Spanish (pdf)
Article in xml format
Article references
Automatic translation
Send this article by e-mail
Cited by SciELO 
Cited by Google 
Similars in
SciELO 
Similars in Google 
Permalink
Introducción
Las crisis organizacionales y la permanencia de las empresas en el tiempo son un tema de debate recurrente en el campo de la dirección de empresas. Sin embargo, no hay una teoría unificada sobre cómo lograr ser sostenible, debido a que cada sector y empresa presenta sus particularidades. En Colombia, uno de los sectores donde se presentan cierre permanente de empresas es el de servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo de Bogotá, que lo hace interesante para identificar los motivos que han permitido que algunas de sus empresas sean perdurables.
Este sector se articula mediante el seguro en riesgos laborales, que es contratado por las empresas públicas y privadas a través de las Administradoras de Riesgos Laborales (ARL), para cubrir los eventos relacionados con los accidentes de trabajo y enfermedades laborales.
La promulgación de diversidad de normas en los últimos años (Ley 1562 de 2012, Decreto 1072 de 2015, Resolución 1111 de 2017 y Resolución 0312 de 2019) han generado incertidumbre regulatoria, además de proliferación y creación de nuevas empresas prestadoras de servicios en Seguridad y Salud en el Trabajo, lo que desencadena alta rivalidad, disminuyendo el valor de las tarifas por la prestación de servicios, y por consiguiente desmejorando el mercado.
Las empresas del sector desarrollan una actividad económica muy específica que no permite incluir y desarrollar otro tipo de servicios; ocasionando una limitación en el mercado y un impacto económico negativo en el sector, aumentando los riesgos de quiebra.
Teniendo en cuenta lo anterior, se hace interesante identificar condiciones que permitan a las empresas vinculadas al sector, tener una mayor duración, o al menos no cerrar de manera precipitada. Para lograrlo, este artículo se estructura de la siguiente forma. En la primera sección se incluyen las conclusiones de la revisión de literatura sobre el tema de perdurabilidad empresarial.
A continuación, se presentan los elementos relevantes del diseño de la investigación aplicada a un grupo de empresas que han logrado permanecer en el sector a pesar de las dificultades. Fue utilizada la herramienta de software atlas Ti para el procesamiento de la información, que en estudios sobre perdurabilidad no se había utilizado anteriormente.
Posteriormente, se incluyen los resultados obtenidos, destacando que, para las empresas estudiadas, dentro de las condiciones que han incidido en su perdurabilidad estan, la gente, como factor invaluable en el logro de los objetivos empresariales, y el cambio como motor de adaptación; así como, la innovación en la búsqueda de nuevas oportunidades y por consiguiente la satisfacción del cliente, encaminadas al afianzamiento de la empresa y por lo tanto a su crecimiento organizacional. Culmina el articulo con las conclusiones y recomendaciones.
Fundamentación teórica
Perdurabilidad Empresarial-Contexto general
La literatura en dirección de empresas ha documentado los motivos que permiten a las empresas tener una larga vida; en general se refiere al concepto de perdurabilidad. No obstante, existen términos usados para dar cuenta de esta condición, como son: longevidad, (Hogarth et al., 1991; Napolitano, Marino, & Ojala, 2015; Sharma & Salvato, 2013; Xi et al., 2020); fiabilidad (Somers, 2009); duración (Collins & Porras, 1994); supervivencia (Banbury & Mitchell, 1995; Agarwal, 1997, 2002; Zúñiga-Vicente & Vicente-Lorente, 2006; Helmers & Rogers, 2010); sostenibilidad y éxito (Hiemstra, van der Kooy, & Frese, 2006; Moscoso, 2006; Zhang et al., 2019).
Para dar cuenta de la confusión en el uso de los términos, Rivera (2012), manifiesta que la falta de consenso sobre el uso de un término único para la perdurabilidad y el uso de términos equivalentes es una causa para que no exista un área exclusiva dentro de los estudios organizacionales que analiza el fenómeno.
A pesar de ello, y de acuerdo con Collins & Porras (1994) la perdurabilidad se atribuye a aquellas Instituciones que constituyen la flor y nata de su industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea.
Una posición más precisa es la presentada por (Reinmoeller y Baardwijk, 2005) al considerar que la perdurabilidad empresarial está asociada con la capacidad de las empresas de reinventarse de manera frecuente, haciendo uso de la innovación.
Para Peña (2010) sostiene que es la capacidad de las empresas para absorber altos niveles de cambio, adaptarse rápidamente a los cambios, manejar el cambio, causando la menor disfunción, generar ventajas competitivas y alto rendimiento ante los cambios, dar respuesta positiva ante las circunstancias de adversidad, prosperar y ser sostenible durante largos períodos de tiempo.
Como resultado de una revisión documental Cortés (2015:29) llega a concluir que el termino perdurabilidad es “entendido como la capacidad que posee una empresa para reinventar dinámicamente sus modelos de negocios y estrategias, sin perder el objeto por el que fue fundada y que afronta rápida y ágilmente los cambios en el entorno, permitiéndole ser exitosa por largos periodos de tiempo en el mercado”.
