INTRODUCCIÓN

Los estudios de género (ser hombre o mujer) han establecido nuevos elementos para tener en cuenta al interior de las organizaciones. A través del tiempo, las mujeres han empezado a obtener cargos que antes eran ocupados por los hombres y que no eran de su acceso (Centre for Social Development, Humanitarian Affairs, UNICEF y United Nations Development Fund for Women, 2015). En el ámbito empresarial, las empresas dirigidas por mujeres también han aumentado, aunque no de manera tan significativa como se ha pretendido, puesto que el rol de la mujer en su vida familiar no se ha alineado por completo con el de su vida laboral. Según la metáfora del “techo de cristal” (^{Barnet-Verzat y Wolff, 2008}; ^{Davidson y Cooper, 1992}; ^{Freeman, 1990}; ^{Pai y Vaidya, 2009}; ^{Segerman-Peck, 1991}; ^{Turner, 1993}), la mujer tiene dificultades para el acceso a cargos estratégicos y de dirección dado el desequilibrio que ellas presentan entre el rol familiar y el profesional, situación que en la literatura se ha denominado “techo invisible”, que dificulta el ascenso de la mujer al interior de las organizaciones. Ahora bien, el género del gerente ha sido estudiado en diversos campos sociales, políticos, culturales y legales. Sin embargo, en las empresas se han llevado a cabo diversos estudios que configuran el papel de la mujer en el trabajo. Una de las áreas en las que se han realizado análisis organizacionales ha sido en el ejercicio del liderazgo cuando las mujeres ocupan cargos gerenciales, de supervisión y de jefatura. La mayoría de las investigaciones han establecido que, en términos de género, las mujeres suelen ejercer un liderazgo con características transformacionales, mientras que los hombres lo hacen con las transaccionales (^{Bass, Avolio y Atwater, 1996}; ^{Druskat, 1994}; ^{Eagly, Johannesen-Schmidt y Van Engen, 2003}; Eagly y Johannesen-Schmidt, 2001; ^{Gartzia y Van Engen, 2012}; ^{Hernandez Bark, Escartín y Van Dick, 2014}; ^{Vinkenburg, Van Engen, Eagly y Johannesen-Schmidt, 2011}). Sin embargo, a pesar de que la proporción de mujeres en posiciones de liderazgo haya aumentado en el transcurso de los años, existe poca información de estudios de género en Latinoamérica, en especial en Colombia, que vinculen las dos mencionadas variables. Esta situación también se presenta en los entornos regional y local, dado que para la ciudad de Santiago de Cali tampoco se encontraron estudios que relacionen el liderazgo y el género del gerente.

Por lo anterior, el objetivo de esta investigación se centra en identificar el efecto del género (ser hombre o mujer) del gerente en el estilo de liderazgo transformacional y transaccional en las pymes de los sectores manufactura y de alta tecnología de la ciudad de Santiago de Cali. Para lograr el objetivo se aplicó una metodología cuantitativa a 142 gerentes de las pymes, en la que se registró el género (ser hombre o mujer) y se evaluó el estilo de liderazgo a través de un cuestionario autoadministrado.

En la primera parte del texto se muestra el marco teórico con los conceptos de género y liderazgo, lo mismo que el estado del arte que relaciona las dos variables y las hipótesis. En la segunda parte del texto se muestra la metodología aplicada con su respectiva muestra y las variables utilizadas. En la tercera y última parte del texto se exponen los resultados descriptivos y univariantes que comprueben o descarten las hipótesis, así como las principales conclusiones generadas a partir de los resultados obtenidos.

MARCO TEÓRICO

LIDERAZGO

El liderazgo lo definen innumerables estudiosos como un proceso de influencia, de una persona hacia otras, que se llaman seguidores. En lo fundamental, se identifican a los líderes y sus capacidades para influenciar dados sus rasgos, la forma en la que otros perciben al sujeto y la atribución que hacen de él en razón de sus cualidades, además de la injerencia del contexto en el mismo proceso (^{Antonakis, Cianciolo y Sternberg, 2004}).

