Introducción

El proyecto es "un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de un conjunto de tareas interrelacionadas y de la utilización eficiente de los recursos" (^{Gido y Clements, 2012}, p. 4); que tiene características muy particulares derivadas de la definición que plantean ^{Gray y Larson (2009}, p. 5): es "un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeño y que se diseña para cumplir las necesidades del cliente"; reforzada en el Project Management Body Of Knowledge PMBOK, por Project Management Institute PMI (2013, p. 3): "un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único". Por su parte, el estándar Projects In Controlled Environment conocido como PRINCE2 establece que el proyecto es una organización temporal creada con el propósito de entregar uno o más productos de acuerdo con un caso de negocios acordado (^{Roessler, 2015}).

En cuanto a la gerencia de proyectos, ^{Arboleda (2013}, p. 13) la asocia a las diferentes etapas del proceso administrativo, por lo cual afirma que "es la aplicación de técnicas, herramientas y procedimientos en la planificación, la dirección, la coordinación y el control de metas preestablecidas de alcance, costo, tiempo y calidad del proyecto en cuestión"; en concepto del PMI (2013, p. 5), "la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo", que coincide con la guía ISO 21500 (Icontec, 2014) que plantea que la gerencia de proyectos es la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias a un proyecto, e incluye la aplicación de varias fases del ciclo de vida del proyecto que son realizadas mediante procesos.

En la revisión de la literatura relacionada con la gerencia de proyectos, es común encontrar una amplia mención de estándares, metodologías, métodos, técnicas y herramientas para el ejercicio de la disciplina. Los proyectos y las organizaciones se encuentran ante el dilema de utilizar unos y otros y de seleccionar, al interior de cada categoría, aquél que pudiera servirle mejor a sus fines particulares. Surge así la inquietud acerca de los criterios que debería tener en cuenta una organización o un gerente de proyectos para tomar la mejor decisión.

Como se presentará más adelante, tomando como ejemplo el caso del PMBOK, versus el caso de PRINCE2, también es posible encontrar un conjunto de criterios técnicos, es decir, propios de cada estándar, que orienten en la toma de decisión planteada. No obstante, la pretensión de este artículo es introducir a la discusión unos criterios habilitantes, que están en un orden superior a los criterios técnicos, y que tienen que ver fundamentalmente con los principios y lineamientos que la organización ha construido en su marco axiológico; aspectos sobre los cuales se direcciona la decisión, antes de analizar los asuntos técnicos. Para este caso la propuesta está basada en la responsabilidad social empresarial y la sostenibilidad empresarial.

En consecuencia, el lector encontrará a continuación los principales antecedentes en relación con la evolución de los conceptos Responsabilidad Social Empresarial y Sostenibilidad Empresarial, así como los principales estándares en Gerencia de Proyectos. Posteriormente se presentan los referentes teóricos aplicables a estos temas; y se continúa con la metodología utilizada en la investigación. Después se proponen los criterios habilitantes y finalmente una guía orientada a facilitar su inclusión en las diferentes etapas de un proyecto.

1. Antecedentes

A partir del concepto de Desarrollo Sostenible establecido por Bruntland (1987), se empezaron a definir cuales debían ser las responsabilidades del sector empresarial dentro de este nuevo modelo, utilizando para esto el concepto de sostenibilidad empresarial. Adicionalmente, a finales de los años 90, surgió el concepto de Responsabilidad Social Empresarial, el cual de alguna manera es muy similar al de sostenibilidad empresarial y su diferencia o similitud depende del punto de vista de cada autor (^{Barcellos, 2011}).

Existen múltiples interpretaciones de lo que significa cada uno de estos conceptos, por lo que es común encontrar que cada actor adopte cualquiera de ellos, dándole alcances diferentes, de acuerdo con el contexto en que opera la empresa o el proyecto, de las normas existentes, de la propia interpretación y de los intereses de los propietarios, dentro de los cuales el eje central sigue siendo la maximización del beneficio económico (^{Vives y Peinado, 2011}).

Históricamente, el mayor impulso del sector empresarial hacia la sostenibilidad se dio en el año 1996 con la expedición de la serie de normas ISO 14000, dentro de las cuales la ISO 14001 se convirtió en punto de referencia para la implementación del desarrollo sostenible en las organizaciones a través de un Sistema de Gestión Ambiental estandarizado, el cual también aplica a la ejecución de proyectos.

