1. INTRODUCCIÓN

La teoría de capacidades dinámicas surge para explicar cómo las ventajas competitivas se basan en un cambio continuo de la base de conocimientos, recursos y procesos de replicación inducidos por el aprendizaje (^{Blomqvist y Seppönen, 2003}). Estos autores señalan que, bajo sus supuestos, la empresa coordina, combina y transforma un esfuerzo individual en colectivo, lo que le permite generar capacidades dinámicas que contribuyen a mejorar los procesos de innovación, transformación del conocimiento y generación del conocimiento organizacional.

Según ^{Lin et al. (2016)}, la mayoría de los estudios sobre capacidades dinámicas sugieren que es un constructo multidimensional en el que se enfatizan sus diferentes propósitos, elementos y características. En tal sentido, en la literatura predominantemente para su avance y evolución en una organización se identifican los componentes capacidad de absorción, capacidad de innovación y capacidad de adaptación (^{Wang y Ahmed, 2007}; ^{Onn y Butt, 2015}; ^{Pineda et al., 2015}; ^{Garzón, 2015}; ^{Kaur y Mehta, 2016}; ^{Barrios et al., 2017}, y Kaur y Mehta, 2017). Sin embargo, otro componente que Teece, autor de mayor referencia sobre las capacidades dinámicas, identifica es el liderazgo porque considera que los empresarios y los gerentes desempeñan papeles críticos en su desarrollo y mantenimiento. "Una de las funciones esenciales del liderazgo, es alinear las capacidades organizacionales con las oportunidades del mercado. En un mundo de mercados turbulentos, esto significa crear capacidades dinámicas" (^{Felin y Powell, 2016}, p. 93). Derivado de ello, este ensayo está orientado a justificar el uso del liderazgo como componente en el estudio de las capacidades dinámicas

El liderazgo es un elemento relevante para las capacidades dinámicas porque "se ha demostrado que el liderazgo puede llegar a ser una ventaja competitiva para las organizaciones al potencializar en los seguidores sus capacidades" (^{Mendoza et al., 2012}, p. 190). Una empresa sin el liderazgo apropiado de un gerente no puede transformar los recursos de entrada en una ventaja competitiva (^{Dolatabadi y Safa, 2010}). En tal sentido, se considera como un componente de las capacidades dinámicas ya que, tal como lo señalan ^{Pitelis y Teece (2009)}, el liderazgo es una capacidad dinámica, importante para la orquestación de activos en una organización. El desafío de los líderes es estar preparados para reconfigurar los activos de las empresas según los cambios del entorno (^{O'Reilly y Tushman, 2008}).

La relevancia del estudio del liderazgo se manifiesta porque junto con los equipos de trabajo se convierten "en los elementos más representativos de la dinámica que caracteriza el ser y el quehacer organizacional actual" (^{Figueroa, 2004}, p. 58). Asimismo, ^{Hruska et al. (2010)} señalan que el cambio estratégico en las organizaciones requiere del liderazgo de los gerentes con el fin de promover los procesos necesarios para adaptarse a los cambios del entorno. Por ello, "es labor del líder organizacional planear el cambio y demostrar que éste es necesario" (^{Contreras y Barbosa, 2013}, p. 156).

Las capacidades dinámicas son consideradas por diversos autores como una teoría nueva con un dinamismo que se expresa en una creciente literatura sobre el tema de cuyo análisis se pueden extraer una serie de aportes. En tal sentido, el objetivo de esta investigación teórico-descriptiva es vincular el liderazgo como uno de sus componentes. Para ello, el análisis se realizó a partir de diversos artículos científicos sobre el tema con el fin de presentar la perspectiva de los autores consultados, lo cual ubica este estudio como un ensayo descriptivo dentro del contexto de las organizaciones. De este modo, este trabajo se ha estructurado en cuatro partes, incluyendo la presente introducción. En la segunda parte se exponen las tipologías destacadas para estudiar el liderazgo en las organizaciones. Asimismo, en la tercera se presentan los fundamentos teóricos de diferentes autores que respaldan la consideración del liderazgo como componente primordial para el desarrollo de capacidades dinámicas, entre los que destacan los aportes de David ^{Teece y sus colaboradores para el periodo 2003}-2020; autor destacado en la literatura sobre la teoría de capacidades dinámicas cuyos estudios constituyen una referencia importante en esta área de estudio (^{Rueda et al., 2022}).

