Spanish (pdf)
Article in xml format
Article references
Automatic translation
Send this article by e-mail
Cited by SciELO 
Cited by Google 
Similars in
SciELO 
Similars in Google 
Permalink
Introducción
Una revisión bibliográfica de textos científicos, investigaciones y libros sobre gestión por procesos y BPM, control de gestión y administración en salud, publicados entre 1985 y 2013, en países como España, Estados Unidos, Brasil, Cuba y otras regiones de Latinoamérica, revela antecedentes importantes en el desarrollo de la gestión hospitalaria, como a continuación se revela.
En el mundo el sector de salud constituye uno de los empleadores más importantes, al ocupar entre el 7 y el 13% de la mano de obra. Entre el 2000 y el 2006, los gastos aumentaron su participación en el Producto Interno Bruto (PIB), al pasar del 8 al 8.7%1; estos datos demuestran el interés que debe prestarse a su gestión.
El servicio hospitalario tiene peculiaridades como: el cliente es el paciente y su acompañante; este no siempre paga el producto o servicio que recibe (característica propia de hospitales públicos, como los pertenecientes al sistema de salud cubano), pero sí evalúa la calidad percibida, y percibe mayor calidad del servicio cuanto más tiempo se invierta en su atención; es el médico quien decide la demanda de servicios, tratamientos y atenciones hospitalarias; y, como plantean Bonafont y Casasín2, existe gran variabilidad en la atención de salud y la práctica clínica.
Las particularidades mencionadas distinguen la gestión de instituciones de salud, por lo que es importante considerar aquellos elementos que los diferencian de otros sistemas, en virtud de adaptar apropiadamente las herramientas que se utilizan.
De acuerdo con Claveranne y Pascal3, la gestión por procesos puede suavizar estas inconveniencias, a partir del reconocimiento y el análisis de todos los procesos, para a partir de su descripción y características mejorarlos o rediseñarlos. Esto significaría orientar los servicios hospitalarios y funciones dentro de un hospital, desde una perspectiva de procesos. La inserción de este enfoque fue el resultado de una evolución en la gestión hospitalaria.
En la evolución de la gestión hospitalaria, los directivos comenzaron a asumir retos como: los pacientes desempeñan el rol de demandantes con capacidad de optar entre alternativas terapéuticas, profesionales y centros asistenciales; la sociedad promueve estrategias de participación de la comunidad en los asuntos del sector, de transparencia en la toma de decisiones y exige garantías de calidad del servicio, sin que se causen largas estadías hospitalarias o prácticas no correctas; se fomenta la motivación del personal de salud por la excelencia en la asistencia, la investigación y la docencia; y el logro de la eficiencia en la utilización de recursos4.
Estas instituciones desarrollan iniciativas encaminadas a la planificación y la programación de operaciones5-8, la gestión del componente humano y del conocimiento y las competencias de los profesionales9. Comienzan a introducir las tecnologías de la información y las comunicaciones10, a implementar plataformas logísticas para lograr suministros rápidos de material a los almacenes hospitalarios, lo que propicia estrategias de just-in-time, de reducción de suministros, de mejora de la gestión de sus procesos y la introducción de modelos de gestión clínica2,11,12.
La gestión y mejora de los procesos y la introducción de modelos de gestión clínica, se benefician de experiencias en: gestión de riesgos13, análisis de puntos críticos de control14, utilización del benchmarking15,16, planificación y programación de operaciones17 y análisis basados en las características clínicas de los pacientes, también conocido como Case Mix18,19.
El desarrollo del enfoque de procesos en la gestión de organizaciones de salud3,20, como en el mundo empresarial, ha evolucionado hacia la aplicación de una teoría en franco ascenso: el Business Process Management (BPM), que se considera una herramienta competitiva para las organizaciones21,22, a la que los gerentes apelan, generalmente, cuando buscan el rediseño de procesos para mejorar la eficiencia operativa, incrementar la conformidad de los productos o servicios o propiciar la innovación23.
Existen dos tendencias principales, relacionadas en su inicio con esta herramienta: la gestión total de la calidad (TQM) y la reingeniería de procesos (BPR)24,25; y este vínculo se basa en la idea de que tienen como elemento central de análisis a los procesos26.
