1. Introducción y revisión de la literatura

La contratación de proveedores 3PL ha sido impulsada en gran medida por el fenómeno de crecimiento del outsourcing logístico, que se atribuye a los beneficios que brinda en términos de reducción de costos y mejoramiento del desempeño, enfocándose en sus actividades principales y en la construcción de alianzas estratégicas apoyando la cadena de suministro (^{Aguezzoul 2014}; ^{Lee et al. 2012}). Por ello, la selección y evaluación de proveedores 3PL se ha convertido en una actividad importante en el proceso de subcontratación (^{Ho et al. 2012}; ^{Karthik. et al. 2015}; Alkhatib et al. 2015).

^{Aguezzoul (2014)} muestra que la selección de un proveedor 3PL es una decisión multicriterio porque requiere tomar en cuenta varios criterios. Algunos de ellos son desarrollados para las necesidades específicas de los clientes, mientras que otros son comunes para todas las circunstancias. Sin embargo, según lo argumentado por ^{Ho et al. (2011)}, generalmente no se considera en la identificación de criterios, los impactos en los objetivos y requisitos de las partes interesadas de la empresa, lo cual hace que el proveedor seleccionado pueda no cumplir los requerimientos de la compañía.

Generalmente, cada actividad de negocio implica riesgos. Debido a que la contratación de proveedores logísticos es una actividad de outsourcing, las compañías pueden verse afectadas por los riesgos que impactan en la cadena de suministro y que han tomado una gran importancia en estudios realizados desde el 2008 al 2013 (^{Saleh Fahed Alkhatib, 2015}). Varios autores especifican los riesgos en que puede incurrir la compañía al contratar un proveedor 3PL, que dependerán de las actividades para las que será contratado dicho proveedor. La gestión del riesgo en la cadena de suministro ha surgido como un área importante de investigación en la gestión de la misma (^{Aqlan and Lam, 2015}). ^{Tang (2006)} define la gestión de los riesgos en la cadena de suministro (SCRM por sus siglas en inglés) como la gestión de los riesgos a través de coordinación y colaboración a lo largo de la cadena con los socios, para asegurar la rentabilidad y la continuidad de la misma. Gõtze and Mikus, 2007; Jüttner et al. 2003 (citados por ^{Pfohl et al.2011}), proponen que los riesgos pueden ser divididos en tres áreas que se relacionan de acuerdo con su punto de origen: riesgos dentro de la empresa, riesgos fuera de la empresa pero dentro de la cadena y riesgos fuera de la cadena. Este trabajo de investigación se enfoca en los riesgos que están vinculados tanto en la empresa como en los eslabones asociados a la cadena.

La contratación de proveedores 3PL aporta una gran diferenciación en la cadena de suministro de una empresa, pues esta adquiere servicios enfocados hacia una necesidad específica sin tener que invertir en ellos, además de que le ayuda a ganar valor para sus clientes (^{Arroyo, Gaytan and Sierra, 2007}).

Seleccionar proveedores de manera acertada es una tarea compleja a la que se enfrentan día a día las organizaciones, ya que si esta falla en dicha selección, se pueden presentar consecuencias que afectan directamente su rendimiento, su productividad y su competitividad.

A medida que se amplía el rango de servicios que prestan los proveedores 3PL o cuando la actividad logística que se terceriza deja de ser rutinaria y de soporte, se aumenta la dependencia de la empresa hacia el proveedor, lo que incrementa el riesgo asociado a una mala decisión en la selección de la tercera parte (^{Arroyo, Gaytan and Sierra, 2007}).

Además, seleccionar un proveedor es una decisión estratégica y de largo plazo. Una relación de largo plazo con los proveedores resulta beneficiosa para una compañía porque ofrece ventajas como la estabilidad en los planes y estrategias en el futuro, la fiabilidad en la calidad del producto y tiempo del servicio, una mejor comprensión de la cadena de suministro, posibles descuentos y una mejor gestión de inventarios (^{Osorio, Manotas and García, 2016}). La elección de los proveedores no debe depender únicamente de su elegibilidad en el momento de la toma de la decisión; es muy importante analizar cambios pasados y predecir situaciones en el futuro, pues esto disminuye la necesidad de evaluar y reemplazar periódicamente los contratos existentes (^{Hosseininasab and Ahmadi, 2015}).

