INTRODUCCIÓN

Diferentes planteamientos teóricos y empíricos impulsan a integrar la equidad como un principio empresarial. Desde el aspecto descriptivo uno de los primeros enfoques de la equidad aplicada a la administración fue la de ^{Adams (1963}, 1965) en la cual las/los empleadas/os tienden a mantener un equilibrio entre lo que aportan a la relación y lo que reciben de ella y su comparación con lo aportado y recibido por sus compañeras/os (^{Carrell & Dittrich, 1978}). Esta relación es distinta en función de características personales de cada trabajador/a (^{Huseman, Hatfield & Miles, 1987}). Se han presentado estudios que han relacionado el enfoque de la Teoría de la Equidad con la insatisfacción en el trabajo (^{Perry, 1993}), ausentismo y rotación de personal como los de ^{Iverson & Roy, (1994}), ^{Van Yperen, Hagedoorn & Geurts (1996}), Geurts, Schaufeli & De Jonge (1998), y también desgaste en la relación laboral como lo presentan ^{Van Dierendonck, Schaufeli & Buunk (1996}). Existen también investigaciones que relacionan la equidad con el cumplimiento del contrato psicológico (^{Westwood, Sparrow & Leung, 2001} y ^{Payne, Culbertson, López, Boswell & Barger, 2014}) y con la confianza y el respeto que se le otorga al colaborador/a (^{Kickul, Gundry & Posig, 2005}).

Otro enfoque ampliamente desarrollado es el de la Justicia Organizacional. ^{Greenberg & Scott (1996}) definen la justicia organizacional como la percepción de equidad en las organizaciones. Una dimensión de esta justicia, la justicia interaccional, valora el trato del personal directivo con el personal a su cargo (con educación, dignidad, respeto) cuando se aplican los procedimientos (^{Bies & Moag, 1986}; Cropanzano & Greenberg, 1997) y si el personal a cargo recibe la información y explicaciones sobre las decisiones tomadas (Greenberg, 1987).

Otro enfoque es aportado por ^{Vara-Horna (2015}) en relación con la equidad. La equidad o inequidad en la empresa depende de la presencia o ausencia de determinados elementos entre los que se encuentra la subordinación, la violencia, o la presencia de un estado de derecho. Por tanto, incluiría elementos prescriptivos en la identificación de la equidad solo abordado desde la ética social y política con teorías como la de justicia de Rawls (1971) y la de ^{Nozick (1974}) quien define las acciones justas como aquellas que realiza una persona en aplicación de un derecho siempre que respete los derechos de los demás. La justicia incluiría la igualdad de remuneración, de acceso a oportunidades para entrar en una ocupación y para avanzar en ella y la ausencia de acoso (Rawls, 1991). La presencia e intensidad de los elementos integrantes de la equidad e inequidad identificados por Vara-Horna generaría beneficios o empobrecimiento al individuo y a la organización. Así, el estado de derecho podría identificarse con el cumplimiento del contrato laboral, la ausencia de normas que incidan directa o indirectamente en la desigualdad y una cultura empresarial que lo refuerce. Este enfoque, aplicado a la conducta del personal que gestiona un equipo humano en la empresa orienta hacia la concepción de un tipo determinado de gestión, de liderazgo, equitativo-inequitativo como un continuo. Cuando conductas reiteradas de los directivos integra elementos constitutivos de la inequidad, se pueden observar comportamientos dogmáticos, discriminatorios y de abuso. Cuando las relaciones entre directivos y personal a cargo están libres de los elementos inequitativos en un entorno de respeto de los acuerdos y libre de coacciones se deben esperar beneficios tanto para los propios directivos, su personal y la propia organización.