En consecuencia, existen seis elementos esenciales en el BPM: la alineación estratégica, la gobernanza, los métodos, la tecnología de información, las personas y la cultura29.
Estos aspectos han conducido a estudios de factores críticos para el éxito de la implementación de un BPM. Ravesteyn30 proporciona cinco dimensiones, como son: a) comprensión del BPM (involucra el concepto, la alineación estratégica y el compromiso de la gerencia); b) comprensión del proceso (técnicas de modelado de la calidad, calidad de las fuentes de datos); c) gestión de la integridad del proceso (integralidad de los servicios e integración de las aplicaciones disponibles a través de los servicios); d) calidad de la gestión de proyectos (gestión del cambio y participación del personal); y e) definición de métricas de desempeño (disponibilidad de los datos y organización de la optimización continua)31.
Según Krafzig et al.27 el BPM se aborda desde dos perspectivas: el contexto del negocio, asociado frecuentemente con iniciativas relativas a la calidad (6 sigma, TQM) o a la propia gestión por procesos (ABC, BSC), y según la perspectiva tecnológica se encuentran soluciones para el modelado de procesos o gestión de flujos27.
Su evolución transita por el desarrollo de conceptos como la alineación de las operaciones con las prioridades estratégicas, consideradas claves para la competitividad, unidas a otro concepto subyacente e igual de importante: la participación del personal de trabajo28. Previamente, Zairi28 había definido al BPM como un enfoque dependiente de elementos estratégicos y operativos, del uso de técnicas y herramientas modernas, el compromiso de los empleados y, esencialmente, de una base horizontal que garantizaría una satisfacción más óptima de los requerimientos del cliente.
La aplicación del BPM en salud se asocia a la necesidad de elevar la calidad32 y la eficiencia en estas organizaciones, con base en el hecho de que los administradores de salud se encuentran bajo grandes presiones para reducir costos, a la vez que se mejore la calidad de la atención33. A continuación, se enuncian algunos ejemplos que validan esta consideración:
Introducir el BPM en una instalación médica de Estados Unidos generó mejorías significativas en calidad, eficiencia y seguridad de los pacientes, a partir de la reducción de los tiempos de prevención de infecciones y la disminución de los errores humanos, debido a la informatización de los reportes de infecciones33.
La inserción de un enfoque de BPM basado en diseño de patrones y estándares genera beneficios en: el análisis de formas más eficientes y eficaces de realizar un proceso; la definición de requerimientos y estándares para el proceso; la asignación de benchmarks para el patrón de comportamiento, con la posibilidad de auditar las áreas de negocio con base en dichos benchmarks; y en el aprendizaje del personal34.
Kolker35 aborda la aplicación del BPM a procesos médicos, a los flujos de pacientes y vías clínicas, para evaluar el efecto de la duración de la estancia del paciente en un departamento de emergencia.
Bertolini36 realizó un estudio con un área de neurocirugía de sala del hospital de Parma. Allí definió las etapas de un Business Process Reengineering (BPR), acompañadas de la determinación de los objetivos estratégicos, un levantamiento del mapa de procesos, la representación gráfica de los procesos críticos aplicando la metodología ASIS, así como el rediseño de procesos ya existentes y nuevos.
El diseño de guías clínicas, herramientas para el aseguramiento de la calidad, optimización de procesos, benchmarking y análisis de costos, en un contexto de BPM, se asocia con la reducción de las complicaciones hospitalarias y la mejora de la documentación sin afectar la duración de la estancia y los costos37.
Por su parte, el sector de salud cubano, durante muchos años, no había sido favorecido por la utilización de herramientas gerenciales. Primero, la situación financiera del país produjo grandes afectaciones en los servicios de salud, al imposibilitar la obtención de importantes recursos y tecnologías; luego este no había sido un campo ampliamente explotado en cuanto a investigaciones se refiere.
A la luz de estas ideas, desarrollar el enfoque de procesos en organizaciones de salud cubanas representa una línea de trabajo de gran potencial, pues brinda respuestas a algunas de las proyecciones de este sector en la búsqueda de la excelencia.
