Innovación

"Innovar o desaparecer" es una frase con la que inicia el autor ^{Escorsa (1997)} en su libro Manual de Gestión de la Innovación Tecnológica de la empresa. Y como una aproximación del significado de lo que es innovación, establece el sinónimo de "cambio". La empresa innovadora sugiere el autor es la que cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece nuevos productos y adopta, o pone a punto, nuevos procesos de fabricación.

La innovación según lo define el Manual Oslo (2006) es la introducción de un nuevo o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo métodoorganizativo en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.

Según ^{Pavón e Hidalgo (1997)} la gestión de innovación tecnológica la define como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.

En el ámbito organizacional la innovación se puede materializar a través de diferentes enfoques, conceptos y prácticas, varias de ellas se evidencian a través de estrategias de innovación y modelos del proceso de innovación y modelos de gestión de innovación, a continuación, se profundiza en los modelos del proceso y de gestión de innovación:

Generaciones de modelos de innovación

La comprensión del proceso de innovación en el ámbito ha evolucionado a lo largo de las últimas décadas desde modelos lineales y secuenciales simples hasta cada vez más complejos modelos que incorporan una amplia gama de partes interesadas de procesos internos y externos. ^{Rothwell, 1994}) documentó cinco generaciones, lo que demuestra que la complejidad y la integración de los modelos aumenta con cada generación; existen muchos modelos de lado a lado y, en algunos casos, los elementos de un modelo se entrelazan con elementos de otra. Más recientemente, y como continuación de la obra fundamental de la tipología modelo de generación de innovación de Rothwell, investigadores ^{Kotesmir y Meissner, 2013} han sugerido que el modelo de innovación abierta ^{Chesbrough, 2003} representa la última oleada de modelos de innovación.

Modelos Lineales: Impulso de la Tecnología y Tirón de la Demanda

Suele hacerse referencia a estos modelos como los de primera y segunda generación respectivamente, ^{Rothwell 1994}, ambos se caracterizan por su concepción lineal del proceso de innovación. La innovación tecnológica es descrita como un proceso de conversión, en el que unos inputs se convierten en productos a lo largo de una serie de pasos, (^{Forrest, 1991}) que van desde la generación de conocimiento hasta la comercialización de productos que derivan de él.

Modelos por Etapas

Estos modelos lineales contemplan el proceso de innovación como una serie de etapas consecutivas, detallando y haciendo énfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en cada una de las etapas, o en los departamentos involucrados. Uno de sus principales aportes es la inclusión de elementos tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda. En su forma más simple el proceso se consideraba constituido por dos etapas: la concepción de una idea o una invención, seguido de una segunda etapa que conllevaba la subsiguiente comercialización de esta idea. ^{Forrest, 1991}; ^{Saren, 1984} describen así mismo el proceso de innovación en términos simples, pero añaden una etapa de actividades más. Las tres fases son: generación de una idea, haciendo uso de distintas fuentes; solución de problemas o desarrollo de la idea (la invención); y su implementación y difusión (llevar la solución o invento al mercado, que implica a la ingeniería, manufactura, prueba de marketing y promoción).

Modelos Interactivos o Mixtos

El modelo de enlaces en cadena o modelo cadena-eslabón "chain-link model" propuesto por Kline, en vez de tener un único curso principal de actividad como el modelo lineal, tiene cinco (Kline & Rosenberg, 1986). Dichos caminos o trayectorias son vías que conectan las tres áreas de relevancia en el proceso de innovación tecnológica: la investigación, el conocimiento y la cadena central del proceso de innovación tecnológica.

En el proceso de investigación tecnológica, la conexión entre la investigación y la invención, hacen posible innovaciones radicales a partir de los nuevos descubrimientos científicos (^{Kline y Rosenberg, 1986}), tal y como recuerda el modelo de empuje de la ciencia (Technology Push).

Modelos Integrados

Aunque los modelos mixtos o interactivos incorporan procesos retroactivos de comunicación entre las diversas etapas, esencialmente siguen siendo modelos secuenciales, con lo que el comienzo de una etapa queda supeditado a la finalización de la etapa que le precede. A partir de la consideración del tiempo de desarrollo como una variable crítica del proceso de innovación, las fases del proceso de innovación tecnológicacomienzan a ser consideradas y gestionadas, en vez de mediante procesos no secuenciales, a través de procesos solapados o incluso concurrentes o simultáneos (Hidalgo, León & Pavón, 2002).