Al hablar de los estilos de liderazgo se menciona que resultan de la combinación de habilidades, creencias y actitudes que demuestran el carácter y la forma de comportarse de un individuo. Además, los estilos de liderazgo se definen como patrones de conducta mostrados por los individuos (por los líderes) que son estables (^{Eagly y Johannesen-Schmidt, 2001}). Por su parte, ^{Newstrom (2011}) describe los estilos de liderazgo mediante la alusión a la disposición de los líderes para integrar las opiniones de los subordinados en la toma de decisiones, descentralizar la autoridad y reconocer la capacidad de los demás para aportar en el desarrollo de ideas y actividades.

Existen diversas definiciones de estilos de liderazgo y diferentes estilos, pero los mismos se han estructurado de una mejor forma a través de las teorías o perspectivas. La primera de ellas fue la de los rasgos, que centraba la efectividad del líder en características propias que lo distinguen de ser o no ser un líder (^{Franklin y Krieger, 2012}; ^{Newstrom, 2011}; ^{Robbins y Judge, 2013}; ^{Sánchez Manchola, 2009}). La segunda perspectiva es la orientada hacia el comportamiento del líder. En ese caso, los planteamientos de los autores señalan que se reconocen aquellas cosas que hacen o no hacen los líderes, en relación con aquello que los hace efectivos (Newstrom, 2011; Robbins y Judge, 2013). Por su parte, ^{Hellriegel y Slocum (2009}) señalan que esta teoría “se concentra en aquello que los líderes hacen en realidad y en la forma en que lo hacen” (p. 274). Varias universidades participaron de esta perspectiva en la que se concentraron los mayores esfuerzos en establecer los comportamientos del líder en relación con la estructura y la consideración. En esta perspectiva autores como Liker, Lewin y Blake y Mouton diseñaron herramientas para identificar el comportamiento del líder y asociarlo con un estilo autoritario, democrático o de tipo laissez-faire (Newstrom, 2011; Robbins y Judge, 2013).

La tercera perspectiva del liderazgo, denominada situacional, surgió como respuesta a las perspectivas anteriores. Plantea que la situación y el contexto también determinan la efectividad del líder. ^{Sánchez Manchola (2009}) indica que las teorías que se presentan tienen la misma premisa: “un individuo no llega a ser líder solamente por el hecho de tener o contar con ciertos rasgos o habilidades, es imprescindible además que esos rasgos o habilidades se correspondan con las características, actividades y metas de su equipo” (p. 57). Entre los modelos que se encuentran en esta perspectiva se identifican el de Fiedler, con las tres características de la situación (relación líder-miembro, estructura de la tarea y poder del puesto), y el de Hersey y Blanchard, que reconoce el grado de madurez del seguidor.

La última perspectiva, denominada emergente, contiene estilos de liderazgo determinados por cada una de las variables que identifica el líder en la organización. En esta perspectiva se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional planteados por ^{Bass (1985}), que han sido los estilos que en la actualidad se estudian en mayor medida en las organizaciones. Por un lado, según Bass (1985), en el estilo transformacional los líderes transforman a sus seguidores y, a su vez, están plenamente conscientes de la importancia que sus puestos tienen para la organización.

Los líderes transformacionales logran que los seguidores estén conscientes de las necesidades personales de crecimiento, desarrollo y realización. Por lo tanto, el autor plantea que este estilo de liderazgo motiva a los seguidores a hacer más de lo que se esperaba que hicieran. Por otro lado, el liderazgo transaccional lleva a cabo un intercambio entre beneficio y recompensa con el seguidor y motiva las metas de la organización en función de ello. El liderazgo de tipo laissez-faire es ausente, en el que el líder evita tomar decisiones, no realiza intercambios de ningún tipo para el logro de objetivos y no hace uso de la autoridad que su rol le confiere (^{Bass, 1985}).

Frente al estilo de liderazgo transformacional, autores como ^{Bass y Avolio (1990}) afirman que se compone de elementos tales como influencia idealizada, consideración individual, estimulación intelectual y motivación inspiradora, mientras que el estilo de liderazgo transaccional se compone de recompensa contingente y administración por excepción. Además, proponen una dimensión de liderazgo de tipo laissez-faire conceptualizado como la ausencia del mismo.