Materiales y métodos
La consulta bibliográfica reflejó el desarrollo de procedimientos metodológicos (setenta), que valoran catorce variables presentes en la gestión y en la mejora. Mediante el método de los clúster se identificaron grupos de procedimientos con características distintivas en el análisis implícito o explícito de un 50% de las variables; en otro caso, la inclusión parcial de solo el 14% de estas variables, e incluso la no correspondencia de varios procedimientos con las variables establecidas. De ellos resaltan seis propuestas concebidas para el sector de la salud con similares atributos a aquellos provenientes del sector empresarial.
Como resultado se desarrolló un procedimiento metodológico para la gestión por procesos (figura 1), basado en las fases comunes de la gestión por procesos (análisis, mejora y seguimiento y control) y en su perfeccionamiento y ajuste a las características de las instituciones de salud cubanas, cuatro hospitales y un hogar de ancianos. Dicha metodología está compuesta de cuatro fases, configuradas de la siguiente forma:
Fuente: 53
Figura 1 Procedimiento para la inserción de la gestión por procesos en instalaciones hospitalarias
Para la fase I (caracterización y diagnóstico) se constituye el equipo de trabajo, de tal manera que se garantice la representatividad de las áreas de resultados clave del hospital. Posteriormente, la caracterización y la clasificación constituyen la vía para familiarizarse con la actividad esencial de la organización y tener una idea inicial de hacia dónde debe apuntar la gestión de sus procesos; para ello se utilizan trece variables adaptadas de Fernández Sánchez38 y expuestas en Hernández Nariño et al.39. Esta fase culmina con el diagnóstico del sistema, sustentado en el triángulo de los servicios propuesto por Schroeder40.
En la fase II (análisis de los procesos), primero se clasifican los procesos en operativos o clave, estratégicos y de apoyo, para su ilustración en el mapa de procesos. Luego se identifican los procesos relevantes por el método del coeficiente de concordancia de Kendall; de ellos se seleccionan aquellos prioritarios para la mejora, considerando criterios como su alineación a los objetivos estratégicos, su impacto en la satisfacción de los pacientes, su variabilidad o la probabilidad de obtener beneficios a corto plazo, tal como proponen Claveranne y Pascal3, Nogueira Rivera et al.41 y Amozarrain42, y valiéndose de la técnica de proceso analítico de jerarquía43.
En la fase III (mejora de los procesos) se describe el proceso objeto de estudio, a través de técnicas de representación gráfica como los diagramas ASIS44, los mapas IDEFO45 o la ficha de procesos, la cual registra aspectos de interés para la gestión y el control. Después se detectaron las oportunidades de mejora con el uso de herramientas como el análisis de la casuística hospitalaria. Para identificar los principales grupos de pacientes y su influencia en el diseño del servicio18, sirvió de apoyo el uso de procedimientos de muestreo de historias clínicas durante cuatro años, para así agrupar los pacientes según métodos como GDR (en hospitales clínico-quirúrgicos, ginecobstétricos y generales) y RUG (para hogar de ancianos); evaluación de entradas y proveedores para evaluar cuáles son las entradas del proceso, qué requerimientos deben cumplir y qué evaluación se le confiere a cada proveedor en el cumplimiento de esos requerimientos;46 análisis de valor añadido, para determinar el aporte de valor de las actividades del proceso a través de su incidencia en los objetivos, su contribución a las expectativas de los grupos de interés, su impacto en las características de calidad y si esta actividad constituye un momento de la verdad o no47,48; y determinación de los tiempos48, para visualizar reservas de eficiencia en su uso, con la aplicación de la distribución Beta para la determinación de tres tiempos (pesimista, optimista y más probable), considerando la variabilidad de los procesos estudiados, como propone Sánchez Lara49.