De acuerdo con ^{Kumar & Singh (2012)} el 55% de las alianzas logísticas terminaron después de tres a cinco años de ser contratados. En algunos casos se observó que las relaciones terminaban incluso antes de completar el primer año de operación. Las relaciones fracasadas con los proveedores 3PL son el resultado de un pobre proceso de selección, pocas o inexistentes estrategias de subcontratación, coordinación ineficiente durante la integración al proceso y gestión inapropiada en la evaluación de la relación. Antes de elegir un proveedor 3PL se deben definir y evaluar una serie de criterios de acuerdo con los requerimientos.

La decisión de contratar proveedores 3PL depende de una variedad de factores como calidad del servicio, capacidad de respuesta, flexibilidad, fiabilidad, la estabilidad financiera, la reputación del proveedor, referencias de clientes, el apoyo a la alta dirección, el riesgo, economías de escala, entre otros, los cuales difieren según cada organización. La decisión de subcontratar ciertas funciones de la cadena de suministro, dependerá de los planes de la compañía, los objetivos futuros, las líneas de productos, la expansión y las adquisiciones de la organización (^{Rattanawiboonsom, 2014}). Al mismo tiempo, las amenazas en el mercado, tales como los efectos de la globalización, la recesión económica y la sostenibilidad, incrementan los niveles de incertidumbre y motivan a las organizaciones a replantearse la manera de evaluar y seleccionar a sus proveedores (Alkhatib et al. 2015; ^{Kumar & Singh 2012}).

Respecto a la selección de estos proveedores, muchos autores han realizado estudios para elegir los proveedores adecuados usando diferentes técnicas como modelos de programación matemática, métodos multicriterio (MCDM) y algoritmos inteligentes (^{Perçin, 2009}). En la búsqueda realizada para este artículo, se encontró entre otras cosas, que las técnicas multi-criterio más utilizadas en el proceso de selección y evaluación del desempeño son la Lógica Difusa (Fuzzy logic), seguida del Proceso Analítico Jerárquico (AHP), la Técnica para el Orden de preferencia por similitud con solución ideal (TOPSIS), y las técnicas híbridas como el AHP difuso (FAHP).

2. Criterios de selección de proveedores logísticos

En la Tabla 1 se pueden observar los criterios de transporte, definidos por los autores que se han revisado de acuerdo con la búsqueda bibliográfica realizada y entre los que se destacan el costo, la confiabilidad y la calidad.

Uno de los principales problemas a los que se ve enfrentada la alta dirección, se debe a la incorporación de medidas de riesgo en el proceso de selección de proveedores (^{Kull and Talluri, 2008}). Al tratarse de una decisión de carácter estratégico, que supone ser de largo plazo, la hace aún más compleja. Por otra parte, las relaciones de largo plazo, que incluyen riesgos y beneficios compartidos, garantizan la cooperación entre el usuario y el proveedor y, por ende, ayudan a tener un control oportuno de los proveedores.

Varios autores especifican los riesgos en que puede incurrir la compañía al contratar un proveedor 3PL, y otros los categorizan de acuerdo con su forma y medio de presentación. Por ello, tener una buena gestión de los riesgos es un elemento clave para las organizaciones porque les permite manejar y contrarrestar factores de incertidumbre y con ello, lograr el éxito sostenido de la misma en el tiempo.

3. La tercerización y los riesgos en la cadena de suministro

^{Schoenherr et al. (2008)} aseguran que la tercerización puede crear una red de suministro más compleja con mayores riesgos, sobre todo en la cadena de suministro. Estos riesgos, que pueden incluir la mala calidad, mayores costos de transporte, menor fiabilidad, interrupciones en el suministro, fallas logísticas, desastres naturales y aumento de las dificultades de comunicación, deben ser reconocidos y analizados frente a las ventajas de realizar sus propias operaciones.

Los factores que contribuyen a la probabilidad de amenazas de riesgo según ^{Aqlan & Lam (2015)} son: (i) la globalización de suministros, la producción y las ventas, (ii) el incremento de la complejidad y la competitividad y (iii) ocurrencia de eventos de riesgo internos y externos tales como la escasez de material y los desastres naturales.

^{Kull & Talluri (2008)}, ^{Lee et al. (2012)} y ^{Chen & Wu (2013)}, afirman que el riesgo de suministro está asociado con fallas en las entregas, costos, calidad, capacidad de producción, flexibilidad y fallas de confianza en general, entre otros. Similarmente, Tylor et. al. citados por ^{Wu et al. (2006)} dicen que el riesgo es inherente a este tipo de sistemas y puede manifestarse en la incertidumbre existente en los requerimientos de la demanda, capacidad, tiempo de entrega, el tiempo de fabricación y los costos.