Recientemente, Castillo (2018) indica que la perdurabilidad es la capacidad que tienen las empresas para durar en el tiempo a pesar de la presencia del cambio turbulento en el entorno.
La Tabla 1 relaciona las conclusiones de algunos estudios sobre perdurabilidad empresarial.
Tabla 1 Estudios en perdurabilidad empresarial
| Autores | Propósito del estudio | Factores de perdurabilidad identificados |
| Universidad Externado (1997-2000) | Identificar factores de perdurabilidad en empresas que operan en Colombia | Propósito y el alcance del futuro, el aprendizaje permanente, la creatividad y la innovación; todos estos relacionados con la competitividad. |
| Collins (1994) | Estudio de caso de 22 empresas | Liderazgo sobresaliente, Concepto de erizo, cultura de disciplina, aceleradores de tecnología. |
| Bhidé (2001) | Reflexión teórica | Continuidad del portafolio de activos, capacidad para generar rendimiento satisfactorio, diversidad de los activos. |
| O’Hara (2004) | 20 estudios de casos | Unidad familiar, productos que satisfagan necesidades básicas, el rol de la mujer, compromiso a continuar el legado, adopción de un significado de perpetuidad familiar en la propiedad, servicio al cliente y a la comunidad, gestión del conflicto, planes escritos, sistema de gobierno. |
| Miller & Le-Breton (2005); Ben Mahmoud-Jouni, Blonch & Mignon (2010) | 58 grandes empresas familiares perdurables | Continuidad (devoción a la misión, implicación emocional durable); sentido de comunidad (valores centrales, lealtad); conexión con stakeholders; comando (libertad de acción de los directivos frente a los shareholders). |
| Burgelman & Grove (2007) | Investigación longitudinal de terreno Intel Corp. (1968-2005) | Conjugar ciclos de procesos estratégicos autónomos e inducidos, liderazgo estratégico. Dinámica estratégica, procesos estratégicos autónomos e inducidos, liderazgo estratégico. |
| De la Cerda (2010) | Estudiadas 150 empresas mexicanas, y 50 empresas de otros países | Bursatilización, internacionalización, hacer parte de grupos empresariales, diversificación del negocio, alianzas comerciales. |
Fuente: elaboración propia basada en Rivera (2012).
Si fuera poca la confusión, otros autores utilizan el término éxito, para dar cuenta de aquellas empresas que duran muchos años. Es el caso de Peters y Waterman (1982) quienes concluyen que las empresas exitosas, se adaptan a las condiciones cambiantes del mercado; y tienen principios y valores fundamentales como lo es su misión organizacional, la cual se mantiene fija en el tiempo, mientras que sus estrategias y prácticas de negocio son las que están en continua evolución.
Collins y Porras (1996), indican que empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola, y Nordstrom llegaron a ser instituciones de élite capaces de renovarse a sí mismas y lograr un rendimiento superior fue conservar su nucleo.
Posteriormente estos autores, encontraron que entre los motivos que permiten a las empresas ser excepcionalmente buenas, estan el desarrollo de la capacidad de sobreponerse a la adversidad; y contar con lideres dedicados a crear sistemas y valores, antes que los productos.
Por su parte Graves y Waddock (2000), señalan que las empresas exitosas, son visionarias porque alcanzan un rendimiento excepcional a largo plazo y son empresas de primer nivel cuyos valores e ideología hacen parte de su ideología central. Para ellos, el éxito se explica en el manejo de las relaciones positivas con algunas partes interesadas y se asocian con mejores resultados financieros en el largo plazo.
En sintesis, algunos de los autores que han investigado la perdurabilidad con énfasis en los casos de empresas exitosas, se relacionan en la Tabla 2
Tabla 2 Algunos estudios con énfasis empresas exitosas
| Autores | Muestra de estudio | Factores de éxito |
| Peters & Waterman (1982) | 62 empresas estudiadas | Predisposición para la acción, acercamiento al cliente, autonomía y espíritu empresarial, productividad por el personal, movilización, alrededor de un valor clave, zapatero a tus zapatos, estructura simple y poco personal, flexibilidad y rigor simultáneos. |
| Jagoe (1987) | Trabajo teórico | Descubrir nuevas oportunidades de negocio, conservar y motivar empleados valiosos, tecnología, mejorar comunicaciones, aumentar cuota de mercado, aprovechar juntas directivas, planear la sucesión, impartir directrices, optimización de costos, concebir de manera efectiva la misión de la empresa. |
| Pascale (1990) | 6 estudios de casos | Mejoramiento continuo, tensión adaptativa, autoorganización y emergencia. |
| Pfeffer (1998) | Recopilación de diferentes estudios | a) Seguridad laboral, b) Contratación selectiva de nuevo personal, c) Equipos autogestionados y descentralización de la toma de decisiones d) Compensación comparativamente alta, e) Entrenamiento extensivo, f) Distinciones y barreras de estatus reducidas, y h) Amplio intercambio de información financiera y de rendimiento en toda la empresa. |
| Collins & Porras (1994) | 18 estudios de casos comparativos | Mantener el núcleo, estimular el progreso, fuerte identidad, misión clara, visión ambiciosa, directivos de la casa, mejoramiento e innovación. |
| Van Zanden et al. (2007) | 1 estudio de caso (Shell) | Sentido claro del objetivo, estilo tolerante de gestión, fuerte control financiero, fortaleza tecnológica, vocación global. |
| ESADE (2009) | 25 empresas de 10 sectores industriales | Filosofía, estrategia corporativa, estrategias de negocio, explotar vs. explorar, diversificación, aprender de errores, gestión del cambio. |
Fuente: elaboración propia con base en Rivera (2012).