En la fase IV (seguimiento y control) se diseña un índice integral para evaluar el desempeño de los procesos hospitalarios (IDhosp). Para su construcción fue útil una revisión de la literatura sobre indicadores de evaluación de la actividad hospitalaria50,51. En una revisión documental se identificaron los indicadores principales en la gestión del desempeño de las instituciones hospitalarias tomadas como caso de estudio, se seleccionaron aquellos que caracterizan la gestión del hospital. Con ayuda de expertos previamente elegidos de acuerdo a la metodología de Frías Jiménez et al.52 y con ayuda del método de proceso analítico de jerarquía (AHP), se definió el peso relativo de los indicadores componentes de un índice integral para la evaluación de la gestión hospitalaria. Finalmente, considerando los tipos de hospitales estudiados, se normalizó la evaluación del comportamiento de cada indicador.
Posteriormente, los resultados obtenidos en un grupo reducido de instituciones de salud se generalizaron hasta abarcar, primero, siete hospitales entre los años 2008 y 2011 -de ellos cuatro de tipo clínico-quirúrgico, una institución ginecobstétrica, una policlínica, un hogar de ancianos53,54, y luego se replicaron las aplicaciones en un hospital general en el período 2012-201355, todos ubicados en el tercer nivel de acuerdo al número de camas que poseen (entre cero y trescientas camas).
Resultados
Las experiencias en la aplicación de las herramientas planteadas se centraron en instituciones de salud del territorio matancero, que responden a tres clasificaciones fundamentales: clínico-quirúrgicos, ginecobstétrico y hogar de ancianos. Dicha clasificación incide en el universo de pacientes, los tipos de patologías que atienden estos hospitales y los servicios que ofrecen; lo cual es de interés en los análisis subsiguientes, por cuanto determina el ajuste y la adaptación de las herramientas utilizadas39.
Las aplicaciones obtenidas se sintetizan a continuación.
Fase I. Diagnóstico de la organización
El diagnóstico reveló, de manera general, la necesidad de potenciar el enfoque de procesos y aplicar herramientas gerenciales para resolver problemas relativos a la organización de las actividades asistenciales y de apoyo, el aseguramiento de insumos y los sistemas de control de gestión de las organizaciones hospitalarias estudiadas.
Fase II. Análisis de los procesos
El primer paso en esta fase fue la identificación de los procesos que integran la organización (tabla 1), a partir de agrupar todas las actividades que se realizan, relacionadas con la asistencia (procesos operativos), el aseguramiento de los procesos operativos (procesos de apoyo) y la conducción estratégica (procesos estratégicos).
Tabla 1 Resumen de procesos identificados en los hospitales objeto de estudio fundamental
Fuente: elaboración propia
La representación del mapa de procesos del hospital permitió hacerse una idea clara de los procesos que representan la institución, reconocer aquellos de impacto directo en el paciente y sus acompañantes y que deben tributar al cumplimiento de la misión definida, así como las principales interrelaciones entre cada uno de ellos, lo cual tiene un papel importante en el análisis y mejoramiento de los procesos (figura 2).
En el hospital ginecobstétrico, los procesos que, tal como plantea la ISO, resultan claves para la organización, son: hospitalización (unidad quirúrgica, neonatología, ginecología y obstetricia), atención a urgencias y emergencia, consulta externa y medios diagnósticos. En ejercicio de planificación estratégica1 estas resultaron ser las áreas de resultados clave para el cumplimiento de la misión.
La aplicación del principio de que la gestión por procesos se centra en la mejora de aquellos claves para el desempeño de la organización, condujo a la selección de los procesos críticos para la mejora. En este sentido se tuvieron en cuenta dos aspectos:
Los criterios para la selección de los procesos. Los equipos de trabajo coincidieron en considerar importantes, además de los criterios propuestos por Amozarrain42 y Nogueira Rivera55 (impacto en los objetivos estratégicos, impacto en el cliente y éxito a corto plazo), la variabilidad (hospital clínico quirúrgico I, hospital clínico quirúrgico II, hospital ginecobstétrico y hogar de ancianos), la repetitividad y el peso económico (hospital ginecobstétrico).
El análisis del nivel de importancia que el equipo de trabajo le concede a cada criterio. Para asignarle el peso relativo se utilizó el método AHP (proceso analítico de jerarquía) (figura 3).
De estos análisis se seleccionaron, generalmente, como procesos críticos para la mejora: hospitalización y alojamiento, medios diagnósticos, urgencias y emergencias y relativos a servicios de enfermería.