Esta visión engloba los aspectos que tradicionalmente recoge la justicia interaccional o la justicia distributiva (Teoría de la Equidad) básicamente pero también los comportamientos de abuso, acoso laboral y sexual. Para medir las dimensiones de la Justicia Organizacional se han aplicado diversas escalas como las de ^{Niehoff & Moorman (1993}); ^{Greenberg (1993}); ^{Sweeney & McFarlin (1997}); ^{Donovan, Drasgow & Munson (1998}); ^{Rahim, Magner & Shapiro (2000}); ^{Ambrose & Cropanzano (2003}); ^{Jordan & Turner (2008}); Ambrose & Schminke (2009). Y, en especial la de ^{Colquitt (2001}). A partir del concepto de equidad prescriptivo se pueden entender las relaciones de equidad-inequidad como una única dimensión que puede evaluarse a través de una sola escala bipolar que recogería comportamientos reiterados equitativos o inequitativos del directivo.

^{Rousseau (1989}) entendía que eran los directivos los que construyen expectativas de relaciones justas y de confianza que quedan enmarcadas en lo que se entiende como contrato psicológico, pero, se considera que para ello es necesario directivos equitativos que consigan el respeto y la confianza. Si consiguen el respeto y la confianza de su personal a cargo lograrán una motivación superior con desempeños por encima de las expectativas (^{Robbins & Judge, 2009}, y ^{Bass, 1990}) y, en sentido contrario una falta de equidad estaría relacionado con la falta de compromiso hacia la organización (^{Schaufeli, Van Dierendonck & Van Gorp, 1996}).

Se pueden observar trabajos que relacionan la teoría de equidad con el compromiso, bien directamente o a través de variables mediadoras (^{Spoor & Hoye, 2014}; ^{Vella, Caruana & Pitt, 2014}; ^{Chen, Huang, Wang & Chen, 2013}; ^{Paik, Parboteeah & Shim, 2007}; ^{Taris, Van Horn, Schaufeli & Schreurs, 2004}.

Por otra parte, la implicación y asunción de responsabilidad en la esfera familiar y una gestión con elevadas demandas en el trabajo llevan a conflicto, incidiendo en el rendimiento y el compromiso laboral (^{Schwartzhoffer, 2011}) y en el compromiso organizacional (^{Greenhaus, Parasuman & Collins, 2001}; ^{Akhtar & Faisal, 2016}; ^{Shuhaimi & Marzuki, 2015}).

Un metaanálisis sobre causas de rotación en enfermeras demostró que algunos de los predictores más fuertes para la intención de dejar la empresa era un liderazgo no comunicativo y de apoyo y el compromiso organizacional en las que no se incluyen otras variables como el conflicto trabajo-familia (^{Nei, Sneyder & Litwiller, 2015}). Partiendo de la temática de gestión del talento y de la necesidad de retener al mejor personal, ^{Deery & Jago (2015}) también concluyen en la importancia de variables como equilibrio trabajo -vida personal para el compromiso organizacional. Un trabajo comparativo en tres países (India, Perú y España) analiza el conflicto trabajo-vida personal y el compromiso organizacional. Incluye como variable previa el apoyo por parte de la gerencia (^{Agarwala, Arizkuren-Eleta, Del Castillo, Muñiz-Ferrer & Gartzia, 2014}). No todas las interacciones del trabajo hacia fuera de su entorno son conflictivas. La asunción de uno o varios de los distintos roles de la persona, laboral, personal, familiar pueden suponer un facilitador y un enriquecimiento hacia otros roles (^{Greenhaus & Powell, 2006}).

Otro metaanálisis muestra que variables antecedentes que aportan recursos (como el apoyo social) tienen una relación más fuerte con el enriquecimiento que aquellas que agotan recursos como sería la sobrecarga de rol, a la vez que se reflejó la escasa evidencia del género como moderador en estas relaciones (^{Lapierre y otros, 2016}). En el caso de las variables consecuentes del enriquecimiento, ^{McNall, Nicklin & Masuda (2010}) encontraron una relación positiva, tanto en el caso de enriquecimiento trabajo-familia (WFE) como familia-trabajo (FWE), con la satisfacción laboral y familiar, el compromiso afectivo y con la salud física y mental siendo una variable moderadora la proporción de mujeres.