Otros autores han orientado sus estudios al tema de la vida de las empresas, utilizando el concepto de longevidad. Como punto de partida se encuentra la reflexión de Hogarth, Michaud, Doz & Van der Heyden (1991), quienes sostienen que una empresa adquiere la condición de longeva cuando tiene acceso privilegiado a recursos y mercados; logra transformar insumos en productos; genera utilidades y desarrolla nuevas actividades. Por su parte Kwee, (2009:6) manifiesta que “la longevidad denota larga duración o continuidad. Esto significa que hay una sensación de continuidad de una generación del líder de una empresa a la próxima generación de líderes”. Sahut, Boulerne, Mili, y Teulon, (2012), señalan que autores como Geus (1997), Simon (1998), Collins y Porras (1994) han identificado como características de la longevidad: Una fuerte cultura de empresa basada en valores sociales éticos y humanos, 2) valoración correspondiente y justa de capital humano, 3) capacidad para adaptarse rápidamente al cambio, 4) crecimiento controlado y prudencia financiera, 5) alianzas estratégicas con clientes, proveedores u otras empresas, y 6) el buen gobierno. (p. 2-3). En la Tabla 3 se reseñan algunos de los autores que han estudiado la longevidad y las condiciones que manifiestan deben tener las empresas para lograr serlo.
Tabla 3 Relación de algunos estudios relevantes en longevidad
| Autores | Muestra de estudio | Factores de Longevidad |
| Konz & Katz (1996, 2000) | 276 órdenes religiosas masculinas | Visión, socialización, adaptación y estructuras. |
| Hall (1997) | 214 empresas de UK con cuestionario | Estilo tolerante de liderazgo y conservadores financieramente. |
| De Geus (1999) | 27 estudios de caso de empresas con más de 100 años, fundadas antes de 1883 | Sensibilidad al entorno; alto sentido de cohesión e identidad, tolerantes hacia las actitudes conservadoras financieramente. |
| Montuori (2000) | Ajuste y cambio; aprendizaje organizacional, liderazgo. | |
| Stadler (2007, 2011) | 9 estudios de caso con empresas europeas de más de 100 años, con desempeño financiero superior | Explotar antes que explorar, diversificación, aprender de errores, gestión del cambio. |
Fuente: elaboración propia basada en Rivera (2012).
Los autores identificados en materia de longevidad ponen de manifiesto la importancia entre otras cosas de realizar adaptaciones al entorno para lograr enfrentar las adversidades. Vale la pena destacar que, en los estudios de longevidad, se resalta el tema de la gestión del día a día, en lo que concierne a la gestión financiera. Esto permite hacer una contrastación en lo presentado en cuanto a perdurabilidad. Para ser longevo es relevante la gestión financiera, aquello llamado gerencia; pero para lograr ser perdurable, además de la gerencia (mercadeo, finanzas y operaciones) el tema de la dirección del largo plazo (estrategia) es determinante.
Tras la revisión de literatura, y siendo indiferente en el uso del concepto, es claro que la perdurabilidad, la supervivencia, el éxito, la durabilidad o la longevidad se constituyen en la mayoría de los casos como uno de los propósitos principales de los gerentes, una empresa que se adapta al entorno del mercado, la globalización económica y financiera y se adecua para satisfacer la oferta y la demanda puede estar preparada para evitar su declive, alcanzando con esto longevidad.
Dando cierre a la revisión sobre el uso del término perdurabilidad, otro grupo de autores han usado el termino sobrevivir, encontrando que para adquirir esa condición, las empresas deben estar atentas a las características del mercado (Audretsch & Mahmood, 1995); definir con claridad el tamaño y edad de la empresa (Geroski, 1995; Cefis & Marsili, 2005); evaluar la intensidad tecnológica del sector al que pertenecen (Aghion et al, 2001; Mata, Portugal & Guimarães, 1995); generar procesos de innovación significativas (Hall, 1987; Cefis & Marsili, 2005; Fontana & Nesta, 2009; Sanabria, 2012; Børing, 2015; Ortiz-Villajos, & Sotoca, 2018).
Llegados a este punto, se nota una carencia de una teoría unificada sobre la gestión de la perdurabilidad, se asume en esta investigación que la perdurabilidad empresarial es el logro que tiene una empresa de mantenerse activa operacional y financieramente, durante el tiempo, superando las adversidades del entorno, a través de la innovación y reinvención permanente, basada en los ciclos de mejoramiento continuo. Para perdurar, una empresa debe contar con un proceso de dirección, donde es la estrategia un elemento fundamental, al conservar el largo plazo como fundamento de la gestión empresarial.