Fase III. Mejora de procesos
En esta fase se utiliza, de forma gradual, un grupo de herramientas para buscar oportunidades de mejora, como son: diagramas As Is y técnicas IDEF0, fichas de procesos, análisis de valor añadido, estudios de los tiempos de ejecución, evaluación del nivel de servicio, análisis de riesgos e identificación de la casuística hospitalaria.
La descripción del proceso de medicina interna en el hospital clínico-quirúrgico, a partir de un diagrama As Is (figura 4) y su ficha de proceso (figura 5), permitió caracterizarlo y clasificarlo en proceso de alto contacto con el paciente, de relativamente baja intensidad de la mano de obra y alta adaptación, lo que lo define como taller de servicio.
El análisis del valor añadido de las actividades, utilizando como criterios: los objetivos del proceso, los momentos de verdad, las características de calidad y las expectativas de los grupos de interés del proceso, se enfocó en valorar en qué medida cada actividad, identificada en el diagrama As Is, cumple con los criterios enunciados.
Así se determinó, por un lado, que el 21% de las actividades poseen un aporte de valor débil, el 44% medio y el 35% fuerte; por otro lado, que la contribución específica a cada criterio denotó que se debe trabajar en la alineación del proceso y sus actividades a los objetivos estratégicos y a las características de calidad; y finalmente, que es preciso estudiar posibilidades de mejoramiento en cuanto a los tiempos de operación, la gestión basada en las características clínicas de los pacientes, la prevención basada en los riesgos y el nivel de servicio al paciente y los acompañantes.
La caracterización de la casuística del proceso, a partir del muestreo de historias clínicas correspondientes a los años 2004 y 2005, permitió conformar las categorías diagnósticas mayores (CDM) y valorar el porcentaje de pacientes que se hospitalizaron de acuerdo a igual diagnóstico. La tabla 2 refleja los principales grupos de pacientes según la frecuencia de ingresos y el total de días-cama utilizados en el periodo evaluado, lo que da una idea del volumen de recursos generados y la necesidad de estudiar las secuencias de actividades involucradas en su atención.
Mediante el estudio de tiempos, con ayuda de la distribución Beta y el modelado de procesos con la técnica IDEF3, se determinó la duración del ciclo del proceso y la duración total. Así, se identificaron las actividades que más inciden en la duración del ciclo operativo, como es el caso de la confección de la historia clínica, la cual depende de su extracción de registros o admisión y de plasmar la información con los resultados del examen físico, la entrevista al paciente y la entrega de resultados de los complementarios. Entre tanto, el 63 % del ciclo total se distribuye entre los tiempos de espera, las interrupciones y los tiempos de aprovisionamiento.
El análisis de los riesgos asociados a los procesos de atención de estos grupos de pacientes reveló la no oportuna detección de problemas reflejados en la historia clínica, la incorrecta orientación del tratamiento, la innecesaria orientación de estudios diagnósticos, la aparición de síntomas no detectados a tiempo en el paciente durante su evolución, la ocurrencia de infecciones (sepsis urinaria, flebitis) y estrés en el personal. El no completamiento, en determinados periodos, de las historias clínicas trae como consecuencia fallos en el seguimiento a los pacientes hospitalizados, posibles complicaciones o decisiones erróneas, lo cual puede llegar a ser grave, de acuerdo a la complejidad de cada caso.
Con las valoraciones precedentes se evaluó el nivel de servicio a los pacientes, basado en el comportamiento de tres parámetros críticos, derivados de las encuestas de calidad a pacientes y los cuestionarios aplicados al personal asistencial, estos son: fiabilidad de los suministros, tiempos de entrega e información (tabla 3). Entonces, el nivel de servicio alcanzó un valor de 48%, motivado por un comportamiento entre regular y bajo del aseguramiento de los recursos y de los tiempos de entrega, como se percibió previamente.
De manera general, las herramientas aplicadas facilitaron la identificación de insuficiencias en: la organización y el diseño de los procesos y su capacidad operativa; el aporte de valor de las actividades; la gestión de los suministros basada en su impacto en la asistencia médica; la utilización de los recursos (cama hospitalaria, salones quirúrgicos) y de los tiempos; e igualmente destacó la pertinencia de asociar estos análisis a las características clínicas de los pacientes, un aspecto que puede complejizar la gestión de procesos asistenciales.
