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Introducción
Las capacidades dinámicas se presentan como un enfoque que busca responder a la evolución de la gerencia estratégica, particularmente en aquellos ambientes de alta volatilidad e incertidumbre. Este documento hace una visita al enfoque teórico de capacidades dinámicas, describiendo sus usos en productos, procesos y áreas funcionales de las organizaciones. Asimismo, se establecen las tendencias en cuanto al carácter explicativo del enfoque, mostrando la utilidad que este representa para estudiar diferentes sectores industriales, al igual que se utiliza para estudiar procesos organizacionales internos, dada su orientación a valorar los recursos y capacidades de la organización.
Para llevar a cabo esta revisión se utilizó la base de datos Scopus, con la clave "dynamic capabilities'", arrojando en una primera búsqueda un total de 2653 resultados hasta 2017. Para refinar se estableció como límite temporal el período comprendido entre 1997 y 2017 y por área disciplinar se limita la búsqueda a negocios, gerencia, economía y ciencias sociales para un total de 1765 documentos. El siguiente paso, consistió en depurar este resultado tomando aquellas publicaciones que registraban 100 o más citas, en la base de datos referenciada, lo cual nos dejó 116 artículos.
Para el estudio de las capacidades dinámicas de áreas funcionales, se procedió de manera similar, en Scopus, se utilizó como palabra clave "manufacturing and dynamic capabilities", (82) resultados; "marketing and dynamic capabilities" (80) resultados, "human resources and dynamic capibilities" (48) resultados, y "finance and dynamic capabilities" (43) resultados, sujetos a las mismas condiciones de la primera búsqueda, con excepción del número de citas. Aun cuando esta búsqueda arrojó muchas coincidencias, el filtro consistió en tener solo en cuenta, los trabajos ceñidos a la capacidad del área funcional.
El enfoque permite realizar trabajos empíricos que han sido elaborados por autores de países con diferentes niveles de desarrollo económico e institucional. En la tabla 1, se muestran trabajos basados en los enfoques que fundamentan las capacidades dinámicas. Asimismo, hay otros basados propiamente en el enfoque, con lo cual se muestra la capacidad explicativa del mismo, dada la amplitud y la utilidad para estudiar el comportamiento de las empresas en diferentes sectores económicos.
Tabla 1 Sectores económicos abordados desde las Capacidades Dinámicas.
| Base teórica | Autor | Titulo | Tema | Fuente |
|---|---|---|---|---|
| Evolucionista | Violina & Kotha (2001) | Continuous "morphing": Competing | Yahoo! y Excite la forma como coevolucionaron | Academy of Management Journal Vol, 44 |
| through dynamic capabilities, Form, and | ||||
| function | ||||
| Institucional | Dunning & Lundan (2009) | The institutional origins of dynamic capabilities in multinational enterprise | Empresas multinacionales | Industrial and Corporate Change |
| Organización Industrial | Collis & Anand (2018) | The limitations of dynamic capabilities | Danaher Articulos medicos, industrials y comerciales | Harvard Business School |
| Recursos y Capacidades | Hafeez, Zhang & Malak (2002a) | Core competence for sustainable | Sector metalmecánico | Engineering Management, 49(1) |
| competitive advantage: A structured | ||||
| methodology for identifying core | ||||
| competence. | ||||
| Recursos y capacidades | Peteraf & Reed (2007) | Managerial discretion and internal | Transporte aéreo | Strategic Managementm Journal, 28(11) |
| alignment under regulatory constraints | ||||
| and change. | ||||
| Recursos y capacidades | Laamanen & Wallin (2009) | Cognitive Dynamics of Capability Development Paths | industria del software | Journal of Management Studies Vol 46 |
| Capacidades Dinámicas | Bruni & Verona (2009) | Dynamic Marketing Capabilities in Science-based Firms: an Exploratory Investigation of the Pharmaceutical Industry | Industria farmacéutica | British Journal of Management Vol. 20 |
| Capacidades Dinámicas | Salvato (2009) | Capabilities Unveiled: The Role of | Alessi, artículos para el hogar | Organization Science Vol. 20 |
| Ordinary Activities in the Evolution of | ||||
| Product Development Processes | ||||
| Capacidades Dinámicas | Sirmon & Hitt, (2009) | Contingencies within dynamic managerial | Sector bancario | Strategic Management Journal, 30(13) |
| capabilities: interdependent effects of | ||||
| resource investment and deployment on | ||||
| firm performance. | ||||
| Capacidades Dinámicas | Ludwig & Pemberton (2011) | A managerial perspective of dynamic capabilities in emerging markets: The case of the Russian steel industry. | Industria del acero en Rusia | Journal for East European Management Studies Vol 03 |
| Capacidades Dinámicas | Oliver & Holzinger (2008) | The Effectiveness of Strategic Political | Políticas públicas | The Academy of Management Review Vol. 33 |
| Management: A Dynamic Capabilities | ||||
| Framework. |
Fuente: Elaborada por los autores.