El llamado "enfoque rugby" en el desarrollo de producto contrasta con el enfoque tradicional de carácter secuencial y representa la idea de un grupo que, como unidad, trata de desarrollar una ventaja, pasando la bola hacia atrás y hacia delante (^{Takeuchi & Nonaka, 1986}), sin linealidad alguna. Desde este enfoque, el proceso de desarrollo de producto tiene lugar en un grupo multidisciplinario cuyos miembros trabajan juntos desde el comienzo hasta el final. En vez de atravesar etapas perfectamente estructuradas y definidas, el proceso se va conformando a través de las interacciones de los miembros del grupo

Por lo tanto, estos nuevos modelos intentan capturar el alto grado de integración funcional que tiene lugar dentro de las empresas, así como su integración con actividades de otras empresas, incluyendo a proveedores, clientes, y en algunos casos, universidades y agencias gubernamentales (^{Hobday, 2005}).

El llamado modelo (^{Schmidt-Tiedemann 1982}) o modelo en concomitancia "concomitance model", podría incluirse entre los modelos integrados. Este es para ciertos autores, uno de los modelos más prácticos elaborados hasta la fecha (^{Forrest, 1991}).

Modelos en RED

El Modelo de Integración de Sistemas y Establecimiento de Redes "Systems Integration and Networking"- SIN es conocido como el modelo de quinta generación, y subraya el aprendizaje que tiene lugar dentro y entre las empresas, y sugiere que la innovación es general, y fundamentalmente, un proceso distribuido en red (^{Hobday, 2005}).

El modelo propuesto apunta una idea sobre la innovación recogida recientemente por Comisión Europea: las empresas innovadoras se encuentran asociadas a un conjunto muy diverso de agentes a través de redes de colaboración y de intercambio de información (European Commission 2004), conformando un "sistema de innovación", este enfoque subraya la importancia que tienen las fuentes de información externas a la empresa: los clientes, proveedores, consultorías, laboratorios públicos, agencias gubernamentales, universidades, etc. De forma que la innovación se deriva de redes tecnológicas o "technological networks".

Modelos Innovación Abierta

Más recientemente, investigadores han señalado que la innovación abierta representa la última oleada de modelos de innovación. La innovación abierta puede ser definida como "el uso de entradas y salidas intencionales de conocimiento para acelerar la innovación interna y ampliar los mercados para el uso externo de la innovación" (^{Chesbrough et al., 2006}, p1). Por lo tanto, se asume que, con objeto de desarrollar plenamente las capacidades y conocimientos de la compañía, esta debe hacerse permeable a la entrada y salida de recursos valiosos ^{Dahlander y Gann, 2010}, por lo que se asienta sobre la base de una vinculación muy estrecha con los factores y agentes del entorno Chesbrough, 2009. Así, las compañíasya no solo utilizan sus propios conocimientos en los procesos de producción, sino que estos son mejorados con ideas provenientes del exterior, e incluso, el conocimiento llega a generar una rentabilidad distinta a la de su incorporación a productos finales. Las empresas enriquecen, en cualquier etapa del proceso de innovación, los conocimientos y proyectos proporcionados por las fuentes internas con cuantas ideas, conocimientos, realizaciones o, incluso, proyectos existan en el mercado mundial. Del mismo modo, pueden poner en el mercado de diferentes formas sus conocimientos, ideas y proyectos, como las concesiones de licencias tecnológicas o de propiedad intelectual a otras empresas, la creación de empresas secundarias con las que desarrollar nuevas líneas de negocio "spin offs", las alianzas entre empresas, y la colaboración con otros agentes del entorno que mejoren la producción o acerquen nuevos mercados.

Análisis de modelos de gestión de innovación, características y su clasificación

En un estudio realizado por ^{Robledo y Fajardo (2012)}, se presenta la identificación y análisis de los modelos de innovación reportados en la literatura, a continuación, el resumen de trabajo en mención, en la figura 1.