Estas habilidades permitirían una mejora en su adaptación a su entorno fuera de la empresa, un enriquecimiento y empoderamiento que los podría llevar dominar situaciones de conflicto en la pareja (enriquecimiento trabajo-familia, WFE) o a disfrutar y ampliar su círculo de amistades. Esta mejora al entorno, personal y familiar debería incrementar el sentimiento afectivo positivo hacia la empresa, un reforzamiento de su identificación con ella, de la misma forma que las emociones positivas generadas en la empresa permiten desarrollar habilidades laborales (^{Ouweneel, Le Blanc, Schaufeli & van Wijhe, 2012}).

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Es posible que estos dos caminos de relación con el compromiso organizacional, equidad e interferencia trabajo-vida personal, estén a su vez conectados? Si se puede contar con líderes que tengan en cuenta la equidad en sus actuaciones, es decir, menos conductas de falta de respeto o acoso y mayor tolerancia y preocupación por entender y apoyar a sus empleados en el entorno laboral, reconociendo y ofreciendo oportunidades sin consideraciones arbitrarias o prejuiciosas, se podría conseguir que sus trabajadoras/es obtengan un mayor beneficio de su experiencia laboral por la vía del desarrollo de habilidades como serían las interpersonales (negociación o manejo de conflictos, por ejemplo) y personales (como el dominio personal o inteligencia emocional) fruto de su esfuerzo y dedicación.

Este estudio también pretende añadir evidencia sobre la necesidad de promover el enriquecimiento entre los roles de los empleados y no solo disminuir el conflicto entre estos roles (^{McNall, Nicklin & Masuda, 2010}) y que este enriquecimiento se facilitaría si se tuviera líderes equitativos. Sin embargo, a pesar de su importancia, la presencia y aplicación práctica de la equidad en la vida diaria de las empresas se hace difícil. La falta de formación y preparación en temas de gestión equitativa dificulta el reconocimiento por parte del personal directivo de los comportamientos inequitativos y que actúen y gestionen a la organización inequitativamente. Ni las escuelas de negocio ni las universidades tienen implantadas una formación que permita adquirir tales competencias.

Para abordar el problema se descartó el empleo de las escalas aplicadas en justicia organizacional y en acoso laboral o sexual que no cubrían ni el concepto ni el espectro de equidad y se propone, por tanto, una escala diferente. Esta escala debería aplicarse a distintos grupos de trabajo.

En esta perspectiva, se asume el enfoque de ^{Greenhaus & Powell (2006}) de la posible influencia tanto positiva como negativa del rol laboral en el personal. Se han utilizados escalas tanto para el conflicto como para la facilitación o empoderamiento, utilizándose como constructos independientes (^{Bakker & Geurts, 2004}) pero en la mayoría de los casos se proponen en conjunto como las escalas propuestas por ^{Grzywacz & Marks (2000}), la de ^{Carlson, Kacmer & Williams (2000}) o la de Geurts, Taris, Kompier, Dikkers, van Hooff & Kinnunen (2005) con su escala SWING. Es este último Cuestionario de interacción Trabajo-Familia (Survey Work-Home Interaction-Nijmegen, SWING) el que se optó ya que recogía la influencia de ideas y situaciones del ambiente laboral más coherente con el enfoque de equidad propuesto. El trabajo se centra en su apartado de interacción positiva trabajo-familia. Se escogieron 2 de los 5 ítems de esta subescala que incidirían en un empoderamiento en el mundo familiar pero que se adaptaron a las características de la muestra de estudio y ampliado a la vida personal.

Por último, los sentimientos de identificación entroncan con la perspectiva psicológica de la motivación. En la teoría del compromiso organizacional de ^{Meyer & Allen (1997}), la identificación con los valores y la filosofía de la empresa y el deseo de seguir en la empresa se recogerían en la dimensión afectiva, (Meyer & Allen, 1991) aunque desde la óptica planteada en el estudio se estaría más cerca de una concepción de compromiso anterior presentada por ^{Mowday, Steers & Porter (1979}) al unir emoción, identificación e implicación con la empresa.