Antecedentes teóricos de capacidades dinámicas
Las teorías en las que se basa el concepto de capacidades dinámicas provienen de las perspectivas económicas y de la teoría organizacional donde se estudia lo interno y lo externo de la organización (ver tabla 2).
Tabla 2 Teorías que fundamentan las capacidades dinámicas.
| Teoría | Autor | Concepto | Visión |
| Institucional y neoinstitucional | Coase (1937); (Williamson (1985), Joskow (1985); North (1990). | Las instituciones son las reglas del juego en una sociedad. Estructuran los incentivos en el intercambio humano, ya sean políticos, sociales o económicos. | Económica, la empresa evita los costos de transacción al integrar labores productivas. |
| Evolucionista | Alchian (1950); Nelson y Winter (1973); Hirshleifer (1977). | Los eventos económicos son análogos al comportamiento biológico y contradice que la "maximización de la ganancia" y la predecible conducta de los individuos sirva para explicar los acontecimientos económicos. | Económica, las empresas en el sistema económico actúan como organismos biológico. |
| Organización industrial | Porter (1980) | El estudio de las estructuras de las empresas, los mercados y sus interacciones. | Externa, supone que el sector industrial define las estrategias de la empresa. |
| Recursos y capacidades | Penrose (1959); Wernerfelt (1984); Barney (1991); Dierickx y Cool (1989); Chatterjee y Wernerfelt (1991). | Los recursos y capacidades son heterogéneos y no son perfectamente móviles, además, cuando son: valiosos, raros, inimitables y no sustituibles, permiten obtener y conservar la ventaja competitiva. | Interna, supone que los recursos heterogéneos definen las estrategias de la empresa. |
Fuente: Elaborada por los autores.
Estas teorías no se sienten como exclusivas, sino que complementan al concepto. Cuando la teoría trasciende a los grupos de interés las capacidades dinámicas requiere de todas las áreas funcionales de la empresa.
De acuerdo con la teoría Institucional, las instituciones se componen de reglas formales (constitución, leyes y regulaciones) e informales (normas de comportamiento, convenciones, códigos de conducta). Ante el desarrollo real de la economía surgió el Neoinstitucionalismo, con el cual se estudiaron los contratos, los costos de transacción, la integración vertical. A partir de los evolucionistas, se asume que las empresas se comportan como organismos vivientes. También sostiene, que el comportamiento humano no es predecible y por tanto no es real que siempre se busque maximizar la ganancia. La Organización Industrial estudia la estructura de los mercados (monopolios, oligopolios, competencia perfecta, competencia monopolista). Asume que el sector industrial, define los recursos y capacidades que supone homogéneos, el que orienta la estrategia. Finalmente, la teoría de Recursos y Capacidades considera que los recursos son heterogéneos, carentes de movilidad (no transables), así, contar con recursos valiosos, raros inimitables y no sustituibles convierte la posición de mercado, en ventaja competitiva sostenible.
Como limitaciones de los enfoques se menciona que la economía evolutiva se ocupa principalmente de la innovación, el espíritu empresarial y el cambio tecnológico; y no rechaza los supuestos neoclásicos o convencionales, compartiendo esta postura con la economía ambiental. Por su parte, el viejo institucionalismo perdió credibilidad por el tratamiento matemático propio de la economía neoclásica.
Frente al neoinstitucionalismo, se constata que no todo marco institucional resulta eficaz para reducir la incertidumbre y los costos de transacción; en algunas instituciones, regulaciones complicadas e innecesarias incrementan ambos.
La limitante de la organización industrial está en el supuesto de la homogeneidad de los recursos y su movilidad en el mercado, o sea que todos los recursos son transables; evidencias muestran que los recursos son heterogéneos y no todos son transables.
El enfoque de recursos y capacidades considera que estos son heterogéneos y no todos son transables, porque se desarrollan internamente; hay evidencias en las que para determinadas instituciones esto no siempre es así, pues algunos recursos y capacidades son adquiridos externamente frente a los desarrollados internamente.
