http://dx.doi.org/10.15665/rp.v12i1.147

El alineamiento estratégico y la calidad de la gestión en las universidades

Strategic Alignment and Quality of Management in Universities

Eulalia María Villa González del Pino¹, Ramón Ángel Pons Murguía², Yanko Bermudez Villa³

¹ PhD en Ciencias Técnicas. Docente Investigador. Grupo Productividad y Competitividad. Universidad de la Costa, Barranquilla, Colombia. Email: eulaliamariavilla7258@gmail.com
² PhD en Ingeniería Industrial. Docente Investigador. Grupo Gestión de la Innovación, Optimización y Medio Ambiente. Universidad Autónoma del Caribe, Barranquilla, Colombia.
³ MSc en Ingeniería Industrial. Docente Investigador. Grupo Productividad y Competitividad. Universidad de la Costa, Barranquilla, Colombia.

Recibido 1/03/14, aceptado 30/03/2014

Resumen

El Alineamiento Estratégico constituye un reto para la gestión de las universidades. Sin embargo, su aplicación ha carecido de los enfoques de gestión de procesos y mejora continua que se requieren para facilitar el cumplimiento de las metas estratégicas de calidad. Existen diversas formas de abordar el alineamiento estratégico en las organizaciones, lo que hace más complejo esta tarea. El enfoque de procesos es novedoso para este propósito. El presente trabajo tiene como objetivo mostrar un procedimiento para el alineamiento estratégico de la gestión de los procesos con las estrategias trazadas en las universidades, a través del control de gestión, bajo un enfoque de mejora continua. También se muestra su aplicación en un estudio de caso.

Palabras Clave: Alineamiento Estratégico, Control de Gestión, Mejoramiento Continuo, Gestión por Procesos, Gestión de la Calidad.

Abstract

Strategic Alignment is a challenge for current university management. However, its application had not considered process management and continuous improvement approaches that are required to accomplish strategic quality goals. This is a complex task because there are several ways for Strategic Alignment implementation. Process approach is a novelty in this concern. This work is aimed to show a procedure to achieve the Strategic Alignment between Process Management and current strategies at universities by means of Management Control, based on a Continuous Improvement approach. Its application by means of a case study is also shown.

Keywords: Strategic Alignment, Management Control, Continuous Improvement; Process Management, Quality Management.

1. Introducción

El presente trabajo resume la validación de un procedimiento para el logro del Alineamiento Estratégico en Instituciones de Educación, a través del Control de Gestión con enfoque de procesos, que contribuya, desde la gestión, a la calidad de la misma y de sus resultados, sobre la base de la gestión de los procesos de la institución, tributando a procesos de acreditación más favorables al sistema [1], [2], [3], [4], [5], [6].

El Alineamiento Estratégico es el proceso mediante el cual una organización construye una visión compartida y la hace realidad en su gestión diaria, al cual, el Control de Gestión contribuye indiscutiblemente [7], [8], [9], [10], [11]. De este modo, el ciclo del Alineamiento Estratégico se cumple en cuatro etapas fundamentales: Planeación, Difusión, Operacionalización de la estrategia y el Control [12], [13], [11].

En la literatura consultada al respecto este concepto es tratado de diversas formas, pero son escasas las referencias con más o menos esta terminología [14], [13], [15], [9], [11]. Es éste un proceso de cambio que requiere un liderazgo visible de todos los niveles gerenciales de la organización [6], [16] en el que ésta debe ser educada en un proceso de aprendizaje compartido en las consecuencias organizacionales de la estrategia y ésta última debe ser materializada en protocolos y modelos de gobernabilidad acordes con el direccionamiento estratégico.

Por todo ello, el enfoque estratégico está obligado a convertir a la organización en anticipativa y no en una institución que solo reaccione [17], [18], [10]. La calidad de la educación superior así lo exige [19]. Los procesos de acreditación y de evaluación en la Educación Superior deben gestionar su calidad desde el día a día, en alineación con la estrategia planteada [9], [10], [11]. Todo ello exige de estas instituciones la ejecución de un sistema de monitoreo permanente sobre la gestión, que integrado a sistemas de gestión de la calidad y de evaluación institucional, hagan posible el logro, cada vez mayor de los retos antes mencionados [10].

Como parte del proceso de validación del procedimiento, el trabajo con expertos, el trabajo de grupo y la capacitación del personal han sido de vital importancia para el avance de la misma [9], [10], [20], [21].