Aplicación empírica
Como pudo evidenciarse de la revisión de literatura, estudiar la permanencia de las empresas es recurrente, y aunque ya se han realizado investigaciones en empresas vinculadas al sector salud en Empresas Promotoras de Salud Subsidiadas (García, Magyaroff, Montenegro, Ramírez, & Rivera, 2011), no hay estudios específicos para empresas de servicios en Seguridad y Salud en el Trabajo.
Teniendo en cuenta lo indicado en cuanto a la realidad del sector de servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo, este trabajo desarrolla un abordaje empírico, utilizando una metodología flexible, que permite descubrir y entender los factores que permiten a algunas empresas perdurar en el tiempo, a pesar de que la constante es una desaparición temprana.
Se ha optado por un estudio exploratorio con un enfoque cualitativo, que adopta el posicionamiento fenomenológico y la perspectiva interpretativista, a través de la recolección de información objetiva y subjetiva. Se recurre al análisis de cuatro casos: el de empresas prestadoras de servicios de seguridad y salud en el trabajo ubicadas en Bogotá y vinculadas contractualmente con la Aseguradora de Riesgos Laborales del Estado (ARL).
Para estudiar el fenómeno de la perdurabilidad, el análisis de caso permite hacer una descripción y exploración profunda de los eventos ocurridos en las empresas y así lograr generar conclusiones que lleven a establecer una perspectiva de estudio organizacional sobre lo indicado (Rivera, 2012, p.110). Los criterios de selección de estos casos son:
tener más de veinte (20) años de funcionamiento en el sector: este es el tiempo promedio establecido en las investigaciones adelantadas sobre perdurabilidad empresarial.
experiencia en la administración y ejecución de contratos con la Aseguradora de Riesgos Laborales del Estado y otras ARL’s del sector privado.
Para el desarrollo del estudio, y resultado de la revisión de literatura se definieron una serie de categorías, características, variables e indicadores buscando focalizar el proceso de búsqueda de información. La tabla 4 da cuenta de estos elementos.
Con la guía definida, se realizaron entrevistas semiestructuradas a los gerentes generales de las empresas, quienes son sus fundadores y dueños/socios; este aspecto es de suma importancia porque son ellos quienes han experimentado el nacimiento y desarrollo. Las entrevistas tuvieron una duración promedio de 50 minutos, y fueron trascritas para facilitar el proceso de análisis. El anexo 1 (Tabla 11, Tabla 12, Tabla 13) contiene la guía de entrevista.
Para triangular la información de las entrevistas, se utilizaron informes externos de instituciones u organizacionales que dieran cuenta de los procesos administrativos y financieros de cada una de las empresas estudiadas.
Resultados del análisis
El procesamiento de la información fue apoyado con el software Atlas.ti 7.5.4. Fue creada la unidad hermenéutica, y luego se vincularon todos los documentos primarios (las entrevistas transcritas y los documentos recopilados de cada empresa). Luego se asignaron los códigos de clasificación que surgieron de la revisión de literatura. (ver Tabla 4 en la columna medición). Estos códigos fueron agrupados en las categorías: conocimiento del entorno y del mercado, gestión financiera, análisis y revisión de riesgos; y estrategia de continuidad del negocio. La Figura 1 presenta las características de fundamentación y densidad de cada uno los códigos.
La Figura 1 presenta los indicadores de fundamentación y densidad para cada uno de los códigos asignados. La fundamentación indica el numero de citas con las cuales esta vinculado el código, y la densidad indica el numero de relaciones que tiene un codigo con los demas. En lo referente a fundamentación, sobresalen los códigos efecto e impacto de la ocurrencia y probabilidad de ocurrencia con valores superiores a 10. Los otros códigos estan vinculados a unas 4 o 5 citas. Con respecto a la densidad, se encuentra que los códigos con mayor relación entre si son los que hacen alusión a la parte financiera. La información de densidad y fundamentación permite concluir que ha pesar que los gerentes de las empresas consideran relevantes para su permanencia aspectos de mercado y riesgo, las variables financieras son las que mas inciden en su duración.
Reporte Examinador de palabras
Tras asignar los codigos y buscando identificar los aspectos más relevantes en la perdurabilidad de las empresas estudiadas, se utilizó el examinador de palabras para cada una de las entrevistas. Un total de 24 palabras fueron identificadas como representativas, pero 10 de ellas se encuentran al menos mencionadas por dos de los entrevistados. Las dos palabras comunes en todas las empresas son clientes y empresa. Otras tres palabras son comunes en tres empresas: gente, satisfacción y servicio. Por su parte producto, trabajo, calidad, cambio y estrategia son palabras comunes para dos de las empresas.
Es importante anotar que las 14 palabras restantes fueron mencionadas por tres de las cuatro empresas, y para el caso de la empresa Belisario Velasquez, la totalidad de las palabras identificadas como respresentativas en el examinador de palabras fueron mencionadas por alguna de las otras empresas. La información detallada se encuentra en la Tabla 5.
Reporte Herramientas de consulta
La codificación obtenida de las entrevistas mediante la utilización del Atlas.ti permitieron generar las relaciones entre cada uno de los códigos establecidos. Estas se observan en la Figura 2. En la figura previa se observa que el código crecimiento en ventas es el de más vinculos. Ahora bien, códigos como desarrollo de nuevos productos, diversificación de productos en seguridad y salud en el trabajo, pasivo corriente y endeudamiento, tienen una relación indirecta con el crecimiento en ventas; es así, que el crecimiento en ventas dependerá en alguna medida del comportamiento de estos indicadores.