^{Tang & S. Nurmaya (2011)} describen que los riesgos en la cadena de suministro están compuestos por riesgos operacionales y riesgos disruptivos. Los riesgos operacionales están asociados con la incertidumbre de un proceso, tal como demanda de los clientes, la cantidad a suministrar, y las fluctuaciones de los costos. Los riesgos disruptivos abarcan desastres naturales y humanos, tales como terremotos, inundaciones, huracanes, ataques terroristas, epidemias, crisis financieras, huelgas e inestabilidad política.

4. Riesgos en las actividades logísticas.

La decisión de seleccionar un proveedor en una cadena de suministro no depende únicamente de medidas referentes al costo o la calidad, también depende de diversos factores de riesgo (^{Osorio, Manotas and García, 2016}). Estos factores están asociados a la planeación, la calidad, la flexibilidad, el historial y la confiabilidad que brindan dentro de sus servicios a diversos clientes.

En la Tabla 2 se muestran los riesgos operacionales asociados a los servicios de tercerización, identificados en la revisión de la literatura.

Respecto a las herramientas utilizadas para la selección de proveedores 3PL, de acuerdo con la revisión realizada sobre las herramientas utilizadas para la selección de proveedores 3PL, se ha construido la Tabla 3. En ella se observa que la lógica difusa y el AHP están entre las más utilizadas. También se observa que es cada vez más frecuente la utilización de combinación de las herramientas.

5. Propuesta metodológica para la selección de proveedores 3PL considerando el riesgo

En la Figura 1 se presenta la propuesta metodológica desarrollada para lograr la selección de un proveedor 3PL en la que se considere el riesgo operacional dentro de los criterios de selección.

Fuente: Elaboración propia

Figura 1 Esquema metodológico para la selección de proveedores 3PL 

El esquema metodológico para la selección de proveedores 3PL, está conformado por dos etapas. La primera es la aplicación del AHP difuso con el fin de determinar el peso de los criterios que se evaluarán para la toma de decisiones. Esta es una actividad de marco estratégico, pues se realiza cada vez que la organización decida revisar los criterios y los pesos asociados a estos. La segunda, es la aplicación de la herramienta TOPSIS, con el fin de evaluar las alternativas, y decidir cuál de ellas es la que mejor se ajusta a los requerimientos de la compañía. Esta es una actividad táctica y se realiza cada vez que se tenga que decidir sobre la contratación del proveedor 3PL.

Fase I. Metodología AHP difuso

Paso 1. Selección del grupo de expertos y definición de los criterios

La selección del grupo de expertos es un proceso cuidadoso, en el que se deben escoger a las personas que están directamente involucradas a él, puesto que son ellas quienes conocen las necesidades y la operación correctamente, y pueden verse más afectadas por dichas inversiones o decisiones. Además, la razón básica del por qué el grupo de expertos es esencial para el método AHP difuso, se debe a que son ellos los encargados tanto de definir la estructura jerárquica del problema, como de realizar las comparaciones entre los criterios de la misma (^{Zapata, 2011}).

La metodología AHP tradicional se fundamenta a través de la estructuración de un modelo jerárquico: relación existente entre el objetivo o metas, y los criterios y alternativas en el proceso de decisión. Para esta propuesta dicha estructura jerárquica tiene alcance hasta la definición del peso de los criterios, puesto que para la evaluación de las alternativas se utiliza la herramienta TOPSIS.

La selección de los criterios se hace a través de los juicios emitidos por los expertos, los cuales son conocidos mediante la aplicación de un cuestionario, en el cual se consideran los criterios comúnmente utilizados según la revisión bibliográfica mostrada anteriormente.

Una vez las valoraciones de los criterios son obtenidas y promediadas, estas se organizan en orden descendente, tomando aquellas que tienen los resultados más altos.

En la Figura 2 se muestra la representación jerárquica propia de esta metodología: el nivel 1 corresponde al objetivo o meta, el nivel 2 a los criterios y el nivel 3 a las alternativas (evaluadas a través de la aplicación de TOPSIS).

Fuente: Elaboración propia

Figura 2 Representación jerárquica de la metodología propuesta para la selección de proveedores 3PL. 