Finalmente, en el enfoque de las capacidades dinámicas, la limitante está en que construir una capacidad dinámica implica descuidar otro tipo de capacidades; siendo así, las empresas reconocerán que cualquier elección, tendrá limitaciones.
Seguidamente, nos remitimos a los artículos seminales de Teece, Pisano & Shuen (1997) y Eisenhardt y Martin (2000) desde los cuales se identifican los posteriores constructos teóricos en cuanto a: 1) capacidades dinámicas específicas y aquellas que se refieren a las áreas funcionales de la organización; 2) componentes que soportan trabajos empíricos: detectar, aprovechar, reconfigurar y capacidad de absorción; 3) contexto: ambiente interno, procesos y rutinas. Estos constructos teóricos son los que se analizan en mayor profundidad en el desarrollo/discusión del documento.
Las capacidades dinámicas surgen con el ánimo de superar el enfoque estático de la teoría basada en recursos. Las contribuciones de los marcos teóricos previos siguen siendo útiles. Las capacidades dinámicas contribuyen a desarrollar la teoría administrativa explicando la forma en que las empresas sobreviven a entornos dinámicos e hipercompetitivos, por lo tanto, los procesos internos de las empresas permiten acumular los conocimientos necesarios para brindar una oferta de valor muy atractiva para el cliente objetivo, al tiempo que detecta en el ambiente las oportunidades y amenazas susceptibles de orientar sus decisiones para obtener y mantener una ventaja competitiva.
Teece et al., (1997) la definen como la capacidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para abordar de manera rápida los cambios en el entorno. Por su parte Zollo y Winter (1999), establecen que son patrones aprendidos de la actividad colectiva a través del cual la organización genera y modifica sus rutinas operativas en la búsqueda de una mayor eficacia de manera sistemática. En complemento Eisenhardt y Martin (2000) establecen que son las rutinas organizacionales y estratégicas a través de las cuales las empresas logran nuevas configuraciones de recursos, debido a que los mercados surgen, chocan, se dividen, evolucionan y mueren.
De lo anterior, se reconocen como claves en el concepto la respuesta de las organizaciones basándose en sus recursos y capacidades, pero a partir de patrones que se recogen de la experiencia y rutinas que puedan adaptarse o modificarse, para finalmente propender por una ventaja competitiva sostenible.
Capacidades dinámicas específicas
En el trabajo seminal de Eisenhardt y Martin (2000), se referencian procesos específicos, los cuales constituyen capacidades dinámicas de las empresas, como desarrollo de nuevos productos, procesos de manufactura, capacidad para la gestión de alianzas, adquisiciones y desinversiones, capacidades directivas en procesos de transferencia de conocimientos, que incluyen rutinas de replicación e intermediación. Las capacidades dinámicas específicas (Barreto, 2010) o "reales" (Ambrosini y Bowman, 2009), son unos procesos que permiten estudiar de manera empírica la generación y sostenimiento de las ventajas competitivas.
El desarrollo de nuevos productos, considerada una importante capacidad dinámica (Eisenhardt y Martin, 2000) o capacidad prototípica (Winter, 2003), es una actividad que permite a las empresas adaptarse a los cambios del entorno, Cuando una nueva oportunidad (tecnológica o de mercado) se detecta, debe abordarse a través de nuevos productos
La capacidad de gestión de alianzas, tal como Teece et al., (1997) y Eisenhardt y Martin (2000), anotan, incluyen rutinas que aportan nuevos recursos de fuentes externas para mejorar el desempeño de la empresa, así como un vehículo para el aprendizaje organizacional. Las alianzas son formas de cooperación (Varadarajan y Cunningham, 1995; Kupke y Lattemann, 2008), entre dos o más empresas que van desde la simple relación comercial, que permite la planificación de la producción en un plazo razonable, pasando por la subcontratación (Richardson, 1972), hasta llegar a las alianzas estratégicas en sus diferentes modalidades (joint ventures, licencias, franquicias, consorcios, entre otras).
La capacidad dinámica directiva, surge con los trabajos seminales de Teece et al., (1997) y Eisenhardt y Martin, (2000). Definida por Adner y Helfat, (2003) como la capacidad con la que los directivos construyen, integran y reconfiguran las competencias y recursos de la organización.