Importante resaltar que después del código crecimiento en ventas, le sigue deserción de clientes, en cuanto a vinculos y relaciones con los demás códigos; esto se podría entender en razón a que algunos indicadores o códigos como satisfacción de clientes, cartera, liquidez, pasivo corriente, endeudamiento, y la rentabilidad sobe el patrimonio, no presenten comportamientos adecuados en sus índices, generarán un impacto negativo, ocasionando insatisfacción en los clientes, y por tanto su deserción. Los códigos menos representativos son los relacionados con la probabilidad y efecto e impacto de la ocurrencia, que están asociados a la gestión de la continuidad del negocio, en vista que las empresas vienen desarrollando este tema de una manera primaria.
Ahora bien, analizando las categorías y características establecidas en el estudio, con respecto a la variable clientes eque se encuentra inmersa en la característica denominada condiciones del entorno y del mercado se definieron tres códigos: Satisfacción de clientes, que presenta 6 citas encontradas por consulta, deserción de clientes, que presenta 4 citas encontradas por consulta y por último nuevos clientes que presenta 5 citas encontradas por consulta; lo cual indica que existe homogeneridad con el número de citas encontradas, demostrando relevancia en el estudio.
En referencia al código satisfacción de clientes se puede concluir que las empresas en estudio coinciden y asocian la satisfacción del cliente con la calidad del producto, este viene siendo monitoreado y medido, garantizando su cumplimiento y oportunidad en tiempo real de acuerdo a las exigencias y necesidades del cliente. Cabe resaltar, que los entrevistados manifestaron que las mediciones de satisfacción son realizadas por personas diferentes con total independencia de quien desarrolla el servicio, en aras de tener imparcialidad y objetividad.
En cuanto al código deserción de clientes, las empresas en estudio informaron que la desvinculación de clientes es muy baja, por consiguiente no lo han medido. Como estrategia de retención de clientes, han definido hacer visitas y contacto permanente, cumplir el servicio con la mayor calidad y oportunidad posible, y en lo posible mediante la utilización de la tecnología.
Para el código nuevos clientes, se puede destacar que las empresas en estudio reiteraron que la calidad es el eje central en la consecución de nuevos clientes, asociado a la creatividad, por tanto estos factores hacen parte de su estrategia, adicionalmente utilizan como herramienta de vinculación de nuevos clientes, la página Web. La Tabla 6, ilustra de manera específica las citas asociadas a cada código, teniendo en cuenta lo argumentado por cada entrevistado.
Tabla 6 Relación de citas variable clientes
| Empresa | Código | ||
| Satisfacción de clientes | Deserción de clientes | Nuevos clientes | |
| Belisario Velázquez & Asociados S.A.S. | Calidad, oportunidad y objetividad | Fidelización de clientes | Calidad del servicio |
| Servicios de Salud Ocupacional Unimsalud S.A.S. | Satisfacción, oportunidad, cumplimiento y altamente competitivos | Vanguardia | Georreferenciación y sectores económicos |
| Centro de Diagnóstico y Tratamiento Cendiatra S.A.S. | Encuestas | Fidelización de clientes | Página Web |
| Compañia Rso S.A. | Encuestas | Lección aprendida | Innovación, calidad en el servicio |
Fuente: elaboración propia
De la tabla previa se observa que, en cuanto a la satisfacción de clientes los cuatro entrevistados presentan coincidencias y hacen algún tipo de medición, incluyendo indicadores de calidad, oportunidad y el cumplimiento del servicio en tiempo real, buscando ser altamente competitivos. Dos de los entrevistados realizan medición de la satisfacción de sus clientes a través de encuestas, pero no relacionaron indicadores específicos, sin embargo, durante la entrevista mencionaron la calidad y el cumplimiento. Referente a la deserción de clientes, las empresas trabajan en la estandarización de procesos que les permitan tener afianzamiento y fidelización de sus clientes, acorde a las nuevas tendencias del mercado. Por último, para captar nuevos clientes, se puede ver que las empresas en estudio tienen diferentes estrategias, como son la innovación permanente, la excelencia y calidad en el servicio, focalizándose en sectores económicos y empresas de tamaños medianos y pequeños mediante la georreferenciación.
Otra de las variables incluidas en las categorías y características que forman parte del estudio, es la del proceso técnico en SST, la cual esta inmersa en una característica de análisis denominada condiciones del entorno y del mercado, que a su vez, corresponde a la categoría, Perdurabilidad empresarial. Para esta variable se definieron cuatro códigos: Desarrollo de nuevos productos en SST, diversificación de productos en SST, crecimiento en ventas y participación en el mercado.