2. Metodología

El procedimiento general concebido y aplicado quedó sustentado sobre dos pilares fundamentales: los enfoques de mejoramiento continuo y de procesos, así como un sistema de diagnóstico e información eficaz, haciendo posible todos, de conjunto, el conocimiento de la marcha de sus procesos básicos [11]. Así mismo integra en su accionar a los tres niveles de dirección (estratégico, táctico y operativo), pues los procesos transversales de la organización así lo exigen en su gestión.

En la Figura 1 se muestra dicho procedimiento, que para su puesta en práctica se apoyó en un sistema de 11 procedimientos auxiliares. Este fue organizado en dos grandes fases: la Fase I, referida al diseño y la Fase II, a su implantación. En la primera fase se fundamentan las razones del sistema; en la segunda se pone en práctica y verifica su implantación, momento que se expone en el presente trabajo. Ambas fases se desarrollan sobre la base del Ciclo PHVA mejorado, en sus diversas etapas.

Cada fase se organiza en etapas y actividades interrelacionadas, que en dependencia del nivel de dirección en el que se deciden y ejecutan, aparecen representadas en el espado correspondiente en la figura mencionada.

Especial atención requirió la Etapa de definición de la Respuesta Estratégica, dado que ella se focalizó en dar respuesta a la interrogante ¿cómo pueden ser mejorados los procesos y con ellos el planteamiento estratégico y su alineamiento a través del control de gestión?. Así, los planes de mejora fueron diseñados y puestos en práctica basados en la información brindada por la aplicación de técnicas y herramientas tales como las matrices Causa-Efecto, los FMEAs y la UTI.

Esta etapa estuvo dirigida a constatar desde el primer momento de la planeación, el Alineamiento logrado entre los Planes de Mejora-propuestos por el grupo de mejora del proceso (expertos-implicados), que respondieron a los Grupos de Interés y a las necesidades de los procesos- y la Planeación Estratégica ya existente, en lo relacionado con el espectro de las necesidades de mejora.

Para ello se recurrió a la "triangulación de información" (consulta de documentos de la planeación-aplicación de herramientas de la mejora de los procesos-trabajo de expertos-trabajo de grupo), resultando de ello los Mapas Estratégico y de Alineamiento (Figuras 2 y 3).

En la implantación del procedimiento se hizo necesaria la validación de la hipótesis de investigación a través del mismo, aspecto que se recomendó debía ser cumplido a partir del empleo de dos grandes grupos de indicadores que responden en un primer caso, a la de puesta en práctica y en un segundo caso, a la de verificación de la implantación.

Se trató entonces de indicadores de gestión, para el propio sistema de control del alineamiento y, los indicadores de validación del procedimiento, agrupados en tres dimensiones: de eficacia, efectividad y adaptabilidad, a través de los cuales se verificó el nivel de alineamiento alcanzado.

El proceso de validación del procedimiento se desarrolló en dos universidades (casos de estudio). Las características, alcance y conducción en la aplicación del procedimiento delimitaron los casos de estudio, como se expresa en la Tabla 1.

TABLA 1

En la Tabla 2 se exponen los principales indicadores concebidos para la validación del procedimiento para cada una de las tres dimensiones (Efectividad, Eficacia y Adaptabilidad del mismo) y aplicados durante la investigación.

TABLA 2

Todos los indicadores de cada dimensión, por su propia naturaleza y su mecanismo de actuación, contribuyen, de una u otra forma al desarrollo del carácter proactivo del control, al tener como propósito primordial, el logro de la efectividad, la eficacia y adaptabilidad del Control de Gestión en función del Alineamiento Estratégico de la organización.

3. Resultados

Los resultados obtenidos en cuanto a la efectividad del sistema, en los casos "A" y "B" (Tablas 3 y 4, respectivamente), expresan una tendencia favorable hacia la mejora en el comportamiento de los procesos, las estrategias, el control de gestión y por consecuencia el Alineamiento Estratégico, con su incidencia en el nivel de satisfacción de los grupos de interés.

TABLA 3

TABLA 4

En ambos casos, los resultados obtenidos en el comportamiento de los indicadores ICE (Índice de cumplimiento de las estrategias) e IICE (Índice de incremento de la calidad de las estrategias) superan los esperados inicialmente, dado que con anterioridad a la aplicación del sistema, a pesar de trabajarse en ambos casos con la Planeación Estratégica, su nivel de implantación en la gestión de los procesos era bajo.

