los dos factores con mayor frecuencia en las ágiles son característicos de la ingeniería concurrente, que se define como la ejecución de varias actividades simultáneas en el desarrollo del producto que busca reducir el time to market [72] [73]. Teniendo en cuenta que el porcentaje de grupos multifuncionales en MD ágiles y tradicionales es de 95 % y 56 %, respectivamente, esta diferencia indicaría por qué las tradicionales ocupan mayor tiempo en el proceso de desarrollo.
Por otra parte, realizando el análisis de la matriz de comparación de MD dirigido al sector tecnológico, que abarcaría el 64 % de las MD incluidas en la investigación, se obtienen los hallazgos plasmados en la tabla 8. Según los resultados, el factor con mayor porcentaje de frecuencia identificado corresponde, así como en las tradicionales, a la integración de tecnología. Adicionalmente, los factores que le siguen son la comunicación y grupo multifuncional, que también se reflejan como algunos de los más importantes al momento de analizar las ágiles. Por otra parte, se evidencia que el 55 % de las MD del sector tecnológico incluyen el factor de agilidad, lo que mostraría la posibilidad de utilizar enfoques de MD tanto tradicionales como ágiles.
Tabla 8 Cuadro de ponderación - Sector tecnológico
| Sector tecnológico | |
|---|---|
| Factor | Porcentaje |
| Integración de tecnología | 90 % |
| Comunicación | 86 % |
| Grupo multifuncional | 73 % |
| Integración del cliente | 73 % |
| Versatilidad | 59 % |
| Agilidad | 55 % |
| Mejora continua | 55 % |
| Simplicidad | 45 % |
| Grupo de desarrollo autónomo | 45 % |
| Innovación | 38 % |
Fuente: elaboración propia.
Conclusiones
A partir de la MD seguida para la elaboración del artículo se logró construir una matriz de comparación que involucra 45 MD de desarrollo de producto. En ella se visualiza si cada una está orientada a la elaboración de productos tangibles o intangibles, y cuáles de los diez factores obtenidos mediante el ACC incluyen. Esta información podrán usarla desarrolladores en futuras investigaciones y para facilitar la selección de una MD de desarrollo en un determinado producto, dependiendo de las metas que se quieran alcanzar.
Del mismo modo, se identificó el conjunto de factores más representativos de las MD ágiles y tradicionales, que muestran la frecuencia con la que cada uno hace presencia en forma porcentual. Los factores más representativos de las MD ágiles son la comunicación y los grupos multifuncionales, con un 90 % y un 95 % de frecuencia, respectivamente, y la integración de tecnología e integración del cliente los más representativos para las MD tradicionales, con un 80 % de frecuencia para ambos. Se espera que los resultados identificados en los cuadros de ponderación sirvan como insumo para futuras investigaciones que busquen el desarrollo de nuevas MD.
De las 45 MD empleadas en esta investigación, el 64 % va dirigida al sector tecnológico. Aunque dentro de los artículos incluidos en esta investigación se han criticado las MD tradicionales, estas siguen teniendo relevancia actualmente en este sector, porque solo el 55 % de las MD incluye el factor de agilidad.