Se destaca que, el código desarrollo de nuevos productos en SST, presenta 7 citas encontradas por consulta, el código diversificación de productos en SST, presenta 5 citas encontradas por consulta, el código crecimiento en ventas, presenta 6 citas encontradas por consulta y, por último, el código participación en el mercado, presenta 4 citas encontradas por consulta. Inicialmente se evidencia que existe homogeneridad con el número de citas encontradas, demostrando relevancia en el estudio
Ahora bien, para el desarrollo de nuevos productos, las empresas en estudio reconocen que estar a la vanguardia en las herramientas tecnológicas es fundamental, saben que este es el camino y el presente de las empresas si quieren ser perdurables.
En cuanto a la diversificación de productos en seguridad y salud en el trabajo (SST), se concluye que dos de las empresas en estudio son centralizadas y altamente especializadas, es decir, no diversifican en otros productos. Las dos restantes si diversifican, consideran que hacerlo es importante para lograr mantenerse en el mercado y generar diferencia con la competencia.
Referente al crecimiento en ventas, nuevamente las empresas en estudio reiteran el tema de calidad y la asocian con el crecimiento organizacional, así mismo se resalta al talento humano empoderado y autogestionado, y la creatividad como factores claves para el desarrollo empresarial.
Por otra parte, las empresas en estudio no han medido su participación en el mercado, según su experiencia saben que van bien con relación a su competencia y que van creciendo. Destacan que el trabajo bien hecho, con base en las necesidades del cliente aumenta su participación en el mercado. La siguiente tabla, ilustra de manera específica las citas asociadas a cada código, teniendo en cuenta lo manifestado por cada entrevistado.
En Tabla 7 se identifica que para tres de los entrevistados el desarrollo de nuevos productos, esta asociado a la tecnología y a las nuevas tendencias de la información digital, mediante el uso de las plataformas virtuales; solamente uno de los entrevistados no hace desarrollo de nuevos productos. En lo relacionado a la diversificación de productos en seguridad y salud en el trabajo, no se han presentado mayores coincidencias en los entrevistados, en vista que dos de las empresas no realizan diversificación, mientras que los dos restantes, si. Ahora, en lo referente al crecimiento en ventas se pueden ver que cada empresa desarrolla sus propias estrategias, y que no hay mayores coincidencias entre unas y otras. Por último, dos de los entrevistados manifestaron que trabajar bien, con base en los principios e identidad de la empresa, es sinónimo de crecimiento, y en consecuencia generan un impacto favorable de la participación en el mercado.
Tabla 7 Relación de citas variable proceso técnico en SST
| Empresa | Código | |||
| Desarrollo de nuevos productos en SST | Diversificación de productos en SST | Crecimiento en ventas | Participación en el mercado | |
| Belisario Velázquez & Asociados S.A.S. | Tecnologías de la información, arquitectura de software | Centralización y alta especialización | Calidad | Trabajar bien en tiempo real es igual a crecimiento |
| Servicios de Salud Ocupacional Unimsalud S.A.S. | Integralidad, constante cambio, creatividad | Talento humano, medicina integrativa | Creatividad, tecnología y emprendimiento, generan sostenibilidad | Identidad, investigación |
| Centro de Diagnóstico y Tratamiento Cendiatra S.A.S. | N.A. | Actividades de medicina preventiva y del trabajo | Crecimiento exponencial | N.A. |
| Compañia Rso S.A. | Innovación virtual | Integralidad, creatividad | Estrategia publicitaria en congresos | N.A. |
Fuente: elaboración propia
Al continuar con las variables establecidas en las categorías y características que forman parte del estudio, se encuentra que la variable crecimiento sostenible que esta inmersa en una característica de análisis denominada gestión financiera, que a su vez, corresponde a la categoría, Muerte empresarial. Para esta variable, se definieron cinco códigos: Liquidez, pasivo corriente, cartera, rentabilidad sobre el patrimonio y endeudamiento (Tabla 8).
Tabla 8 Relación de citas variable crecimiento sostenible
| Empresa | Código | ||||
| Liquidez | Pasivo corriente | Cartera | Rentabilidad sobre el patrimonio | Endeudamiento | |
| Belisario Velázquez & Asociados S.A.S. | Esfuerzo y apalancamiento del sector financiero | Músculo financiero, disciplina y austeridad | Músculo financiero | Crecimiento, cliente fidelizado | Apalancamiento sector financiero y no uso |
| Servicios de Salud Ocupacional Unimsalud S.A.S. | Credibilidad | Propiedad de activos, respaldo | Persuasión | Economía a escala, prudencia en toma de decisiones | Reestructura |
| Centro de Diagnóstico y Tratamiento Cendiatra S.A.S. | Apalancamiento del sector financiero | Muchos clientes, perdurabilidad | Muchos clientes y cartera sana son factores para funcionar | Administración personalizada desde la alta dirección | Apalancamiento sector financiero |
| Compañia Rso S.A. | Persistencia, tenacidad | Capacidad | Músculo financiero | Ética, transparencia y calidad | Apalancamiento sector financiero |
Fuente: elaboración propia
Es así que el código liquidez, presenta 5 citas encontradas por consulta, el código pasivo corriente, presenta 5 citas encontradas por consulta, el código cartera, presenta 4 citas encontradas por consulta, el código rentabilidad sobre el patrimonio, presenta 5 citas encontradas por consulta, y por último, el código endeudamiento, presenta 3 citas encontradas por consulta. La tabla 9, ilustra de manera específica las citas asociadas a cada código, teniendo en cuenta lo manifestado por cada entrevistado.