Paso 2. Construcción de las matrices difusas de comparación con base en los juicios de los expertos

La matriz de comparación se construye con el fin de obtener los juicios de los expertos sobre los criterios definidos en el paso anterior.

Paso 3. Aplicación del método AHP difuso (metodología de Buckley)

Consolidada la matriz difusa de decisión, se halla el vector de prioridad "N", el cual define la ponderación de cada uno de los criterios definidos en el paso 1. Posteriormente, se halla el inverso de la suma (verticalmente). Este valor, se multiplica por cada uno de los valores del vector "r_i" para obtener el vector ponderado "w_i". Finalmente, el vector resultante "M" se lleva a números nítidos mediante la ecuación propuesta en el método de Buckley (1985).

Paso 4. Análisis de consistencia lógica

El método AHP normalmente utiliza un índice de consistencia, que mide la consistencia de los juicios de cada matriz de comparación para toda la jerarquía. Según ^{Saaty (Saaty, 1987}), este valor no puede ser mayor a 0,1 (para que sea consistente), con lo que se asegura la consistencia de los juicios del panel de expertos que los realiza.

El proceso de análisis de consistencia inicia con la defuzzificación de la matriz de comparación, es decir, llevar los elementos a números nítidos. Una vez realizado este paso, el proceso es el mismo que para calcular el índice de consistencia del AHP tradicional.

Fase II. Metodología TOPSIS

Paso 5. Identificación y valoración de las alternativas

Aquí, se identifica el conjunto finito de alternativas con base en la estructura jerárquica y se procede a determinar los aspectos que se evaluarán según los criterios establecidos en la fase I.

Para poder llevar a cabo la fase II de esta propuesta es necesario tener información que permita valorar cada alternativa a la luz de los criterios definidos en la fase anterior. Para obtener dicha información se utilizan fuentes primarias y secundarias, las cuales permiten dar valores específicos para cada alternativa con relación a los criterios.

Los criterios cuantitativos tales como costo/ precio, experiencia (medida en años) o entregas a tiempo, pueden ser valorados a través de datos puntuales, obtenidos a través de proveedores, cotizaciones y/o experiencias de otros clientes.

Para el caso de los criterios cualitativos, se definen una serie de escalas de calificación que evalúan diferentes ítems. Esta información puede ser obtenida directamente por el proveedor o a través de información secundaria. Por ejemplo, para valorar el criterio "Calidad" se propone tener en cuenta las certificaciones que según los expertos son las más importantes al momento de seleccionar un proveedor. Estas son: ISO 28000: Sistemas de gestión de Seguridad para la Cadena de Suministro, la certificación BASC: Business Alliance for Secure Commerce y la ISO 9001Sistema de Gestión de Calidad. Además de las certificaciones, para este criterio también se propone tener en cuenta la antigüedad de la flota.

En la Tabla 4 se presenta la propuesta de valoración del criterio Calidad para las alternativas.

TABLA 4 VALORACIÓN DEL CRITERIO CALIDAD PARA LAS ALTERNATIVAS  

	ESCALA
Ítem	1	2	3	4	5
Aspecto1	No tiene certificaciones	No tiene certificaciones, pero está en proceso de implementación y certificación	Tiene certificación ISO 9001:2008	Tiene certificación BASC	Tiene certificación ISO 28000
Aspecto 2	Menos del 20% de la flota tiene menos de 5 años de antigüedad	Entre el 20% y 40% de la flota tiene menos de 5 años de antigüedad	Entre el 40% y 60% de la flota tiene menos de 5 años de antigüedad	Entre el 60% y 80% de la flota tiene menos de 5 años de antigüedad	80% de la flota tiene menos de 5 años de antigüedad

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Se establece la matriz de decisión, a partir de la información obtenida en el paso anterior para m alternativas y n criterios. Cabe resaltar que los elementos de la matriz deben ser valores cuantitativos, para poder llevar a cabo la metodología.

Paso 7. Normalización de la matriz de decisión

El propósito de normalizar la matriz de decisión es convertir los criterios definidos en la fase I, en criterios adimensionales que puedan compararse entre sí. Para ellos se utilizará el método mostrado en la Ecuación 1

Paso 8. Construcción de la matriz de decisión normalizada ponderada

Cada elemento normalizado de la matriz se debe multiplicar por el vector de prioridad de los criterios definidos en la fase I. Esto dará como resultado la matriz de decisión normalizada ponderada.