A través del tiempo las mencionadas dimensiones han sido trabajadas por diversos autores y muchos de ellos las han simplificado para ser aplicables a todo tipo de organización. Uno de esos autores es ^{Northouse (2010}), que plantea los factores de cada uno de los estilos de liderazgo.

En el estilo de liderazgo transformacional, de acuerdo con Northouse, se presentan las siguientes dimensiones:

GÉNERO Y LIDERAZGO

Las diferencias de género en la forma de ejercer la función de dirección y liderazgo están marcadas por características propias de ser hombre o mujer. Por una parte, se considera que las mujeres muestran un comportamiento demasiado emocional, tienen menos compromiso que los hombres, carecen de motivación y son menos asertivas. De otra forma, el género masculino posee características como la racionalidad, la agresividad, la competitividad o la independencia, rasgos considerados por la sociedad como propios de la masculinidad y vinculados con ser un buen líder (^{Eagly, 1987}; Eagly, Wood y Diekman, 2000; ^{Hernandez Bark et al., 2014}).

^{Schein (1978}) plantea que el líder debe tener rasgos de masculinidad para lograr el éxito. Frente a esta posición, ^{Eagly y Karau (2002}) encontraron que las mujeres que son líderes se perciben de una manera menos positiva en comparación con los líderes masculinos; además, mostraron que ellas tienen mayores dificultades tanto para el logro de posiciones en cargos directivos como para el sostenimiento del éxito en su posición de líder. Entre los planteamientos de dichos autores se señala que existe una incongruencia entre el género y el liderazgo que indica que se les han atribuido a la figura de líder características masculinas y no femeninas, por lo que es muy complejo que las mujeres adopten el mencionado papel. En 2004, Ritter y Yoder realizaron un estudio en el que sugieren que muchas veces las mujeres deben adoptar características masculinas para ejercer su función de líder; incluso, cuando las mujeres poseen atributos de esta índole, muchos estereotipos sociales de género prohíben su aparición como líder.

En este sentido, los estereotipos sociales de género, que definen las características que tiene un hombre o una mujer, han dificultado el acceso de la última en las empresas a cargos de alta dirección. Este hecho se puede atribuir a la metáfora de “techo de cristal”, que plantea una restricción o barrera invisible al acceso de la mujer a cargos estratégicos y de dirección por su condición como madre o mujer (^{Barnet-Verzat y Wolff, 2008}; ^{Davidson y Cooper, 1992}; ^{Freeman, 1990}; ^{Segerman-Peck, 1991}; ^{Turner, 1993}). Por otro lado, existen estudios, como el de ^{Konrad, Ritchie y Lieb (2000}), en el que los hombres manifestaron preferir un cargo con altos ingresos, responsabilidades y oportunidades para el liderazgo mientras que las mujeres prefirieron tener buenos compañeros y jefes y mayores oportunidades de ayuda.

^{Bass y Avolio (1994}) concluyen que tanto hombres como mujeres adoptan diferentes estilos de liderazgo debido a los estereotipos que los subordinados asumen hacia la mujer en posición de liderazgo. Esta conceptualización del término liderazgo, y los diversos estudios que relacionan los estilos del mismo entre hombres y mujeres sirvieron para delimitar investigaciones que se han realizado con el mismo propósito y que se enuncian en la Tabla 1.

Tabla 1 Estudios de estilo de liderazgo según el género 

Fuente: elaboración propia

Como sugiere la tabla 1, el género parece jugar un papel importante en la percepciónquetienenhombresymujeresdelliderazgoqueejercen. Lasimplicaciones resultantes indican que la mujer se identifica como líder transformacional y el hombre como transaccional. Frente a estos planteamientos, ^{Eagly et al. (2003}) sugieren que los estilos de liderazgo entre hombres y mujeres puedan diferir en cierta medida gracias a la dinámica de la incongruencia del rol y su influencia en el comportamiento. Los autores atribuyen sus resultados a la forma como las mujeres favorecen un estilo de liderazgo asociado con la transformación, en el que el mismo les proporciona un medio para superar el dilema del papel de incongruencia, es decir, las conductas de transformación pueden ayudarlas a superar los problemas que requieren menor autoridad y legitimidad en comparación con los hombres.