2. El LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

Según ^{Çalış. y Büyükakinci (2019)}, "la persona que utiliza su influencia, habilidad y conocimiento para guiar a los grupos en el logro de estas metas se define como líder" (p. 1.053). Para ^{Duro (2010)}, el liderazgo organizacional puede entenderse como la situación de superioridad en que se hallan algunas personas en sus respectivas organizaciones, ya que, por sus notables cualidades personales y/o actuaciones, consiguen que los equipos que dirigen vayan a la cabeza en el cumplimiento de los fines organizacionales. La importancia del liderazgo se evidencia al ser considerado como una competencia clave y absolutamente necesaria para enfrentarse a una situación incierta y ambigua (^{Villa, 2020}).

A partir de las definiciones de liderazgo se puede recalcar que la orientación y el logro de los objetivos de una organización dependerán en gran medida de las características, la visión y la conducta de sus directivos y ejecutivos de alta jerarquía, puesto que en ellos recae la responsabilidad de la dirección empresarial. Considerando el importante papel que tienen los líderes en las organizaciones, ^{Estrada (2006)} en su modelo de liderazgo señala que el líder del siglo XXI debe poseer seis factores fundamentales: a) facilidad de comunicación; b) disposición al aprendizaje; c) desempeño en equipos de trabajo; d) negociación y solución de conflictos; e) orientación a logros y f) visión de futuro. Adicional a estos seis factores que fortalecen al líder del siglo XXI, los gerentes de las organizaciones deben ser ambidiestros, líderes que pueden competir exitosamente al aumentar la alineación o ajuste entre estrategia, estructura, cultura y procedimientos en sus organizaciones y al mismo tiempo estar preparados y adaptados a los cambios del entorno fomentando la exploración y explotación en los integrantes de sus grupos (^{Tushman y O'Reilly, 1996}; ^{Cardona y López, 2019}).

De este modo, se evidencia que es tal la importancia e influencia del liderazgo que existen varios enfoques para explicar el estilo de liderazgo, lo que demuestra que no existe un estilo ideal, puesto que depende de manera fundamental de las características del contexto (^{Cortés, 2016}; ^{Campos et al., 2020}), así como de otros factores vinculados con la personalidad del individuo. Al respecto, ^{Zapata et al. (2016)} encontraron en sus resultados que las condiciones de alto niveles de incertidumbre y volatilidad en el entorno venezolano pudieron haber moderado el comportamiento de los líderes en cuanto a lo que establece los preceptos teóricos previamente desarrollados. De allí entonces el carácter contingente de los estilos de liderazgos en repuesta tanto al dinamismo interno de la empresa como al del entorno donde se desenvuelve.

Una de las tipologías más importantes para estudiar el liderazgo fue la conceptualización de James MacGregor Burns (1978) como líder transaccional y transformacional (^{Avolio y Bass, 1995}; ^{Bass, 1999}; ^{Bass y Riggio, 2006}; ^{Mendoza et al., 2012}; ^{Zapata et al., 2016}; ^{Cortés, 2016}; ^{Arévalo et al., 2019}; ^{Franco y Mariño, 2020}). De estos tipos de liderazgo, el transformacional es la teoría más influyente en la última década (^{Alcázar, 2020}). De igual forma, ^{Hui et al. (2018)} señalan que entre los estilos de liderazgo el transformacional es considerado como uno de los más efectivos. El liderazgo transformacional se relaciona con la implementación de estrategias y el logro de ventajas competitivas (^{Calderón y Araníbar, 2020}).

Para ^{Bass y Riggio (2006)}, el liderazgo transaccional es el que se ejerce a través del intercambio social (por ejemplo, líderes empresariales que ofrecen recompensas por productividad); y el liderazgo transformacional que se corresponde a los líderes que estimulan e inspiran a sus seguidores a lograr resultados extraordinarios y, en el proceso, desarrollar su propia capacidad de liderazgo. Estos autores argumentan que el liderazgo transformacional es una expansión de las transacciones, lo que significa que eleva el liderazgo a un nivel más avanzado porque no solo implica que los seguidores cumplan lo que el líder necesita en función de una recompensa, sino que inspira a los seguidores a comprometerse con una visión y objetivos para una organización o unidad y se ha convertido en un liderazgo importante en todos los sectores y ámbitos.