Fuente: ^{Robledo y Fajardo (2012)}

Figura 1 Identificación y análisis de los modelos de innovación 

Como se observa en la figura anterior, no se encontraron modelos que correspondan a la primera y segunda generación. Una de las razones principales de esta ausencia, posiblemente, sea su carácter ideal que no da cuenta del proceso real de innovación, contemplando los aspectos de colaboración y comerciales, además de que no contemplan que las innovaciones no necesariamente comienzan con una actividad de investigación, pues existe la modalidad de innovación por adopción de conocimientos. Por otro lado, no se identifican procesos de retroalimentación entre fases y que son de alta importancia para representar adecuadamente la complejidad de las organizaciones (^{Robledo y Fajardo, 2012}).

La necesidad de estar próximo al cliente ha sido probada en numerosos estudios empíricos, que señalan como un factor decisivo en el éxito de la innovación de producto y proceso. Sin embargo, el poder ampliar y reforzar estas ideas con otras alianzas estratégicas, creando redes distribuidas que logran vincular múltiples contribuciones de una amplia variedad de fuentes, con insumos que van desde teorías científica a puras experiencias prácticas, significa dar un paso más confiable en el desarrollo de la innovación (^{Robledo y fajardo, 2012}). Por tanto, los modelos de quinta generación hacen que los modelos de cuarta no hayan sido mayormente adoptados por las organizaciones en la industria.

Finalmente, se evidencia que ninguno de los modelos seleccionados cumple con las características definidas en la sexta generación que propone ^{Nobelius (2004)}, ya que no llegan a representar una distribución avanzada en la gestión del conocimiento en redes de I+D, en las cuales participan múltiples organizaciones con vínculos poco estructurados y flexibles, procesos no muy bien definidos y colaboración motivada por intereses comunes de tipo tecnológico y comercial.

Es claro que el desafío actual de la representación de la innovación mediante modelos conceptuales tiene que ver con la superación de las generaciones hasta ahora conocidas, para evolucionar hacia la conceptualización de nuevos modelos que, como lo plantea ^{Nobelius (2004)}, capturen aspectos esenciales de la dinámica de la innovación, que tienen que ver no sólo con los relacionamientos, sino con la integración de equipos de trabajo en el contexto de redes de múltiples instancias internas de la organización y agentes de los sistemas de innovación del orden local, nacional e internacional.

Los modelos anteriores pueden ser considerados más como modelos del proceso de innovación o modelos del proceso de I+D+i, en otros estudios se referencia modelos similares tales como los expuestos por (Trott, 2002 citado por ^{Velasco, Zamanillo, Gurutze, 2007}), (European Commission, 2004 citado por Velasco, Zamanillo, Gurutze, 2007) y (Korobow, 2007, citado por Cidet, 2011), entre otros.

Modelos de gestión de innovación

Ahora, desde el punto de vista de "modelos de gestión de innovación", es decir, modelos de estructura organizacional con mayor énfasis en actividades de gestión y que involucran o no modelos del proceso de innovación se identificaron modelos de autores y empresas en estudios como el del centro de investigación y desarrollo del sector eléctrico (Cidet, 2011), el cual se fundamenta en seis capacidades organizacionales y hace explícita la relación entre los procesos internos y sectores, los procesos de gerencia de proyectos, los de inteligencia competitiva, procesos de cooperación y de información del sector, el modelo de empresas constructores GIDI, (^{Correa, Yepes, Pellicer, 2007}) el cual evalúa el nivel de satisfacción de las partes interesadas con énfasis en el cliente y la cultura de innovación; otros modelos de gestión de innovación son reportados por autores y organizaciones de diversos sectores y países, tal es el caso de los modelos reportados por ^{Solleiro, Ocotlán, 2013}, ^{Camacho, 2015}, ^{Mantilla, A. 2017}, COTECMAR, 2018 y el modelo PNTI -para Pymes mexicanas (Manual de gestión tecnológica 2018), estos últimos reportados en documentos técnicos páginas web de las compañías o trabajos de grado con estudios de caso enfocados en organizaciones de diversos sectores.

En lo referente a la revisión de literatura científica en Scopus, se encuentran resultados en los últimos años sobre modelos de gestión de innovación en estudios de autores como tales como ^{Ponce, Lorenzo, Concepción, 2017}, ^{Fernández, Duque, 2016}, ^{Maier, Verjel, Bercovici, Maier, 2017}, ^{Xie, Li, Xie, 2016}, Maier, Fortmüller, Joachim, Maier,2017, ^{Bagno, Salerno, Da silva, 2017}, ^{Brun, R., Sicilia, M, 2016}.