HIPÓTESIS

A partir de la revisión anterior surgen las siguientes hipótesis:

H ₁ : las mujeres gerentes de la pyme promueven un estilo de liderazgo transformacional mayor que los hombres gerentes.

H _1a : las mujeres gerentes presentan un mayor nivel de inspiración motivacional que los hombres gerentes.

H _1b : las mujeres gerentes presentan un mayor nivel de estimulación intelectual que los hombres gerentes.

H _1c : las mujeres gerentes presentan un mayor nivel de influencia idealizada que los hombres gerentes.

H _1d : las mujeres gerentes presentan un mayor nivel de consideración individualizada que los hombres gerentes.

H2: los hombres gerentes de la pyme promueven un estilo de liderazgo transaccional mayor que las mujeres gerentes.

H _2a : los hombres gerentes presentan un mayor nivel de recompensa contingente que las mujeres gerentes.

H _2b : los hombres gerentes presentan un mayor nivel de administración por excepción que las mujeres gerentes.

METODOLOGÍA

RESULTADOS

Análisis descriptivo

Como la Tabla 2 sugiere, de la muestra recogida las empresas gestionadas por hombres equivalen a un 78% mientras que las gestionadas por las mujeres solo a un 22%, lo que da una participación muy pequeña a la mujer en cuanto a puestos estratégicos y gerenciales en las pymes; sin embargo, muestra que las mujeres sí tienen participación en las gerencias de las mismas.

Tabla 2 Número de pymes según el género del gerente 

Fuente: elaboración propia

Ahora bien, en términos de las calificaciones obtenidas por los estilos de liderazgos evaluados en las pymes seleccionadas, la Tabla 3 sugiere que tanto el estilo de liderazgo transaccional como el transformacional tiene un nivel alto. Sin embargo, el primero presenta una calificación mayor frente al estilo segundo. Este resultado puede ser atribuido a la composición de la muestra, que señala que la mayoría de los gerentes son hombres y, tal como lo menciona ^{Druskat (1994}), ellos suelen ser más transaccionales.

Tabla 3 Estilo de liderazgo y sus componentes por género 

Valor de la media: bajo:1 a 5, medio: 6 a 10 y alto: 11 a 15 Fuente: elaboración propia

Por un lado, la Tabla 3 sugiere, en forma general, que ambos estilos de liderazgo evaluadosatravésdelasdimensionespropuestasfueroncalificadosdemanerasimilar por parte de los gerentes encuestados. Sin embargo, al momento de categorizar los resultados por hombre o mujer se puede evidenciar que las mujeres calificaron mejor la estimulación intelectual, que está relacionada con el ánimo brindado a los empleados por parte del líder para ser creativos y solucionar problemas. Ahora bien, en términos de los resultados del estilo de liderazgo transaccional, tanto hombres como mujeres calificaron con un puntaje más bajo la administración por excepción en comparación con la dimensión de recompensa contingente.

ANÁLISIS UNIVARIANTE

Para corroborar la confiabilidad del instrumento se utilizó el alfa de Cronbach, mientras que para corroborar la validez de todas las variables se llevó a cabo un análisis factorial a través del coeficiente KMO y la prueba de esfericidad de Bartlett. Los resultados de estas estimaciones arrojaron resultados suficientes para validar las variables. Los resultados de la confiabilidad y la validez se muestran en la Tabla 4.

Tabla 4 Análisis univariante, validez y fiabilidad de las variables 

Nota: *: p ≤0,1; **: p ≤0,05; ***: p≤0,01; S.: significancia; N. S.: no significativo Fuente: elaboración propia

El alfa de Cronbach muestra que todas las variables de liderazgo están sobre el 0,5; por lo tanto, las variables utilizadas son de fiabilidad media para el estudio. No obstante, tal como lo plantean ^{Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio (2010}), los coeficientes superiores a 0,5 se pueden trabajar en las áreas de las ciencias sociales. Por su parte, se muestra que todas las variables tienen validez, puesto que fueron significativas en el análisis factorial; el KMO es mayor que 0,5 y es significativo. De igual manera, la explicación de la varianza es superior al 50% y entre las variables se formó solo un factor; por lo tanto, hacen parte del mismo componente. En la tabla 4 se presenta el análisis de validez y fiabilidad al considerar que la variable transformacional está compuesta por los cuatro factores antes mencionados y la variable transaccional está formada por dos factores. Ahora bien, cada factor se compone de las preguntas correspondientes en el cuestionario aplicado.