Paso 9. Determinación de la solución ideal positiva y la solución ideal negativa

Una vez definidos los criterios de costo y beneficio, se procede a hallar la solución ideal positiva y negativa con base en las Ecuaciones 2 y 3.

Si el criterio es de costo, la solución ideal positiva será el valor mínimo de las alternativas con relación al criterio evaluado. Si el criterio es de beneficio, la solución ideal positiva será el valor máximo de las alternativas con relación al criterio evaluado.

Paso 10. Cálculo de las medidas de distancia

Después de definir la solución ideal positiva y la negativa, se debe calcular la distancia euclidiana entre estas soluciones y cada una de las alternativas.

Paso 11. Cálculo de la proximidad relativa a la solución ideal

Debe calcularse la proximidad relativa a la solución ideal aplicando la Ecuación 4.

Paso 12. Selección de alternativa

Finalmente, se ordenan las mejores alternativas de acuerdo con el valor R_i en orden descendente. Cuanto más próximo es este valor a 1, implica una mayor prioridad de la alternativa i-ésima.

6. Aplicación de la metodología propuesta para la selección de un proveedor 3PL en actividades de transporte

La aplicación de la metodología se validó en una multinacional americana del sector papelero, presente en más de 30 países alrededor del mundo. Entre sus actividades principales se encuentran la fabricación de envases, productos industriales, soluciones de protección y servicios de exhibición y embalaje, con instalaciones en la ciudad de Cali y se enfocó para las actividades de trasporte tercerizado, siendo estas las más importantes dentro del grupo de las que se sub-contratan en la organización.

Se realizaron cada uno de los pasos descritos anteriormente para la selección de proveedores logísticos. A continuación se detallan cada uno de ellos y el proceso correspondiente.

Paso 1. Selección del grupo de expertos y definición de los criterios

El grupo de expertos estuvo conformado por cinco personas relacionadas directamente con las actividades de transporte tercerizado, Estos fueron: El gerente de abastecimiento, el jefe nacional de compras, los dos jefes de despacho y el coordinador de exportaciones.

Los criterios a evaluar en el caso de estudio, fueron seleccionados por los expertos a través de la aplicación de un cuestionario. Dicho cuestionario comprendió los principales criterios utilizados para transporte en la selección de proveedores 3PL, según los autores revisados. Estos criterios fueron calificados por los expertos en una escala de 1 a 9 y de esta manera se conoció cuáles fueron los más relevantes en este campo. A continuación se describen cada uno de ellos:

Además de los criterios, los expertos definieron tres alternativas que soportaron el proceso de evaluación en el caso estudio. Tales alternativas fueron definidas como:

Una vez conocido el objetivo o meta, los criterios y las alternativas, se puede realizar la representación jerárquica propia para este caso estudio. Esta es presentada a través de la Figura 3.

Fuente: Elaboración propia

Figura 3 Representación Jerárquica para la selección de proveedores 3PL, según la propuesta metodológica  

7. Conclusiones

La metodología es un aporte valioso para las organizaciones y ello se ha logrado evidenciar en la aplicación del caso de estudio. Aquella les permitió, entre otras cosas, conocer el desempeño actual de algunos de sus proveedores, con el propósito de realizar actividades de retroalimentación y mejoramiento en los procesos de prestación del servicio de transporte tercerizado.

Debido al aumento de la globalización, las compañías se encuentran en un ambiente dinámico cada vez más competitivo expuesto a diversos factores de riesgo. La selección de aliados estratégicos es una labor continua de las empresas y por ello estas requieren tener procesos correctamente estructurados de selección y evaluación, que permitan mejorar la gestión de compras estratégica de la empresa reduciendo las probabilidades de ocurrencia de sucesos adversos. Con la aplicación del caso estudio se evidencia que la metodología propuesta puede ser incorporada como un proceso para diferentes compañías, puesto que este se presenta estructuradamente bajo fundamentos teóricos y es de fácil adaptabilidad.

Los procesos de toma de decisiones que involucran diferentes partes de una organización, contienen un alto nivel de incertidumbre. El uso de una herramienta como el AHP difuso en estos procesos permite disminuir la subjetividad inmersa en los juicios emitidos por los expertos, ya que estos juicios pueden ser conocidos a través del uso de escalas lingüísticas que involucran números difusos triangulares