Las variables riesgo inherente y expresado, están inmersas en una característica denominada análisis y revisión de riesgos, que a su vez, esta corresponden a la categoría, Gestión de la continuidad del negocio. Así mismo, dentro de esta misma categoría, se incluyó la variable, efectividad de los procesos y operaciones, la cual esta incluida en la característica, estrategia de continuidad del negocio. Para estas variables, de manera consolidada se definieron dos códigos: probabilidad de ocurrencia y efecto e impacto de la ocurrencia. En cuanto al código probabilidad de ocurrencia, presenta 11 citas encontradas por consulta, y el código efecto e impacto de la ocurrencia, presenta 14 citas encontradas por consulta. La Tabla 9, incluye las citas asociadas a cada código, teniendo en cuenta lo manifestado por cada entrevistado.
Tabla 9 Relación de citas variables riesgo inherente, expresado, y efectividad de los procesos y operaciones
| Empresa | Código | |
| Probabilidad de ocurrencia | Efecto e impacto de la ocurrencia | |
| Belisario Velázquez & Asociados S.A.S. | Cortes de energía, certificaciones internacionales, plan espejo, simulaciones | Habilidades, destrezas, relacionamientos estratégicos, cultura corporativa, satisfacción del cliente |
| Servicios de Salud Ocupacional Unimsalud S.A.S. | Panorama de riesgos, matriz DOFA, sistema en la nube | Directrices, procedimientos, recomposición, back up fuera |
| Centro de Diagnóstico y Tratamiento Cendiatra S.A.S. | Cortes de energía y caída de los sistemas | Sistema atomizado, crecimiento, tres niveles de seguridad de la información |
| Compañia Rso S.A. | Ciber riesgo, información en la nube, cobertura | Seguridad de la información en nubes, protocolo de familia, cubrimiento |
Fuente: elaboración propia
Esta tabla permite observar que los entrevistados identifican sus riesgos de manera primaria, algunos de los riesgos tienen que ver con los cortes de energía, caídas o fallas en los sistemas, y los ciber ataques. Para contrarrestar las consecuencias derivada de los riesgos, se han establecido sistemas de información fuera de la oficina (buckup up), e información en la nube. Algunos de los entrevistados han realizado pruebas para medir el impacto de los riesgos, y para esto, han definido procedimientos para actuar frente a una afectación de la operación; pero en general las empresas en estudio, no cuentan con sistemas de continuidad del negocio.
Por último, tomando en cuenta la información recolectada y suministrada por los cuatro entrevistados, los hallazgos empíricos para las categorías perdurabilidad y muerte empresarial, se presentan en la Tabla 10; así mismo, estos hallazgos se contrastan con las teorías académicas y autores estudiados, según el énfasis de la investigación y el factor de perdurabilidad identificado por estos, en sus diferentes casos de estudio
Tabla 10 Correlación entre los hallazgos empíricos identificados en los cuatro casos de estudio versus teorías académicas respecto a las condiciones de perdurabilidad
| Teorías | académicas | Hallazgos | empíricos | |||
| Autor | Énfasis | Factores de perdurabilidad | Belisario Velázquez & Asociados S.A.S. | Servicios de Salud Ocupacional Unimsalud S.A.S. | Centro de Diagnóstico Y Tratamiento Cendiatra S.A.S. | Compañia Rso S.A. |
| Peters & Waterman (1982) | Empresas exitosas | Predisposición para la acción, acercamiento al cliente, autonomía y espíritu empresarial, productividad por el personal, movilización, alrededor de un valor clave, zapatero a tus zapatos, estructura simple y poco personal, flexibilidad y rigor simultáneos. | Fidelización de clientes, centralización y alta especialización del talento humano | Talento humano, prudencia en toma de decisiones | Fidelización de clientes, talento humano | Creatividad, talento humano calificado |
| Jagoe (1987) | Empresas exitosas | Descubrir nuevas oportunidades de negocio, conservar y motivar empleados valiosos, tecnología, mejorar comunicaciones, aumentar cuota de mercado, aprovechar juntas directivas, planear la sucesión, impartir directrices, optimización de costos, concebir de manera efectiva la misión de la empresa. | Tecnologías de la información, arquitectura de software, austeridad razonable, crecimiento, talento humano calificado, participación en el mercado | Vanguardia, creatividad, tecnología, emprendimiento, talento humano calificado y empoderado, participación en el mercado | Participación alta en el mercado, talento humano, administración personalizada con planeación de sucesión | Innovación, calidad en el servicio, talento humano calificado, participación en el mercado |
| Pascale (1990) | Empresas exitosas | Mejoramiento continuo, tensión adaptativa, autoorganización y emergencia. | Calidad, oportunidad y objetividad | Investigación, persuasión, calidad | Mejoramiento continuo, administración personalizada | Mejoramiento continuo, persistencia |
| Collins & Porras (1994) | Empresas exitosas (lasting) visionarias (mayores de 25 años) | Mantener el núcleo, estimular el progreso, fuerte identidad, misión clara, visión ambiciosa, directivos de la casa, mejoramiento e innovación. | Tecnología e innovación, misión clara, crecimiento organizacional | Satisfacción, oportunidad, cumplimiento y altamente competitivos, innovación, creatividad, fuerte identidad | Administración personalizada desde la alta dirección, misión clara | Innovación, calidad en el servicio, integralidad |