La capacidad dinámica directiva refleja la cognición gerencial (creencias y modelos mentales), el capital humano empresarial (competencias genéricas, específicas y experiencia) y el capital social de gestión (relaciones intra e inter-organizacionales) (Bruni y Verona, 2009).
El enfoque se ha extendido a áreas funcionales, por lo cual encontramos aportes en capacidades dinámicas de marketing, los recursos y capacidades juegan un papel único en la determinación de las necesidades de los clientes, los canales de distribución y los productos competidores, esto se logra a través de la capacidad de absorción y gestión del conocimiento (Barrales-Molina, Martínez-López & Gázquez-Abad, 2014).
Las capacidades dinámicas de marketing reflejan el capital humano, el capital social y el conocimiento de los directivos implicados en la creación, uso e integración de los conocimientos y recursos de marketing con el fin de emparejar la creación de mercados y el cambio tecnológico (Bruni y Verona, 2009), las capacidades organizacionales internas y externas de una empresa son de vital importancia para incrementar el valor creado para el cliente, para lograrlo se debe apoyar en capacidades como "Orientación al mercado" (MO), "gestión del conocimiento" (KM) y "Gestión de Relaciones con Clientes" (CRM) (Martelo-Landroguez, Barroso-Castro & Cepeda-Carrión, 2011).
Gerencia de operaciones, se aborda desde la perspectiva de las capacidades dinámicas, en el trabajo de Arafa y Elmaraghy (2011), quienes la denominan, flexibilidad de manufactura, siendo este un concepto que se utiliza en los trabajos de Stecke y Solberg (1981); Browne, Dubois, Rathmill, Sethi, & Stecke (1984); Muramatsu, Ishii, & Takahashi (1985), quienes la definen como la capacidad de un sistema o instalación para adaptarse a los cambios en su ambiente interno o externo con poca penalización en tiempos, esfuerzos, costos o rendimientos. El sistema identifica 10 tipos de flexibilidades: máquina, manejo de materiales, operación, proceso, producto, enrutamiento, volumen, expansión, programas de producción flexible y control (Elmaraghy, 2008).
La gestión de recursos humanos, ha evolucionado, desde cuando estos eran considerados un factor de producción, hasta cuando empiezan a convertirse en un recurso único, valioso, inimitable y organizado (Bohlander y Snell, 2006). Los empleados son las fuerzas de la creatividad y el espíritu empresarial, hacen posible la implementación de estrategias exitosas y sus competencias permiten a las empresas aprovechar las oportunidades estratégicas, en determinadas condiciones, el sistema de información para la gestión de recursos humanos puede reconocer, utilizar y ampliar las capacidades para aprovechar el capital humano y social disponible en la organización (Markova, 2012).
Aun cuando la búsqueda en la base de datos, arrojó resultados, en el análisis de los trabajos publicados no hallamos temas en gestión financiera, con la perspectiva del enfoque de capacidades dinámicas.
En una organización, las capacidades específicas deben responder a cada una de las áreas funcionales de la empresa. Puede reconocerse que los cambios en productos puede ser la perspectiva más reconocida tanto por teóricos como empresarios, pues es la que confronta a la organización de manera directa con sus clientes, que alineada con un área de marketing puede reconocer a priori las tendencias del mercado. Sin embargo, esto no se podría lograr si el área de operaciones no es lo suficientemente flexible para cambiar o adaptar su línea de producción a lo que nuevamente el cliente requiera o necesita y que es informado precisamente por su área de marketing. En este punto vale destacar que los empleados se pueden especializar en rutinas y capacitación que dé la empresa y tratar de mantenerlos para evitar la pérdida de ventaja competitiva irremplazable. Es aquí donde el área de gestión humana debe cuidar de este recurso único, valioso, inimitable y organizado. Finalmente, el equipo directivo o la gerencia general debe tener la perspectiva holística del negocio al interior de la compañía y del entorno para enfrentar los cambios súbitos y tener planes ante riesgos inesperados.
Microfundamentos de capacidades dinámicas
Estos son elementos que permiten ejecutar actividades para obtener y sostener una posición competitiva, fueron propuestos por Teece y Pisano (1994) {Teece, 1994 #114;Teece, 1994 #114}; con los nombres de integración, coordinación externa e integración interna; aprendizaje, repetición y experimentación para realizar las tareas; reconfiguración y transformación. Luego Teece (2007) propuso: (1) detectar oportunidades y amenazas, (2) aprovechar oportunidades y (3) reconfiguración de activos intangibles y tangibles. Wang y Ahmed (2007) identifican componentes como: capacidad de adaptación (identificar y capitalizar oportunidades). Wilhelm, Schlömer, & Maurer (2015): detectar; aprendizaje; reconfigurar.