Concerniente a la relación de estos dos tipos de liderazgos, "el liderazgo transaccional puede ser razonablemente satisfactorio y efectivo, pero el liderazgo transformacional aumenta sustancialmente el impacto del liderazgo transaccional (^{Bass, 1999}, p. 12). Lo que evidencia que estos dos estilos de liderazgo no son mutuamente excluyentes, se pueden complementar o utilizar en diferentes situaciones (^{Felfe et al., 2004}; ^{Mendoza et al., 2012}; ^{Contreras y Barbosa 2013}; ^{Hernández y Ávila, 2018}; ^{Norena et al., 2021}).

^{García y de Pablos Heredero (2014)} consideran que en la práctica se puede dar un liderazgo acomodaticio en el cual un líder solapa varios tipos de liderazgo: transformacional, resonante y disonante (señalando a Steve P. Jobs), como un ejemplo de líderes que acomodan su estilo de liderazgo según lo requieran las circunstancias. De esta forma, el liderazgo transaccional está más en sintonía con las reglas y su aplicación, o está impulsado por contingencias externas y trabaja dentro de las reglas de la cultura organizacional (^{Avolio y Bass, 1995}). El líder transaccional utiliza el premio o incentivo para el logro de las tareas, trata de mantener las reglas y toma medidas correctivas solo cuando se producen errores de lo esperado (^{Avolio y Bass, 1995}; ^{Mendoza et al., 2012}; ^{Zapata et al., 2016}). Por ello, "el liderazgo transaccional es aquel en el cual los seguidores se motivan en base a los beneficios esperados por el logro de las metas o tareas encomendadas" (^{Rodríguez, 2007}, p. 523). También, ^{Bass y Steidlmeier (1999)} señalan que el liderazgo transaccional implica un refuerzo contingente porque los seguidores están motivados por las promesas, los elogios y las recompensas y el líder monitorea su desempeño, corrige sus errores y toma acciones correctivas.

Para ^{Zapata et al. (2016)}, el líder transaccional se asemeja al liderazgo de tipo directivo. El liderazgo directivo ha sido descrito por ^{Dolatabadi y Safa (2010)} como autocrático, persuasivo y orientado a la tarea. Por ello, "el líder transaccional trabaja creando estructuras, donde estén claros los requerimientos exigidos a los subordinados y las recompensas a recibir por acatar las órdenes" (^{Urribarrí, 2019}, p. 1.189). En este mismo sentido, ^{Contreras y Barbosa (2013)} consideran que para un líder transaccional un estilo instruccional y directivo puede ser más funcional. Los ejecutivos transaccionales enfatizan el establecimiento de metas, dan instrucciones y aclaran las condiciones y toman el control (^{Felfe et al., 2004}).

Con relación al liderazgo transformacional, ^{Bass y Riggio (2006)} señalan que es carismático e inspira a sus seguidores con desafío, persuasión, pero proporcionando tanto sentido como comprensión. Para ^{Hunt (1999)} y ^{Felfe et al. (2004)} es sinónimo del liderazgo carismático. En tal sentido, uno de los elementos que dieron origen a este este tipo de liderazgo es la conceptualización de carisma del destacado sociólogo alemán Max Weber (^{Paul et al., 2002}; ^{Zapata et al., 2016}). Los escritos de Weber significaron un cambio en la consideración del carisma de la fase religiosa a la fase social porque antes de sus escritos este término se reservaba solo para uso teológico (^{Paul et al., 2002}).

El liderazgo transformacional se ejerce por medio de los componentes influencia idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada (^{Bass, 1999}; ^{Paul et al., 2002}; ^{Felfe et al., 2004}; ^{Bass y Riggio, 2006}; ^{Oke et al., 2009}; ^{Mendoza et al., 2012}).

Los componentes del liderazgo transformacional conllevan a afirmar que es un estilo que favorece la innovación y la capacidad de respuesta y renovación de las competencias de la organización para afrontar las demandas de un entorno cambiante; por ello lo podemos identificar como una capacidad dinámica. De igual manera, ^{Hui et al. (2018)} argumentan que la práctica del liderazgo transformacional puede influenciar la capacidad de innovación directa o indirectamente a través de la construcción de la confianza entre los empleados en una organización.