Sector ventas al consumidor final (RETAIL)

De acuerdo con (^{Mazzaratto, 2004}) el retail está conformado por dos niveles:

Distribución y compra o contratación con proveedores. En el nivel de distribución los hipermercados ofrecen una canasta de bienes y servicios a los consumidores finales, y en el nivel de compra los hipermercados compran los bienes a las empresas manufactureras (proveedores).

A los efectos de una mejor comprensión de los problemas de competencia del Sector retail, los estudios de mercado y concentración se hacen de "dos etapas" o diferenciando dos mercados relevantes, uno de adquisición y otro de distribución. Existe una coincidencia en los estudios de competencia del sector analizando la cadena productiva, donde se afirma que cualquier problema "aguas arriba" (upstream) en el mercado de adquisición, es decir en la negociación del retail y sus proveedores, se reflejará "aguas abajo" (downstream), el mercado de la distribución, donde transa el almacén directamente con los consumidores minoristas (^{Mazzaratto, 2004}).

Al comparar el funcionamiento del sector retail a nivel internacional, se encuentra que en Estados Unidos es un sector ostensiblemente menos concentrado que en Europa (^{Dobson & Waterson, 1999}). Quizás por ello, en alguna medida, la doctrina económica subyacente en la jurisprudencia internacional refleja una preocupación mayor en Europa por la concentración que pudiera resultar de conductas discriminatorias implantadas en las relaciones entre proveedores y distribuidores, que en los Estados Unidos, donde las autoridades de competencia suelen enfatizar el concepto de "poder de mercado", que es más laxo en el análisis de las posibles consecuencias anticompetitivas devenidas de una restricción generada verticalmente entre retailer y proveedor.

La industria del retail durante 2012 alcanzó ingresos por USD 321.495 millones, de los cuales un 76,32% proviene de Supermercados, un 21% de Tiendas por Departamento y solo un 2,68% de Mejoramiento del Hogar. Podemos observar que los Supermercados son el segmento con mayor consolidación en la industria, generando mayores barreras de entrada para los posibles nuevos competidores. Por otra parte, las Tiendas por Departamento son un formato reciente en la mayoría de los países de LATAM con excepción de Chile, Brasil y México, en los cuales ya se encuentran más consolidados los principales actores.

El segmento de Supermercados de Colombia es el área de retail con mayor desarrollo en el país, con ventas de USD 15.800 millones en 2012 y una penetración de 44 M2 cada 1.000 habitantes, el 76% del mercado es controlado por cuatro cadenas, según participación de mercado estas son: Grupo Éxito (61,44% de la propiedad es controlada por el grupo Francés Casino) tiene por participación de ingresos un 36,9% del mercado, con ventas superiores a los USD 5.700 millones en 2012, lo sigue Carrefour con el 19,2% de participación, compañía que fue adquirida en octubre de 2012 por el retailer chileno Cencosud. En tercer lugar, se encuentra Olímpica con 15,1% y La 14 con 4,5%.

Por otro lado, las Tiendas por Departamento alcanzaron ventas por USD 650 millones en 2012, dividido en dos emisores Falabella con el 90% del mercado y La Polar con el 10%. En abril de 2013 Ripley abrió la primera de 5 tiendas programadas para 2013 y espera llegar a ventas de USD 62.500 en el año.

Finalmente, Mejoramiento del Hogar es desarrollado por Falabella y Cencosud, por medio de sus marcas Sodimac e Easy con ventas totales de USD 1.380 millones y participación de mercado de 93% y 7% respectivamente, esperamos un incremento en los ingresos de 14% en la industria en 2013.

Etapa 1: Modelos de gestión de innovación en la literatura especializada

Se desarrolló una revisión exhaustiva en la literatura especializada acerca de los modelos de gestión de innovación. Esta búsqueda comprendió bases de datos especializadas como: Scopus, science direct y google académico.

Etapa 2: Análisis e identificación de variables generales para el modelo

Luego de la revisión en la literatura especializada, se construyó un formato que permitió extraer la información de las mejores prácticas identificadas y las variables propuestas por cada autor. El formato incluyó los siguientes campos: Modelos / Autores, Título, Variables del modelo, Tipo de empresa a la que aplica.