Capacidad de detectar, las empresas constantemente deben, escanear, analizar, buscar y explorar a través de las tecnologías y los mercados, las oportunidades o amenazas existentes, igualmente deben identificar el cambio en las necesidades de los clientes (Ellonen, Wikström & Jantunen, 2009; O'reilly y Tushman, 2008; Teece, 2007). Esta actividad implica la comprensión de la demanda potencial, la evolución de la estructura de la industria y los mercados, así como probables respuestas de proveedores y competidores (Porter, 1980).
La capacidad de aprovechar se da cuando una nueva oportunidad de carácter tecnológico o de mercado se detecta, y se operacionaliza a través de nuevos procesos, productos o servicios, lo cual regularmente requiere inversiones en el desarrollo y comercialización de la oportunidad. Aprovechar las oportunidades implica mantener y mejorar las competencias tecnológicas y sus activos complementarios, cuando la oportunidad está madura, se debe invertir fuertemente en las tecnologías particulares y elaborar los diseños con más probabilidades de lograr la aceptación del mercado.
La capacidad de reconfigurar es abordada por Lavie (2006), quien establece que esta capacidad se presenta en tres modalidades: (1) capacidad de sustitución que ofrece una respuesta inmediata a nivel del portafolio de capacidades generales; (2) la capacidad de evolución, que implica la experimentación continua que ocurre en el nivel de rutinas particulares; y (3) capacidad de transformación, que es una respuesta intermedia que se aplica al nivel de una capacidad particular.
La capacidad de reconfigurar, tiene a su vez, origen en los cambios que afectan a la empresa, tales como la tecnología, sobre todo cuando éste se produce como innovación exógena que modifica componentes, sistemas, técnicas o métodos requeridos para elaborar productos en las empresas.
En síntesis, se entiende que de los microfundamentos: detectar, aprovechar y reconfigurar, es desde donde de manera sistemática se deben apoyar las organizaciones para poder confrontar entornos cambiantes y tomar decisiones para enfrentarlas.
Contexto de las capacidades dinámicas
Para el Enfoque de las capacidades dinámicas, el ambiente en que se desempeñan las empresas es muy importante debido a la gran influencia que este ejerce en su desempeño, por eso se encuentran referencias explicitas en los trabajos seminales de Teece et al., (1997) y Eisenhardt y Martin (2000). Estos estudios establecen varios niveles de cambio en el ambiente, lo cual exige a las empresas identificar oportunidades para responder rápida, flexible y oportunamente en la innovación de productos para satisfacer necesidades de los clientes.
En cuanto al ambiente interno, se hace referencia explícita en los trabajos seminales de Teece et al. (1997) y Eisenhardt y Martin (2000) en términos de recursos (activos específicos de difícil, si no imposible imitación); productos (bienes y servicios); procesos (gestión y organización, rutinas o patrones de práctica y aprendizaje, desarrollo de productos, toma de decisiones estratégicas y alianzas); posición (dotaciones de tecnología, propiedad intelectual, activos complementarios, bases de clientes, relaciones con proveedores y empresas complementarias); caminos (alternativas estratégicas), mecanismos de aprendizaje, funciones cruzadas de equipos de I+D, rutinas de control de calidad, transferencia de tecnología y medición del desempeño como elementos importantes.
Refiriéndose a los procesosAmbrosini y Bowman (2009) establecen que las empresas desarrollan cuatro procesos: reconfiguración (transformación y recombinación de activos y recursos); apalancamiento (replicar un proceso o sistema que está operando en una unidad de negocio o la ampliación de un recurso por su despliegue en un nuevo dominio), aprendizaje (tareas realizadas de manera más eficaz y eficiente como resultado de la experimentación) e integración creativa (capacidad para integrar activos y recursos, lo que resulta en una nueva configuración).
En cuanto a las rutinasFeldman y Pentland (2003), establecen que las rutinas son patrones repetitivos de acciones interdependientes que constan de dos partes, una consiste en la idea abstracta de la rutina (estructura), mientras que la otra consiste en el desempeño real de la rutina de las personas concretas (agencia). Zollo y Winter (2002), anotan que las rutinas permiten a las organizaciones desarrollar (1) acumulación de experiencia, (2) articulación del conocimiento y (3) procesos de codificación del conocimiento.