Un trabajador que entiende que sus expectativas y necesidades están siendo atendidas se implica emocionalmente con su empresa y responde con orgullo de pertenencia ante su entorno privado, (^{Betanzos-Díaz & Paz-Rodríguez, 2007}). Allen & Meyer establecen como uno de los antecedentes del compromiso organizacional las conductas de supervisión de los superiores jerárquicos dentro de los factores que definen como situacionales. Por tanto, debería existir una relación directa entre conductas equitativas y el nivel de implicación con la empresa, siendo estas conductas equitativas elementos constitutivos de una forma de liderar. Una cuestión adicional que responder es si esta relación es mayor mediada o no por el empoderamiento en la vida personal. La escala original de la dimensión afectiva ha sido ajustada en número y adaptada en su expresión a las condiciones concretas de la muestra.

En definitiva, el problema de investigación plantearía comprobar dos modelos. Un modelo simplificado y otro modelo mediado. En el modelo simplificado se trataría de la relación de dos variables, la gestión o liderazgo equitativo con la identificación con la empresa. En el modelo mediado se observaría la relación de las tres variables, gestión equitativa, enriquecimiento laboral-personal e identificación con la empresa con 3 hipótesis incluidas:

H₁: Una gestión equitativa por parte de las gerencias se relaciona con el enriquecimiento de la vida personal y familiar derivado de habilidades obtenidas de la actividad laboral.

Gestión Equitativa ( Empoderamiento trabajo-vida personal.

H₂: Un enriquecimiento de la vida personal y familiar derivado de habilidades obtenidas de la actividad laboral se relacionan con la identificación hacia la empresa.

Empoderamiento trabajo-vida personal ( Identificación.

H₃: Una gestión equitativa por parte de las gerencias se relaciona con la identificación hacia la empresa.

Gestión Equitativa ( Identificación.

MÉTODO

RESULTADOS

DISCUSIÓN

La posibilidad de contar con una muestra lo suficientemente elevada junto con la fiabilidad y validez del modelo de medida otorga confianza en los resultados mostrados.

La primera conclusión evidente es que es distinto el patrón de relación entre DE e I, con o sin mediación de ETP, según hablemos de hombres o mujeres o de gerentas y gerentes. Aunque la identificación con la empresa sea mayor en las mujeres, la influencia (a través de los coeficientes de trayectoria) y la explicación (a través de la varianza explicada) de esta identificación en función de la conducta equitativa del gerente es mucho menor en ellas. Puede ser que el hombre otorgue a su rol laboral una importancia mucho mayor que la mujer y las conductas equitativas o inequitativas del gerente tengan un mayor impacto en la identificación. Otra posible explicación vendría de la infravaloración por parte de las mujeres de situaciones de falta de equidad, aceptadas y naturalizadas como normales. Estaría menos sensibilizada a los comportamientos inequitativos.

La segunda conclusión sería la elevada influencia que la mejora del rol personal (familiar, amigos), derivado de las habilidades obtenidas en el trabajo, tiene sobre el compromiso afectivo en forma de identificación con la empresa, no siendo moderada por el sexo, por el sexo del gerente o si el equipo tiene mayoría hombres o mujeres. Para el caso de los hombres esta mejora del rol personal se suma a la influencia directa de una gestión equitativa de parte de los gerentes para incrementar la identificación con la empresa. En el caso de las mujeres la identificación prácticamente se explica por la existencia de la mediación. El modelo prueba que no es significativa la relación entre conductas ligadas a la equidad de los gerentes y la identificación cuando tratamos con la muestra de mujeres y se incluye como variable mediadora el empoderamiento personal por las habilidades adquiridas en el mundo laboral. Incluso la propia existencia de la variable mediadora incrementa la varianza explicada de apenas un 3.3% en el modelo simplificado hasta un 13.3% en el mediado. Es posible que las mujeres, al tener que asumir en mayor medida las tareas de cuidado (de los hijos, de familiares enfermos, de las labores de hogar, etc.), se identifiquen con la empresa en la medida que la empresa facilite su adecuación a estas responsabilidades.