Etapa 3: Definición de variables para el modelo

Con base en el formato construido en el ítem anterior, se diseñó una encuesta de tipo cuestionario con preguntas cerradas que fueron calificadas por medio de la escala Likert de 0 a 5 que incluyó las variables identificadas de los modelos analizados.

La encuesta se aplicó a actores relacionados con la innovación de empresas de ventas al consumidor final (o de servicios).

Etapa 4: Diseño del modelo

Se diseñaron prototipos de modelos conceptuales gráficos con base en los resultados de la priorización de variables, con el fin de ser revisados y verificados por actores, dicha verificación se realizó por medio de una validación de actores a partir de una encuesta de tipo cuestionario con preguntas cerradas.

Selección de actores a participar del proceso

Para realizar la consulta se optó por utilizar la técnica de muestreo por conveniencia, debido a que permitió seleccionar los actores dada la conveniente accesibilidad y proximidad a ellos, esta técnica de muestreo es rápida y, sobre todo, los sujetos están disponibles. La encuesta fue enviada a 19 actores en innovación, entre los cuales se encuentran representantes de Novaventa, Grupo Nutresa, Bancolombia, Grupo Orbis, Comfama, Haceb entre otras, estas empresas tienen foco en consumidor final y adicionalmente son altamente innovadoras, requisitos fundamentales para participar en el proceso.

Construcción de encuestas y análisis

Teniendo identificadas las variables de nuestro modelo, y a su vez la clasificación en el componente del proceso, se procedió a construir una encuesta tipo cuestionario con preguntas cerradas en escala Likert.

Cabe señalar que las encuestas tomaron como base la tesis Doctoral de Jhon Wilder Zartha Sossa y cuyo nombre es: "EL MÉTODO DELPHI MODIFICADO COMO DINAMIZADOR DE LAESTRATEGIA DE INNOVACIÓN EN EL MARCO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LAINNOVACIÓN EN ORGANIZACIONES DEL SECTOR PRODUCTIVO". (Zartha, 2017).

Análisis de resultados de la primera encuesta

Respondieron en total 15 actores, estos resultados fueron tabulados y a su vez se calcularon los valores: moda, frecuencia modal y porcentaje de consenso.

Con estos valores se definen las variables seleccionadas, teniendo en cuenta los siguientes criterios:

Variables en discusión: Las otras variables que no cumplen con los criterios de variable ganadora o no ganadora.

Tabla 1 Variables de entrada seleccionadas 

Fuente: Elaboración propia

Tabla 2 Variables de transformación seleccionadas 

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3 Variables de salida seleccionadas 

Fuente: Elaboración propia

De un total de 41 variables se seleccionaron 26 variables: 6 de entrada, 10 de transformación y 8 de salida, estas variables son las definitivas para el modelo propuesto.

Teniendo identificadas las variables más relevantes para el modelo, se continúa con dividir en preguntas estas variables para realizar la segunda encuesta a los mismos actores de la primera encuesta, lo cual permitió calificar cada variable en escala de Likert de 1 a 4, con el fin de obtener las brechas y fortalezas en las empresas de los actores.

Se realiza un análisis descriptivo elemental a los resultados de la segunda encuesta, permitiendo identificar las brechas y fortalezas para cada variable, las brechas son las que obtuvieron un promedio entre 1 y 2 y las fortalezas un promedio entre 3 y 4, es de resaltar que ninguna variable dio como promedio 4, el valor máximo fue de 3,2 en la variable desarrollo tecnológico, seguido de información de mercado y estrategia de negocio ambas con promedio de 3, estas tres variables son las fortalezas que tienen las empresas, lo que indican que, en lo que más se enfocan es aspectos de innovación, las demás variables están en el rango de brechas, cabe resaltar que variables como co-working (1), capacidad digital con foco en consumidor (1,1), innovación abierta (1,2), análisis de información de cliente y consumidor (1,2), tendencias tecnológicas enfocadas en consumidor (1,2), cliente y consumidor (1,3) y visión a largo plazo de innovación (1,4), son las variables con mayor brecha en las empresas encuestadas, estas variables son de gran foco en consumidor, lo que da a entender que las empresas están trabajando poco en innovación con foco en consumidor, por lo cual se hace relevante y se comprueba que las variables propuestas en el modelo serán de gran ayuda para que las empresas empiecen a alinear su estrategia de innovación a las necesidades de los consumidores finales.