Cierra esta fase la propuesta de un programa de mejoras, relativas a: la sistematización de métodos clínicos y protocolos terapéuticos; la transferencia de buenas prácticas internas y externas; el diseño de sistemas de programación de salones quirúrgicos y distribución de materiales médicos y no médicos, con base en la coordinación entre los procesos de apoyo y los servicios asistenciales; la reducción de los tiempos de entrega mediante la eliminación de actividades que no aportan valor y la automatización de otras de gran aporte; la gestión preventiva basada en riesgos y el diseño de puntos críticos de control, junto a potenciar la medición del desempeño hospitalario, haciendo uso de un sistema de indicadores clave.
Fase IV. Seguimiento y control
Diseño del índice integral de desempeño de los procesos hospitalarios. Como parte del sistema de seguimiento y control se diseña un índice integral que engloba un número significativo de indicadores que miden eficacia, eficiencia y calidad de los procesos hospitalarios. Los pasos para su diseño son:
Selección de indicadores. Se consultaron fuentes bibliográficas que exploran aspectos relacionados con los indicadores hospitalarios, aparejado al análisis de aquellos referidos como fundamentales en las organizaciones estudiadas.
Este listado se redujo por medio del método Delphi (tabla 4), aplicado a expertos seleccionados en estas instalaciones, para obtener seis indicadores que dichos expertos coincidieron en que son útiles y ampliamente utilizados en la gestión hospitalaria: estadía hospitalaria, índice ocupacional, tasa de infecciones intrahospitalarias, índice de positividad de los medios diagnósticos, índice de operaciones suspendidas y mortalidad neta. Para el caso específico del proceso quirúrgico del hospital general resultaron los indicadores: rendimiento quirúrgico por salón; estadía preoperatoria; índice de reintervenciones; índice de operaciones suspendidas, y operaciones por especialista quirúrgico.
Estimación de su peso relativo. Para estimar el peso relativo de los indicadores se utilizó el método AHP,2 y se obtuvo que la estadía hospitalaria, el índice ocupacional y la tasa de infección intrahospitalaria poseen los pesos mayores. Esto se debe a que son los más utilizados en la gestión del día a día en las organizaciones hospitalarias.
Confección del índice integral. Para el cálculo del índice integral se desarrolló la expresión1, que muestra una comparación entre el máximo nivel que puede ser alcanzado (en el caso de que todos los indicadores obtengan la más alta puntuación), y el que posee cada indicador de acuerdo a su comportamiento real.
Donde:
IDhosp: índice integral de desempeño de los procesos hospitalarios.
Pj: puntuación del indicador j-ésimo.
Vj: peso relativo del indicador j-ésimo.
Q: cantidad de indicadores que se integran al índice.
Determinación de la forma de evaluación. La escala utilizada es de 1 a 5, tomando la tendencia de los indicadores precedentes estudiados. Para el caso de indicadores como la mortalidad, para valores muy elevados la puntuación otorgada es cero.
Para normalizar la evaluación de los indicadores se describe el valor deseado (propósito), los rangos para cada propósito y la puntuación que se otorga de acuerdo a dicho rango en la escala utilizada. De esta forma se describe el comportamiento de los indicadores para cuatro hospitales (tabla 5).
Escala de evaluación del índice integral. Para una primera aproximación, los análisis del comportamiento del índice se harán de acuerdo a una escala donde se considerará excelente para 0.80-1.00, buena para 0.60-0.80, regular para 0.400.60, mala 0.20-0.40 y pésima 0.00-0.20.
La concepción de este índice se produjo de forma paralela a las etapas iniciales de introducción de la gestión por procesos, para luego constituirse en una herramienta con carácter dual en el procedimiento metodológico empleado, pues, a la vez que se utiliza en la retroalimentación y control en esta fase, su medición puede ser el punto de partida en el diagnóstico de la organización (fase I).