El liderazgo transformacional mejora el aprendizaje exploratorio y transformador y conduce a mejores resultados de innovación (^{Darwish et al., 2018}), por lo que se considera un liderazgo facilitador del conocimiento en las organizaciones (^{Lee y Choi, 2003}); lo que conlleva "efectos positivos en distintos aspectos organizacionales como el desempeño, la motivación, la satisfacción y la creatividad" (^{Pedraja et al., 2021}, p. 1.013). Su importancia se evidencia porque es el tipo de liderazgo que facilita el desarrollo de la capacidad de absorción y el espíritu empresarial corporativo en las organizaciones (^{Shafique y Kalyar, 2018}).

^{Bass et al. (2003)} recalcan que los líderes transformacionales son adaptativos que "trabajan de manera más efectiva en entornos que cambian rápidamente ayudando a dar sentido a los desafíos que enfrentan los líderes y los seguidores para luego responder adecuadamente a esos desafíos" (p. 207), con lo cual en estas circunstancias apoyan el desarrollo de capacidades dinámicas. La descripción de los componentes del liderazgo transformacional evidencia que este tipo liderazgo coincide con el líder emprendedor que "se refiere a los gerentes con buena disposición hacia nuevos retos y desafíos, son tolerantes con la disidencia y la diversidad de ideas y comportamientos distintos de sus subordinados, promoviendo así la participación" (^{Zapata, 2011}, p. 35). Asimismo, ^{Barrios et al. (2020)} señalan que "el estilo de dirección de liderazgo que promueva la transformación y el cambio tienen un impacto positivo en el desarrollo de capacidades dinámicas de los líderes, para adaptarse a las condiciones cambiantes de entorno" (p. 55). Los líderes emprendedores ayudan a sus seguidores a conseguir sus metas y los impulsan hacia el éxito(^{Hernández, 2021}).

Para ^{Seidman y McCauley (2011)}, el liderazgo transformacional se puede considerar como una competencia central de la organización en la que todos contribuyen a las transformaciones y en consecuencia las organizaciones que actúan de manera transformadora en vez de transaccional, se desempeñan mejor a largo plazo. De igual forma, ^{Eikelenboom y De Jong (2018)} señalan que el liderazgo transformacional es importante para el desarrollo de capacidades dinámicas integradoras internas (se relacionan con procesos que integran recursos y capacidades de individuos dentro de la organización), porque cuando los gerentes exhiben este tipo de liderazgo pueden conducir y dedicar más recursos y son conscientes de los beneficios de la colaboración para superar los obstáculos y, por lo tanto, verán una mayor necesidad de desarrollar procesos que integren internamente a los empleados. Es el tipo de liderazgo que "ha sido valorado en diversas culturas, asociándose con la efectividad del liderazgo y resultados en los trabajadores tales como satisfacción y desempeño" (Páez et al., p.43).

^{Norena et al. (2021)} consideran que ambos estilos de liderazgo influyen sobre la innovación. De este modo:

... mientras que el liderazgo transaccional es probable que sea efectivo en entornos estables y predecibles, el liderazgo transformacional es más probable que se centre en el cambio y las acciones que desafían el statu quo y, por lo tanto, pueden prosperar en un entorno relativamente incierto e inestable. (^{Oke et al., 2009}, p. 66)

También, ^{Oke et al. (2009)} concluyeron que el estilo de liderazgo transformacional será más apropiado para las actividades de innovación exploratoria (que requieren procesos altamente creativos), mientras que el estilo de liderazgo transaccional será más apropiado para las actividades de innovación explotadora (mejoras de productos y servicios existentes). A manera de conclusión es importante destacar que:

.. .los directivos que ponen en práctica un liderazgo transformacional poseen la capacidad para impulsar e inspirar a sus seguidores, así como influir en su perspectiva y cambiarla si es necesario; en contraste, aquellos que se inclinan más a un liderazgo tradicional se limitan a premiar el cumplimiento de las tareas asignadas. (^{Hernández y Ávila, 2018}, p. 93)

Los estilos o tipos de liderazgo antes descritos pueden servir de guía para elaborar cuestionarios, escalas de medición y categorías para realizar futuras investigaciones sobre el papel del liderazgo en la conformación y desarrollo de capacidades dinámicas en las organizaciones.

3. EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS

La teoría de capacidades dinámicas surge en los años 90 cuando se producen cambios a escala mundial de orden económico, tecnológico y social acompañadas del uso intensivo de nuevas tecnologías de información más potentes, rápidas y flexibles, cuyo desarrollo ha transformado la ejecución de las actividades financieras, comerciales y culturales a nivel mundial, en los cuales "los ganadores en el mercado global han sido empresas que pueden demostrar capacidad de respuesta oportuna e innovación de producto rápida y flexible, junto con la capacidad de gestión para coordinar y desplegar eficazmente las competencias internas y externas" (^{Teece et al., 1997}, p. 515).

Las capacidades dinámicas han crecido en importancia a medida que la expansión del comercio ha generado una mayor especialización y respuestas competitivas más rápidas (^{Teece, 2007}; ^{Katkalo et al., 2010}; ^{Teece, 2012}). Esta teoría surge para dar respuesta a la nueva dinámica empresarial que ha propiciado una nueva forma de actuar disruptiva, innovadora y altamente cambiante (^{Cepeda y Barbosa, 2016}). Así, se considera que conducen a mejorar los procesos de innovación en las organizaciones (^{Simatupang y Widjaja, 2012}; ^{Yes.il et al., 2013}). Y "constituyen un enfoque ubicado en la frontera del conocimiento administrativo, que surgió del campo de la estrategia, pero ante la base epistemológica que lo sustenta bien puede considerarse como un avance conceptual y empírico de la teoría organizacional" (^{Cadrazco et al., 2020}, p. 334). Su "principal objetivo es lograr una introspección y, con ella, definir qué necesidad tiene la empresa de cumplir sus objetivos" (^{Acevedo y Albornoz, 2019}, p. 278).

Tiene su origen en el trabajo seminal de ^{Teece y Pisano (1994)} y ^{Teece et al. (1997)}, quienes la desarrollan dentro del marco de la teoría de recursos y capacidades, pero como un nuevo paradigma que permite identificar las capacidades de las empresas para obtener ventajas competitivas no solo a través del uso y combinación de competencias y recursos (tangibles e intangibles), sino también considerando los cambios y requerimientos del entorno. En esencia, se considera así un complemento de la teoría de recursos y capacidades, puesto que "trata de superar algunas de las limitaciones más importantes de la teoría de recursos, principalmente su carácter estático y el hecho de que las capacidades dinámicas se constituyen como fuente de ventaja competitiva en entornos rápidamente cambiantes" (^{Molina, 2016}, p. 33).

Para ^{Teece et al. (1997)}, las capacidades dinámicas de la organización contribuyen al logro de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo bajo entornos cambiantes y exigentes. Asimismo, señalan que están respaldas por los procesos organizativos: coordinación/integración (implican combinar varios recursos para el desarrollo de nuevos productos); aprendizaje (resultado de la práctica y la experimentación y permite que las tareas sean realizadas de manera más efectiva); reconfiguración o transformación (implica recombinar modificando recursos existentes). Al respecto, ^{Aguilar y Yepes (2006}, p. 9) afirman que "son cruciales para mantener ventajas competitivas en el tiempo, porque propician que nuevas prácticas, sistemas y procedimientos sean incorporados en los repertorios de la organización". Una capacidad dinámica "que no dé lugar a la creación de recursos que le permitan a la empresa mantener o mejorar su ventaja competitiva sostenible no sería valiosa" (^{Ambrosini y Bowman, 2009}, p. 35). Su desarrollo es crucial para el logro de ventajas competitivas en las organizaciones (^{Zapata, 2020}).

En tal sentido y reafirmando las ideas anteriores, la teoría de las capacidades dinámicas ha sido un punto de referencia para comprender el proceso de obtención de desempeños superiores y ventajas competitivas sostenibles en el tiempo por parte de las organizaciones frente a entornos cambiantes y/o complejos (^{Froehlich et al., 2017}; ^{Zapata y Mirabal, 2018}). Para ^{Valdez et al. (2019)} esta teoría es:

...una corriente estratégica que ha venido a revolucionar la intensidad emprendedora, el fomento en las actividades de innovación, el perfeccionamiento del aprendizaje organizacional y ha sido un factor clave en el incremento en los resultados de rentabilidad sostenida. (p. 52)