Complementando el concepto de rutinas está el concepto de flexibilidad, Barrales-Molina, Bustinza & Gutiérrez-Gutiérrez (2013) establecen tres tipos de flexibilidad: (i) flexibilidad operativa, la capacidad de renovar la mayoría de las tareas o rutinas que se basan en los procesos básicos del día a día; (ii) flexibilidad estructural, la capacidad de la empresa para adaptar su estructura organizativa a las nuevas condiciones, tales como la creación de equipos multifuncionales o la compra de componentes a proveedores; (iii) flexibilidad estratégica, la habilidad gerencial para detectar y responder ágilmente a los cambios del entorno, tales como las regulaciones políticas y las acciones de los competidores.
Por otra parte, Schreyögg y Kliesch-Eberl (2007) hacen referencia a la capacidad organizativa diciendo que es una forma distintiva y superior de asignación de recursos. Se dirige a complejos procesos en toda la organización, tales como el desarrollo de productos, relaciones con los clientes, o la gestión de la cadena de suministro; Santos y Eisenhardt (2005) se refieren a los límites de la organización estableciendo cuatro concepciones de contorno (eficiencia, poder, competencias e identidad), la eficiencia toma una visión de la propiedad legal de los límites de las decisiones, el concepto de poder hace hincapié en la esfera de influencia de la organización, mientras que la competencia se centra en el portafolio de recursos y su configuración relacionada y la identidad se centra en la a menudo mentalidad inconsciente por la que los miembros de la organización entienden "lo que somos".
Para Paarup Nielsen (2006) las acciones destinadas a crear, adquirir, aprovechar, ensamblar, compartir, integrar, apalancar y explotar el conocimiento, son actividades que crean flujos desde y hacia el stock de conocimientos en la empresa, así como cambia el estado de los recursos basados en el conocimiento; Zahra, Sapienza & Davidsson (2006) se refieren a la capacidad de resolver un problema (una capacidad sustantiva); la presencia de problemas que cambian rápidamente (una característica del medio ambiente); y a la capacidad de cambiar la forma en que la empresa resuelve sus problemas.
En el tema de la coordinaciónQuinn y Dutton (2005) dicen que es el proceso a través del cual las personas organizan las actividades, lo que les permite lograr objetivos; Chesbrough y Rosenbloom (2002) refiriéndose al modelo de negocio establecen que este debe articular la propuesta de valor, identificar un segmento de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, estimar la estructura de costos y el potencial de ganancias.
El contexto o ambiente y sobre todo si es cambiante, es vital para las decisiones de la organización, lo que es precisamente el enfoque de las capacidades dinámicas. Así, de la capacidad organizativa y coordinación de las áreas funcionales (capacidades dinámicas específicas) va a desprenderse la posibilidad de que la empresa pueda reconvertirse tanto en sus procesos como en sus rutinas. Esto se puede facilitar en la medida en que el conocimiento se difunda transversalmente a toda la organización.
Conclusiones
El Enfoque de las capacidades dinámicas, constituye un valioso aporte teórico, ya que desde su perspectiva es posible explicar tanto los factores internos que permiten la coordinación necesaria para las actividades del día a día, como las habilidades necesarias para detectar las tendencias del mercado y como consecuencia de ello hacer la oferta de valor más atractiva para el cliente. Asimismo, puede ayudar a entender los rendimientos obtenidos por las organizaciones cuando enfrentan las incertidumbres del entorno que pueden ser de origen tecnológico, económico, social, cultural, político y aquellas de la competencia empresarial.
Dadas las incertidumbres que rodean los ambientes de negocios, es preciso que los gerentes adquieran las habilidades necesarias para guiar a sus organizaciones en la obtención y mantenimiento de una ventaja competitiva, en este sentido, las capacidades dinámicas constituyen un enfoque ubicado en la frontera del conocimiento administrativo, que surgió del campo de la estrategia, pero ante la base epistemológica que lo sustenta bien puede considerarse como un avance conceptual y empírico de la teoría organizacional.
Constituye una variable muy importante el estudio del entorno de negocios que rodea a los sectores estratégicos, dadas las condiciones de competencia presente en economías emergentes, donde es frecuente cierta inestabilidad institucional, se sugiere adelantar estudios relacionados con la prospectiva, dado que los negocios requieren proyectarse hacia el futuro, entonces lo ideal es contar con escenarios deseables y realizables.