La tabla 4 también muestra los resultados del análisis de varianza (ANOVA). Como se puede ver, en ninguno de los casos las hipótesis resultaron ser significativas. Por un lado, la variable de liderazgo transformacional mostró un F de 0,024 con una significancia de 0, 878, lo que indica que se debe descartar la hipótesis H₁, conclusión que refleja que las mujeres gerentes de la pyme no promueven un estilo de liderazgo transformacional mayor que los hombres gerentes. Por otro lado, las hipótesis H_1a, H_1b, H_1c y H_1d deben ser descartadas puesto que tuvieron valores de F muy bajos y no resultaron ser significativas. En otras palabras, las mujeres gerentes no presentan mayores niveles de inspiración motivacional, estimulación intelectual, influencia idealizada y consideración individualizada que su contraparte, los hombres gerentes. Por otro lado, la variable de liderazgo transaccional, con un F de 0,077 y una significancia de 0,782, tampoco resultó ser significativa, por lo que se debe descartar la hipótesis H₂, que afirmaba que los hombres gerentes de la pyme no promueven un estilo de liderazgo transaccional mayor que las mujeres gerentes. De igual manera, las hipótesis H_2a y H_2bdeben ser descartadas debido a que la recompensa contingente y la administración por excepción no mostraron ser significativas y tuvieron valores de F muy bajos. Estos resultados permiten concluir, entonces, que los hombres gerentes no presentaron niveles de recompensa contingente y de administración por excepción mayores que las mujeres gerentes.

Los resultados obtenidos en esta investigación son similares a los encontrados por autores como ^{Van Engen, Van der Leeden y Willemsen (2001}), por un lado, y ^{Vecchio (2003}), por otro, quienes señalan que el estilo de liderazgo de hombres y mujeres no difiere de manera significativa. Del mismo modo, estos hallazgos también validan los resultados de ^{Martin (2015}). quien señala que las mujeres suelen promover algunas características del liderazgo transformacional, tal como lo muestra la Tabla 3. En relación con la investigación desarrollada por ^{Cárdenas et al. (2014}), estos resultados muestran que el estilo de liderazgo de las mujeres no es tan diferente al de los hombres y mucho menos mejor que el de los hombres. Los hallazgos aplicados al contexto de las pymes colombianas comprueban en cierta medida lo planteado por ^{Koenig, Eagly, Mitchell y Ristikari (2011}), que mostraron que el papel masculino del liderazgo está presente en estudios más antiguos, mientras que en estudios más recientes se rompe con ese paradigma. Por otro lado, los resultados son contradictorios con lo planteado por la mayoría de los autores (véase, por ejemplo, ^{Bass et al., 1996}; Bass, 1998; Eagly y Johannesen-Schmidt, 2001), que indican que las mujeres suelen ser más transformacionales que los hombres, mientras que estos últimos son más transaccionales.

CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN

Los resultados revelan que los hombres y las mujeres gerentes no difieren en su estilo de liderazgo. Según el género del gerente, el estilo de liderazgo que predomina en mayor medida en las pymes de los sectores estudiados es el estilo transformacional para ambos géneros. Empero, las características propias de los estilos analizados sugieren que las mujeres suelen atribuirse una mayor calificación en la dimensión de estimulación intelectual, por lo que ellas suelen animar en mayor medida a los demás a ser creativos. Esa característica, no considerada en otros estudios, es nueva en el campo de resultados, puesto que la tendencia ha llevado a pensar que la mujer no genera innovación en gran proporción. Por otro lado, los resultados son contrarios a los planteados por ^{Bass et al. (1996}), ^{Eagly et al. (2003}) y Eagly y Johannesen-Schmidt (2001), que indican que las características más representativas de las mujeres son consideración individualizada y recompensa contingente y les atribuyen a éstas un liderazgo transformacional y a los hombres uno transaccional.