Según ^{Teece (2017)}, en el marco de teoría de capacidades dinámicas: a) se reconoce a la empresa comercial como una organización con capacidades y estrategias; b) las capacidades se encuentran detrás de distintas actividades de producción específicas de la empresa. Las capacidades de innovación crean nuevos productos, nuevos procesos y nuevas funciones de producción; c) los empresarios y los gerentes desempeñan papeles críticos en el desarrollo y el mantenimiento de las capacidades; d) es un que crea un lugar único en la teoría económica para el gerente emprendedor, que no ha tenido un rol productivo; y e) los gerentes identifican las capacidades necesarias y ayudan a construir o comprar aquellas que faltan, luego las integran y las organizan. Ellos también eligen estrategias y toman decisiones, a menudo bajo una gran incertidumbre.

^{Teece (2007)} señala también que para desarrollar capacidades dinámicas en una organización se requieren una serie habilidades, procesos, procedimientos, estructuras orgánicas, reglas de decisión y disciplina. Entre esas habilidades primordiales identifica al liderazgo, puesto que "hay un evidente papel del liderazgo en la toma de decisiones de calidad y para la comunicación de objetivos, valores y expectativas lo que a su vez motiva a los empleados" (p. 1.334). Asimismo, ^{Ali y Christofferson (2011)} identifican como un aspecto esencial para el despliegue de capacidades dinámicas la acción humana en las organizaciones que se ejerce a través del liderazgo, toma de decisiones estratégicas y gestión del conocimiento. En este sentido, ^{Augier y Teece (2009)} consideran que para las capacidades dinámicas es esencial el rol de un gerente líder y emprendedor. El énfasis gerencial de las mismas se basa en la orquestación de activos y el liderazgo que se ejerce en las organizaciones (^{O'Reilly y Tushman, 2008}; ^{Teece, 2014}; ^{Feiler y Teece, 2014}). Por ello:

En ciertos momentos críticos, la capacidad de un CEO y el equipo de alta gerencia para reconocer un desarrollo o tendencia clave, luego delinear una respuesta y guiar a la empresa en su camino hacia adelante, podría ser la característica más destacada de las capacidades dinámicas de la empresa. (^{Teece, 2014}, p.13)

Las contribuciones de David Teece y sus colaboradores al desarrollo y ampliación de la teoría de capacidades dinámicas resaltan la importancia del liderazgo como un componente necesario para su desarrollo en las empresas. En la tabla 1 se presenta un resumen de estos aportes.

Tabla 1 Resumen de los aportes de David Teece y sus colaboradores que permiten identificar el liderazgo como un componente de las capacidades dinámicas 

Fuente: Adaptado de ^{Teece (2003}, ²⁰⁰⁷); ^{Augier y Teece (2009)}; ^{Pitelis y Teece (2009)}; ^{Teece (2012}, ²⁰¹⁴, ²⁰¹⁷, ²⁰¹⁸); ^{Heaton, Siegel y Teece (2019}); ^{Teece (2020)}.

En este mismo sentido, ^{Miranda (2021)} consideran que el enfoque de capacidades dinámicas para estar completo requiere de un líder, puesto que:

La aplicación del modelo de las capacidades dinámicas requiere un profundo conocimiento de los cambios en el entorno y de las características de la organización por parte de los directivos y de los participantes en la organización, además es necesario del ejercicio de un liderazgo y la alta participación de todos. (p. 1.355)

^{Day y Schoemaker (2016)} presentan dos ejemplos que ilustran la importancia del liderazgo de los directivos para el despliegue de capacidades dinámicas: a) durante la década de 1930 bajo el liderazgo de Alfred Sloan, General Motor (GM) realizó una reestructuración para pasar de un diseño funcional a una forma multi-divisional que permitió a la empresa implementar la estrategia para competir contra el modelo T negro de Ford al diversificar sus productos, lo que dio origen al Cadillac, Oldsmobile, Chevrolet, entre otros; y b) el caso de la empresa Kodak, donde los líderes subestimaron la revolución digital en cuanto a velocidad y amplitud y no realizaron una estrategia cohesiva al respecto. En el momento que reaccionaron incorporando un nuevo CEO externo las tácticas se realizaron tarde y se retrasó el progreso.