Construcción del modelo

De acuerdo con la revisión de literatura realizada presentada en este artículo, se encuentran dos grandes tipos de modelos relacionados con la innovación, los modelos de innovación o modelos de proceso de I+D+i ^{Chiesa, Coughlan y Voss (1996)} y ^{Rosseger (1980)} citados por ^{Escorsa y Valls (2003)}, Cidem (2001), ^{Kumar et al (1996)}, ^{Collins (2005)}, Korobow (2007), ^{Roberts y Frohman (1978)}, ^{Gruber y Marquis (1969)}, ^{Kline y Rosenberg (1986)}, Rothwell (1992), y los modelos de gestión de innovación o modelos de estructura organizacional (^{Correa et al, 2007}), ^{Iberdrola (2007)}, Cidet (2011), ^{Camacho (2015)}, Cotecmar (2017), DIP (2017), ^{Fernández (2016)}, ^{Mantilla (2017)}, CIDET (2011), ^{Solleiro (2013)}.

Los modelos de gestión de innovación analizados en general están basados en funciones como inventariar, evaluar, vigilar, asimilar, enriquecer, administrar proyectos y proteger Morin, (1985) citado por ^{Escorsa y Valls (2003)}, (Solleiro, 2008), como se puede observar en la siguiente tabla:

Tabla 4 Funciones tecnológicas y su relación con algunos modelos de gestión de innovación en organizaciones. 

Fuente: Elaboración propia

Las funciones tecnológicas se pueden entender de la siguiente manera:

Inventariar: hace referencia al patrimonio tecnológico. Ejemplo: sistema documental de calidad, registro interno de patentes y convenios. (^{Solleiro, J., Ocotlán, M. 2013}).

Evaluar: determinar el potencial tecnológico, estudiar posibles estrategias. (Morin, 1985) citado por ^{Escorsa, Valls 2003}).

Vigilar: está relacionada con desarrollos científicos y tecnológicos externos, monitoreo del mercado. Ejemplo: vigilancia de patentes, regulaciones y mercados, Redes de actores, en los últimos años se hace referencia a vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. (Adaptado de ^{Solleiro, J., Ocotlán, M. 2013}).

Asimilar: hace énfasis en Asimilación, aprendizaje y dominio de la tecnología desarrollada o adquirida. Ejemplo: capacitación del personal, documentación, registro y codificación de la experiencia cotidiana. (^{Solleiro, J., Ocotlán, M.2013}).

Enriquecer: establecido en función de adquisición de tecnologías relevantes para la empresa. Ejemplo: departamento, equipo o unidad propia de I+D, alianzas estratégicas con otras empresas. (Adaptado de ^{Solleiro, J., Ocotlán, M. 2013}).

Administrar proyectos: gestión de proyectos de desarrollo tecnológico. Ejemplo: procedimiento de operación, administración de proyectos tecnológicos, análisis de factibilidad/ comité directivo. (^{Solleiro, J., Ocotlán, M. 2013}).

Proteger: protección legal del patrimonio tecnológico / Gestión de la Propiedad Intelectual. Ejemplo: Registro de Patentes, software, variedades vegetales y marcas, Secretos industriales de proceso. (^{Solleiro, J., Ocotlán, M.2013}).

Se puede observar como las funciones tecnológicas a evaluar y vigilar se encuentran en todos los modelos, también se pudo evidenciar como, cada modelo de gestión de innovación, hacía mención explícita a un modelo del proceso de innovación y algunos de ellos incorporaban algunos elementos de innovación abierta, gestión del conocimiento y más tímidamente prospectiva a través de escenarios o el método Delphi (solo uno de ellos en forma explícita).

De acuerdo con lo anterior, los modelos de gestión de innovación tradicionales cuentan con las siguientes características:

Mientras que, un modelo de gestión de innovación basado en alineamiento no solamente tendría en cuenta los elementos tradicionales sino el relacionamiento con la estrategia de innovación tanto en sus procesos como en sus resultados concretos (innovaciones, tecnologías y nuevos negocios prioritarios), el nuevo modelo contempla esta interrelación y la presenta de forma cambiante, ya que los resultados de diagnósticos y las brechas priorizadas pueden cambiar en el tiempo, por lo que las apuestas en proyectos de una organización también pueden cambar debido a cambios en variables internas y externas.