La tercera conclusión es que los hombres desarrollan las habilidades en su mundo personal frente a la baja relación, no significativa, entre GE y ETP en las mujeres. No es lo mismo adquirir habilidades y competencias que partirían de la actividad laboral y desarrollar esas habilidades en otros entornos. La asunción explícita del doble rol de la mujer también explicaría que una mayor autoeficacia o capacidad para relaciones interpersonales no aportan mucho más a las habilidades que ya ha tenido que desarrollar por su rol como mujer en el hogar. También es posible que estas competencias y habilidades ganadas no han tenido la oportunidad de poderse desarrollar en el entorno social al estar limitado en tiempo por su doble carga laboral y familiar. En cambio, para el hombre, estas habilidades pueden ser aprovechadas en mayor medida en cuanto a tiempo y oportunidad de relacionarse en diversos entornos, más aceptado y permitido socialmente que en el caso de las mujeres.

Una cuarta conclusión es que la gestión equitativa de gerentes hombre se relaciona, mediado o no, con la identificación de sus empleados en mayor medida que las gerentes mujeres. Las gerentes mujeres consiguen, más que sus pares hombres, que su personal gane y desarrolle competencias que le servirán para su vida personal, pero, paradójicamente, son bajo gerentes hombres que este enriquecimiento de su vida personal sea razón de una mayor identificación con la empresa (b=0,370 frente a 0,316) superior al de la muestra de hombres (b=0,338). Este plus en la relación de equidad GE con I en las gerencias hombres podría ser achacado a una presunción de mayor equidad por parte de las mujeres en general, como algo incluido en su “naturaleza” de atención a los demás. La gerente no tiene la respuesta a su comportamiento equitativo que sí recibe el gerente en su identificación con la empresa.

Una de las intenciones de este trabajo era incluir evidencia que demostrara la importancia de centrarnos en aspectos del empoderamiento o enriquecimiento laboral hacia el rol personal o viceversa. Si bien esperábamos mayor relación del trabajo hacia lo personal con mayores tamaños de efecto, la relación existe encontrando que las diferencias de sexo son determinantes. Sí hemos levantado evidencia de la importancia que el rol de vida personal tiene en cuanto positivo hacia el rol laboral manifestado en una mayor identificación.

La otra intención era observar si el modelo mediado mejoraba el modelo simplificado de relación DE→I que ha quedado demostrado en todas las muestras estudiadas. Las creencias en cuanto al papel que tiene que jugar hombre y mujer impone como lugar natural de socialización del hombre el ambiente de trabajo, más que la mujer. Los datos aportados por el modelo simplificado serían coherentes con esta creencia y significaría que las expectativas y necesidades de un hombre en el mundo laboral le influencian en mayor medida que a una mujer. Para un hombre, la conducta de su gerenta/e equitativa o inequitativa tienen mayor trascendencia que lo pueda tener para una mujer y su respuesta en cuanto a compromiso emocional sería sensiblemente mayor. También explicaría la mayor apreciación de inequidad y menor de equidad frente a sus compañeras mujeres. Otra explicación, o junto a la anterior, estaría en la diferente percepción que ante una conducta equitativa-inequitativa pueden tener un hombre o una mujer. La mujer podría sobreestimar una conducta equitativa y subestimar una inequitativa si en su vida personal familiar sufre de situaciones de inequidad. Las cifras de violencia contra las mujeres en relaciones de pareja y en el ambiente familiar en todo el mundo, y especialmente en Bolivia, acompañarían esta posible explicación.

La justificación de este enfoque bipolar facilita entrever las distintas consecuencias de la presencia o ausencia de equidad, la presencia es un requisito para la eficacia en las organizaciones y facilita el trabajo en equipo, su ausencia deteriora las relaciones dentro de las organizaciones (^{Cropanzano, Rupp, Mohler & Schminke, 2001}).