Su evaluación en los principales hospitales estudiados revela y comprueba dificultades que pueden generalizarse como referentes a la calidad de la atención y la eficiencia operativa de los procesos asistenciales y clínicos estudiados, de acuerdo al estudio de la dinámica de indicadores como la estadía hospitalaria, la mortalidad, el índice de reintervenciones, el índice de operaciones suspendidas y el rendimiento quirúrgico por salón (tabla 6).
Evaluación de los resultados alcanzados
Para la evaluación del nivel alcanzado, una vez puesto en práctica un núcleo importante de mejoras, se realizaron mediciones a nivel de organización y procesos y se contrastaron con la situación delineada en el diagnóstico inicial, para así comprobar la eficacia de las propuestas de mejora y su impacto en el desempeño de los procesos y en la gestión hospitalaria.
Como es visible en la tabla 7, los niveles de satisfacción de los pacientes y acompañantes muestran un incremento, a la vez que aumenta el rigor en la aplicación de los instrumentos de evaluación, y la mejora en el nivel de servicio del proceso se constata a través del comportamiento de sus parámetros.
Tabla 7 Evaluación de los resultados alcanzados en el nivel de servicio y el desempeño de los procesos
Fuente: elaboración propia
La extensión del procedimiento y las herramientas propuestas a otras organizaciones demuestra su factibilidad y posibilidad de generalización; entonces, este ha sido aplicado total o parcialmente en ocho instituciones hospitalarias (figura 6).
Discusión
El procedimiento para incorporar la gestión por procesos en instalaciones hospitalarias tiene como principal característica la integración de diversas herramientas y métodos de utilidad en la caracterización, el diagnóstico, la mejora y el control, además de su flexibilidad de utilización. Precisamente, la clasificación de las instituciones de salud reveló que, de manera análoga a los procesos industriales, existe intermitencia en las actividades, pues su ejecución responde a las complejidades clínicas de los pacientes; lo que conlleva conferirle gran importancia a estudiar los tipos de pacientes que arriban o se alojan en el hospital, por cuanto esto define secuencias de tratamiento y consumo de recursos, entre otros aspectos de la gestión.
El uso de un índice integral posibilitó: la evaluación de la gestión de los procesos hospitalarios para un número reducido y relevante de indicadores; la comparación entre diferentes procesos internos similares y hospitales de igual perfil; la búsqueda de oportunidades de mejora, vía el análisis de los inductores de actuación y su relación con los procesos donde se origina la desviación; y el análisis de la efectividad de las soluciones implementadas y proyectadas.
En cuanto a las brechas detectadas a partir de la descripción de los procesos, la evaluación de entradas y proveedores, el análisis de valor añadido y de la casuística hospitalaria responden a dedicar esfuerzos en la organización y al diseño de los procesos y su capacidad operativa, la mejora en el aporte de valor, la gestión de los suministros basada en su impacto en la asistencia médica y la reducción de los tiempos. Por último, se lograron avances en la gestión, reflejados en el comportamiento del índice integral de desempeño de los procesos hospitalarios (IDhosp) y el nivel de servicio, antes y después de aplicados los instrumentos propuestos para los hospitales clínico-quirúrgicos, en tanto para el hogar de ancianos se constata dicho progreso a través del nivel de servicio y otros indicadores más específicos y propios de su actividad; lo anterior motivó la generalización de los resultados a otras instituciones para demostrar así la viabilidad de los instrumentos en la mejora del desempeño hospitalario.
Conclusiones
El estudio de varios procedimientos para la gestión por procesos, elaborados por autores nacionales e internacionales, revela la existencia de un grupo de herramientas útiles para potenciar el perfeccionamiento de los procesos, las cuales constituyen actualmente buenas prácticas en la gestión empresarial.
En Cuba los servicios de salud demandan la introducción de estas herramientas en sus sistemas de gestión, tal y como lo plantea el Sistema de Salud en sus proyecciones de trabajar por la excelencia en los servicios.
La aplicación de un grupo de estas herramientas en instituciones hospitalarias matanceras, asociadas a un procedimiento para la inserción de la gestión por procesos refleja, en los resultados obtenidos, su utilidad y pertinencia para la mejora de los procesos hospitalarios y su contribución, por ende, a la calidad del servicio que ellas brindan.