El Grado de integración de las metas (GIM) se manifestó de igual forma ante las expectativas en este sentido. El Índice de satisfacción de los implicados con el sistema (ISIS), arrojó en ambos Casos de Estudio valores por encima de 4, expresando esto, un elevado grado de satisfacción global de los implicados en los procesos con el sistema aplicado. Para dicha valoración se empleó un conjunto de juicios valorativos, que abarcaron desde la elevación del interés y el compromiso de los implicados con el trabajo, hasta la mejora de los métodos de control, con el correspondiente estímulo al autocontrol y a la flexibilidad en la toma de decisiones.

Los valores de los indicadores de efectividad en ambos objetos de estudio, demostraron la factibilidad práctica de la aplicación de la propuesta metodológica, a través de la mejora en el cumplimiento de las estrategias, la elevación de la calidad de las estrategias, así como el aumento del nivel de integración de las acciones de mejora con las estrategias. Los resultados del comportamiento de los indicadores que miden la eficacia del sistema (Tablas 5 y 6), muestran en ambos casos, valores significativos de mejoramiento en sentido general.

TABLA 5

TABLA 6

Los Índices de Impacto de las acciones del día a día sobre las estrategias (IIADAE) y de Integración Interfuncional (IIIF) se calcularon en dos períodos, tomándose como muestras dos bimestres en cada caso. Para el Caso "A", los bimestres Mayo/ Junio 2011 y Diciembre 2012/ Enero 2013; así como los bimestres Noviembre/ Diciembre de 2012 y Noviembre/ Diciembre de 2013 para el Caso "B". En ambos indicadores se obtuvieron resultados favorables en el ciclo de mejoramiento. En el caso del indicador IIIF, se obtuvieron incrementos de un 3% y un 5%, en relación con el período anterior a la aplicación del procedimiento, de proyectos cooperados, en los casos "A" y "B", respectivamente.

El Índice de mejoramiento de los procesos en correspondencia con las estrategias (IMPCE), fue muestreado bimestralmente durante todo el período de la investigación, tomando en consideración también, los resultados de su comportamiento en otros procesos, incorporados a modo de generalización de la experiencia, dentro de ambas instituciones. Los indicadores de Correspondencia de la C.O. con el C.G. (ICCOCG), y de la Estructura con el C.G. (ICECG), arrojaron en ambas Universidades valores superiores a 4 puntos, evidenciando un elevado nivel de correspondencia entre los elementos del soporte estratégico y el C.G., situación que incide directamente en el efecto del alineamiento estratégico.

La adaptabilidad del sistema de procedimientos fue evaluada mediante el análisis de la estabilidad de los indicadores ISIS (Índice de Satisfacción de los Implicados con el Sistema) e IMPCE (Índice de Mejoramiento de los Procesos en Correspondencia con las Estrategias), tomando en consideración que los mismos son los más representativos de la efectividad y la eficacia del sistema de procedimientos, respectivamente. Su medición de manera continua permite evaluar cuán satisfechos se sienten los implicados con la propuesta metodológica y cuál es el progreso de la mejora.

El análisis de los gráficos de control muestra que en los casos de ambas Universidades, los valores del ISIS, se obtienen de manera estable durante once (11) bimestres en el Caso "A" con un valor igual a 4,4 y, durante ocho (8) bimestres en el Caso "B" con un valor de 4,3. De igual modo, el análisis de los gráficos de control en el caso de ambas Universidades, muestra valores estables del IMPCE iguales a 13,3% (Caso "A") y 14,7% (Caso "B"), evidenciando esto un nivel de progreso en la mejora que es aceptable para el propósito a lograr.

4. Conclusiones

• La aplicación del sistema de procedimientos permitió identificar las barreras que existen en la gestión de las variables fundamentales de las instituciones universitarias objeto de estudio práctico para el logro del alineamiento estratégico.


• El monitoreo periódico del comportamiento de los indicadores que miden la efectividad, la eficacia y la adaptabilidad del sistema de procedimientos, hace posible dar seguimiento al desarrollo de los procesos y del propio control de forma permanente, al identificar a tiempo las oportunidades de mejora, que han estado en ambos casos directamente vinculadas con las necesidades del alineamiento estratégico.


• La validación práctica de la propuesta metodológica en los casos de estudio seleccionados, permitió constatar su conveniente utilización como instrumento metodológico para el logro del Alineamiento Estratégico en I.E.S. a través del C.G. en función de la mejora continua de los procesos y del despliegue estratégico; quedando demostrado de esa manera su poder de adaptabilidad, integración, pertinencia, así como su concepción sistémica y su racionalidad.

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