Otro ejemplo de la importancia del liderazgo para la aplicación de capacidades dinámicas es el caso del Hospital Industrial Yale New Haven Health System, ubicado en Connecticut (EE.UU.). Institución en la cual, según explican ^{Agwunobi y Osborne (2016)}, entre 2011-2014 se llevó a cabo un proyecto de consultoría para mejorar los resultados financieros. Entre las habilidades que se incorporaron destaca la incorporación de una estructura de co-liderazgo médico con el fin de ayudar a los médicos a desarrollar un sentido de pertenencia para el rendimiento del negocio y el éxito de la empresa. Con esta estructura se instalaron comités para coordinar los grupos de trabajo, brindar apoyo y garantizar responsabilidad.

La significación del liderazgo también lo evidencian ^{Calderón y Kolbe (2016)}, autores que realizaron una investigación cualitativa en el sector agroalimentario con el propósito de identificar las barreras que dificultan su internacionalización y que podrían superarse a través del desarrollo de capacidades dinámicas. Lo que les permitió identificar dentro de las barreras de internas de funcionamiento a la falta de liderazgo por parte de los directivos.

^{Garzón (2018)} identifica al liderazgo como una categoría de la capacidad de adaptación de las organizaciones al definir esta capacidad dinámica como:

Son las características inherentes a las organizaciones que le permiten responder a los impactos a corto y largo plazo, ya sea a través de medidas previstas o a través de permitir y estimular respuestas creativas, tanto a priori como a posteriori, para lo cual desarrollan: 1) Flexibilidad estratégica; 2) Flexibilidad intelectual; 3) Resiliencia. 4) liderazgo, 5) Recursos, y 6) gobernabilidad. (p.118-119)

Por otra parte, ^{Bernal et al. (2019)} señalan que el liderazgo fomenta la innovación. También, el liderazgo se relaciona con la capacidad de absorción, porque esta capacidad "se genera a través de las medidas acertadas y que es primordialmente dependiente del estilo y de las prioridades de los directivos" (^{Acosta et al., 2017}, p. 55). En este mismo sentido, ^{Pérez (2006)} señala que para el éxito en la generación de escenarios adecuados para construir conocimiento el liderazgo es importante porque:

1) un jefe desarrolle la capacidad para guiar y dirigir de manera visionaria, 2) una empresa puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, 3) un buen liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización y 4) una organización con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. (^{Pérez, 2006}, p. 81)

Lo que reafirma que la actuación de los directivos o ejecutivos de jerarquía superior forma parte de la base necesaria para que las organizaciones desarrollen las habilidades y competencias que les garanticen adaptarse y sobrevivir en entornos dinámicos y competitivos. De este modo, y bajo el desarrollo de esta investigación, se puede plantear la siguiente proposición general:

PG: El liderazgo es un componente destacado para el desarrollo de capacidades dinámicas porque contribuye a la adaptación y desarrollo de la organización bajo un entorno cambiante y cada vez más competitivo.

4. CONCLUSIONES

Las consideraciones teóricas precedentes resaltan y reafirman que el liderazgo es un componente esencial para desarrollar capacidades dinámicas, lo cual evidencia que es una dimensión cuya orientación está referida a potenciar las competencias de los miembros de la organización para sus procesos de transformación y para el cumplimiento de objetivos y metas organizacionales. En tal sentido, considerar el liderazgo como un componente adicional a estudiar en las capacidades dinámicas es una propuesta que agrega valor en la investigación sobre este tema.

El liderazgo es un proceso que ayuda y estimula a los demás componentes de las capacidades dinámicas, como las capacidades de innovación y de absorción, que tal como lo señalan ^{Teece et al. (1997)}, proporcionan a las organizaciones los elementos para ser intensamente emprendedoras, adaptarse y moldear el entorno empresarial a través de la innovación y el intercambio y colaboración con otras empresas e instituciones. Derivado de esta vinculación, se admite señalar que el liderazgo proporciona a las empresas habilidades para cambiar recursos y lograr una mayor efectividad gerencial.

Buscar identificar las características del liderazgo que respaldan el desarrollo de las capacidades dinámicas y demostrar que es un componente relevante para su avance en las empresas, ampliaría las posibilidades para realizar futuras investigaciones, bien sea de tipo cuantitativas como cualitativas.