Basados en estas premisas y teniendo en cuenta las variables definidas bajo el enfoque de entradas, procesos de transformación y salidas, las cuales se pueden observar en la tabla 1, tabla 2 y tabla 3; se procedió a diseñar 3 prototipos de modelos de gestión de innovación para empresas de venta al consumidor final, estos prototipos fueron validados y priorizados por medio de una encuesta tipo cuestionario con preguntas cerradas que permitieron ser priorizadas por los actores por medio de la escala Likert entre 0y5.A continuación se muestran los resultados

Fuente: Elaboración propia

Figura 2.Resultados priorización y validación del modelo 

De los 19 actores encuestados, contestaron 11 actores, de los cuales 10 calificaron el primer modelo como prioridad baja y 1 prioridad media, la calificación para este modelo fue de 1,6 en promedio. Con respecto al segundo modelo, 5 actores calificaron el modelo como prioridad baja, 3 actores como prioridad media y 3 actores como prioridad alta, en general el promedio para el segundo modelo es 2,9. Con respecto al tercer modelo, 1 experto califico el modelo como prioridad media y 10 actores como prioridad alta, en general el promedio para el tercer modelo es 4,1, por lo cual se concluye que el modelo que más cumple con las características para una empresa de venta al consumidor final es el tercer modelo.

Fuente: Elaboración propia

Figura 3 Modelo de gestión de innovación para una empresa de venta al consumidor final 

El modelo propuesto se fundamenta en tres componentes: Proceso de innovación, gestión de innovación y entorno, es un modelo integrado que se construyó en base a diferentes modelos establecidos en la literatura consultada.

Proceso de innovación:

Es la base principal del modelo, por ello está como eje central del modelo, en este componente se encuentran: Desarrollo tecnológico, innovación abierta, co-working, análisis y selección de ideas, análisis de información de cliente y consumidor, tipos de innovación y capacidad digital con foco en consumidor. Estas variables agrupan lo relacionado con la I+d+i. Este enfoque fue tomado como referencia de modelos propuestos como los modelos de proceso de I+D+i ^{Chiesa, Coughlan y Voss (1996)} y ^{Rosseger (1980)} citados por ^{Escorsa y Valls (2003)}, Cidem (2001), ^{Kumar et al (1996)}, ^{Collins (2005)}, Korobow (2007), ^{Roberts yFrohman (1978)}, ^{Gruber y Marquis (1969)}, ^{Kline y Rosenberg (1986)}, Rothwell (1992).

Gestión de la innovación

Este componente comprende la gestión del conocimiento, transferencia tecnológica, prospectiva y vigilancia tecnológica,todas entre ellas relacionadas para generar valor y a su vez incidiendo en el proceso de innovación por ello en el modelo se puede observar que el proceso de innovaciónes un subconjunto de la gestión de la innovación, este componente se tomó como referencia de modelos de gestión de innovación basados en funciones como inventariar, evaluar, vigilar, asimilar, enriquecer, administrar proyectos y proteger Morin, (1985) citado por ^{Escorsa y Valls (2003)}, (Solleiro, 2008)

Entorno

Este componente se refiere al contexto externo cuyas entradas alimentan la gestión de la innovación y a su vez los resultados son salidas a este entorno por ende se mantienen en constante retroalimentación, este componente está compuesto por clientes y consumidores, política de innovación, gasto en innovación, nuevos modelos de negocio, objetivos de innovación, compromiso y responsabilidad de la dirección frente a la innovación, tendencias tecnológicas enfocadas en consumidor final, estrategia del negocio, información del mercado y constitución y funcionamiento de la unidad de innovación. Este componente se basa en modelos como el modelo del proceso de innovación (CIDEM, 2001) y Contexto de la I+D+i en la organización (NTC5801, 2008).

Agradecimientos

Los autores expresan sus agradecimientos al Departamento Nacional de Planeación, al sistema general de regalías de Colombia, la Gobernación del Cauca, la Universidad del Cauca al Centro Regional de Productividad e Innovación del Cauca - CREPIC y al grupo de investigación ASUBAGROIN a través del proyecto "Alternativas para el uso de subproductos derivados de la Agroindustria Piscícola" ALTPEZ.