En consecuencia, esta investigación aporta a los planteamientos de ^{Cárdenas et al. (2014}), ^{Martin (2015}), van Engen et al. (2001) y ^{Vecchio (2003}), quienes señalan que los estilos de liderazgo entre hombres y mujeres no difieren de manera significativa, es decir, no existe una clasificación clara entre las características y el comportamientos que tienen los hombres y las mujeres gerentes frente a sus seguidores. Estos resultados también revelan que la representación de la mujer está cambiando y se está formando una nueva perspectiva de liderazgo no asociada con la incongruencia entre los dos conceptos (liderazgo y género). En otras palabras, es romper con el viejo paradigma de que las características asociadas con el liderazgo efectivo son totalmente masculinas y que, por el contrario, la mujer no ejerce un liderazgo. Los hallazgos de esta investigación indican, entonces, que ya no hay discrepancia entre ser líder y ser mujer. Además, a pesar de que los resultados reflejan una poca representación de mujeres gerentes en las pymes de la ciudad, también se muestra un cambio en la perspectiva en la que ellas evalúan su estilo. Las mujeres están más abiertas a adoptar comportamientos transaccionales que les permitan dirigir la organización y obtener mejores resultados. Por lo tanto, esta investigación abre las puertas a pensar que la mujer puede adoptar y adaptar su estilo de liderazgo a uno que sea de gran beneficio para las organizaciones, al igual que lo pueden hacer los hombres.

De igual manera, aunque la participación de la mujer haya aumentado en las posiciones de liderazgo, dicho incremento no ha sido tan significativo, por lo que se espera, en consecuencia, que a medida que pase el tiempo, las mujeres vayan ocupando cargos que antes eran de control masculino. En este sentido, la presente investigación contribuye a disminuir la brecha entre hombres y mujeres al momento de ocupar cargos estratégicos y de liderazgo, al exponer que no se presentan diferencias significativas entre hombres y mujeres cuando se trata de liderar una organización. Esta conclusión central aporta a derribar la barrera invisible que detiene el ascenso de las mujeres en las empresas, puesto que permite que ellas accedan aún más a cargos estratégicos y que aquella participación femenina en la alta gerencia se convierta en significativa. También se puede concluir que las mujeres líderes están adoptando características que por tradición eran adoptadas por hombres, para así lograr desempeñarse en cargos estratégicos, mientras que, por su parte, los hombres gerentes han tenido que adaptarse a las características que tienen las mujeres para mediar esa parte humana que según el esquema convencional se les atribuía a ellas. Esta investigación le aporta al desarrollo de estudios de liderazgo y género en las pymes, de modo particular en Cali. Asimismo, conduce a evaluar el estilo de hombres y mujeres respecto de las diferencias identificadas en años anteriores y que hoy están siendo superadas. Este estudio está limitado a la percepción que tiene cada gerente de su estilo de liderazgo, puesto que el cuestionario solo fue respondido por los gerentes de cada pyme. En esa misma línea, el estudio tiene limitaciones en cuanto a los sectores en que fue aplicado y a la composición de la muestra, puesto que en su mayoría fueron hombres gerentes. Frente al sector, el estudio solo seleccionó dos sectores de las pymes, que cuentan, de acuerdo con la muestra empleada, con un 22% de participación de mujeres gerentes; en consecuencia, no se puede ofrecer una generalización de estilos por género, sino únicamente limitarse al contexto que se plantea.

En futuras investigaciones se pueden considerar estudios sociológicos y psicológicos que amplíen la incidencia del género en el estilo de liderazgo, y la representación del mismo frente a los seguidores, además de aplicar el cuestionario también a los empleados de las organizaciones para mostrar la diferencia en la percepción entre líderes y seguidores.

AGRADECIMIENTOS

Los autores agradecen el apoyo institucional y económico que para este trabajo han recibido de la Universidad del Valle, en Colombia, a través de la financiación del proyecto “Impactos del género del gerente en la pyme de la ciudad de Santiago de Cali” en la convocatoria 2-2013.