| Bhidé (2000) | Empresas exitosas | Continuidad del portafolio de activos; capacidad para brindar a sus accionistas un rendimiento satisfactorio; diversidad de los activos. | Rentabilidad, centralización y alta especialización | Diversificación | Crecimiento exponencial, centralización y especialización en el servicio | Diversificación |
| Van Zanden et al. (2007) | Empresas complejas exitosas | Sentido claro del objetivo, estilo tolerante de gestión, fuerte control financiero, fortaleza tecnológica, vocación global. | Esfuerzo y control financiero, disciplina, austeridad, arquitectura de software | Integralidad, constante cambio, creatividad, prudencia financiera, economía a escala | Apalancamiento financiero, objetivos claros, control financiero | Músculo y control financiero, innovación virtual, persistencia, tenacidad |
| ESADE (2009) | Empresas longevas y exitosas | Filosofía, estrategia corporativa, estrategias de negocio, explotar vs. explorar, diversificación, aprender de errores, gestión del cambio. | Calidad del servicio, trabajar bien en tiempo real, crecimiento, cultura de gestión del cambio | Credibilidad, diversificación del producto, fuerte identidad | Estrategia corporativa (muchos clientes), misión clara | Ética, transparencia y calidad. Lección aprendida, estrategia corporativa, diversificación de productos |
Fuente: elaboración propia
De la tabla 10 se concluye que hay coincidencia entre los autores y las empresas en estudio; es así, que en el caso de autores como Peters & Waterman (1982) en sus investigaciones sobre empresas exitosas, se identifican coincidencias con cada una de las empresas en estudio, por cuanto todos los entrevistados resaltaron al talento humano como un factor predominante para lograr el éxito organizacional. Respecto a Jagoe (1987), igualmente se evidencian coincidencia en todas las empresas en estudio, referente al factor humano, adicionalmente a la utilización de tecnologías de la información y al porcentaje de participación en el mercado, los cuales son indicadores relacionados con la perdurabilidad empresarial. En cuanto a Pascale (1990), se encuentran similitudes en las cuatro empresas en estudio, en vista que estas asocian la calidad y el mejoramiento continuo como factores que han contribuido al éxito de algunas empresas.
Por su parte, en los estudios sobre empresas visionarias de Collins & Porras (1994), y contrastando lo argumentado por las empresas en estudio, se puede observar que en general, estás presentan coincidencia en aspectos como la innovación, la misión y la identidad organizacional, las cuales asocian a factores claves en el éxito de las empresas y por tanto, a mantenerse en el tiempo. Ahora bien, en lo referente a los estudios sobre empresas exitosas realizado por Bhidé (2000), se encuentra que dos de los entrevistados presentan coincidencia, porque han diversificado su producto, por su parte las dos restantes tienen similitudes entre ellos, en vista que no han diversificado, y se han centrado en brindar un servicio altamente especializado. Respecto a Van Zanden et al. (2007) y sus estudios sobre empresas complejas exitosas, evidenciando coincidencia en que las empresas en estudio, resaltan el apalancamiento y control financiero, así como la creatividad y tecnología como principios de éxito y de perdurabilidad.
Finalmente, en los estudios sobre emptrsas longevas y exitosas de ESADE (2009), se pueden ver similitudes en lo manifestado por las empresas en estudio, en lo referente a su filosofía, es decir, tienen una fuerte identidad corporativa, misión clara y desarrollan procesos de calidad del servicio en tiempo real, por consiguiente, estos factores han favorecido la longevidad organizacional.
Conclusión
La investigación realizada en el sector de seguridad y salud en el trabajo permite concluir que las condiciones que consiguen apoyar la perdurabilidad son la gente; es decir, el talento humano como factor invaluable en el logro de los objetivos estratégicos, y el cambio permanente como motor de adaptación y de sostenibilidad en el tiempo, así como, la calidad, la innovación y creatividad en la búsqueda de otras oportunidades que a su vez contribuyen al desarrollo y diversificación de nuevos productos; y por consiguiente, el servicio y la satisfacción del cliente como ideología central para obtener ventaja competitiva y así mismo, mejorar la participación en el mercado, encaminadas al afianzamiento de la empresa y al alcance de su madurez organizacional.
Si bien, se identifica una similitud con los factores identificados en la revisión de literatura. uno de los hallazgos más relevantes de la investigación esta en la identificación de factores aportantes a la perdurabilidad no evidenciados previamente en la literatura, es el caso de centralización y alta especialización, creatividad, la persuasión en la administración de la cartera, la integralidad y objetividad, la vanguardia y la arquitectura de software, la ética, transpariencia y la lección aprendida.
Haber utilizado una metodología cualitativa apoyada en la herramienta ATLAS Ti, facilitó la identificación de estos nuevos factores. No obstante para validarlos como comunes para otras empresas y sectores, se hace necesario seguir realizando nuevos estudios.