En forma paralela, como respuesta a la presión de los mercados sobre la responsabilidad ambiental y social, desde hace más de dos décadas se han desarrollado diferentes herramientas para reportar los avances de las empresas. El Global Reporting Initiative (GRI), específicamente la versión G4, es actualmente la herramienta más difundida para que las empresas reporten su desempeño en temas de sostenibilidad. Adicionalmente, existen al menos 43 herramientas relacionadas con reportes de sostenibilidad como el Pacto Global, el Dow Jones Sustainability, las normas SA 8000, AA 1000, e ISO 26000, entre otras, las cuales son iniciativas internacionales de apoyo a las empresas para comunicar a los stakeholders su desempeño en sostenibilidad (^{García, 2011}).

Sin embargo, cada una de estas herramientas plantea su propia interpretación, lineamientos y metodología. Estos estándares, guías y protocolos son relevantes, pues en concepto de ^{Montes, Gimena y Díez (2013)} la dirección de proyectos es un campo en crecimiento en el cual las competencias y métodos son una base fundamental para la ejecución de un proyecto, que se ve facilitada por la utilización de las orientaciones de estándares y la aplicación de metodologías. Las metodologías, modelos y estándares "se caracterizan por proveer o constituir un conjunto de conocimientos, prácticas y métodos probados, que pueden ser aplicados en diferentes tipos de proyectos" (^{Fernández, Garrido, Ramírez y Perdomo, 2015}, p. 111), pero que deben ser adaptados a la realidad del proyecto que se esté ejecutando.

En este contexto de la ejecución de proyectos, la Organización Internacional para las Migraciones OIM (2004) definió la sostenibilidad como la capacidad de integrar los procesos desarrollados por el proyecto o programa a la dinámica institucional, social, familiar y/o personal, de tal forma que los beneficios producidos a través del programa o proyecto permanezcan en el tiempo. Lo anterior implica crear o fortalecer capacidades en las organizaciones involucradas y la población beneficiada, a nivel de comunidad, familia e individuo, de tal forma que los aprendizajes continúen aplicándose, generando beneficios más allá de la duración del proyecto.

En cuanto a los estándares relacionados con la gerencia de proyectos, existe una lista amplia de ellos (Tabla 1), cada uno con sus particularidades, ventajas y desventajas, que deben ser analizadas para decidir acerca de su aplicación en un proyecto determinado.

Los estándares con utilización más generalizada en el mundo son PMBOK y PRINCE2 (^{Skogmar, 2015}), por lo cual a continuación se resumirá los principales aspectos de cada uno de ellos. PMBOK está estructurado por dos criterios: áreas de conocimiento (10) y grupos de procesos (5), y contiene 47 procesos, integrados e iterativos entre sí. Esta guía está orientada a enseñar y proporcionar los conocimientos necesarios para desarrollar la gestión de proyectos (Maestro y García, s.f.).

PRINCE2, a su vez, está conformado por 7 temas y 7 procesos que se adelantan en cuatro fases: pre-proyecto, iniciación, entrega, y entrega final. Esta guía está más orientada a la práctica y se enfoca a incrementar las probabilidades de éxito en la ejecución de los proyectos (Maestro y García, s.f.).

La guía PMBOK se centra en lo que un gerente competente debería conocer, en qué y cómo hacerlo, además de suministrar técnicas y herramientas específicas; mientras que PRINCE2 se orienta en mayor medida al equipo del proyecto y lo que debe hacer, proporciona los principios para la dirección de proyectos e incluye funciones, responsabilidades, descripción de productos y el orden de las actividades de los procesos (^{Skogmar, 2015}; ^{Fernández et ál., 2015}).

Otra diferencia entre los dos estándares tiene que ver con la forma en que se entienden las restricciones del proyecto. Para PMBOK la restricción es un "factor limitante que afecta a la ejecución de un proyecto" (PMI, 2012, p. 562) e incluye alcance, calidad, tiempo, presupuesto, recursos y riesgo; en PRINCE2 la restricción está asociada al concepto de tolerancias, que permiten gestionar permanentemente el proyecto, y que corresponden a tiempo, costo, alcance, riesgos, calidad y prestaciones.

Con respecto al Business Case, en PMBOK se constituye en un elemento de entrada del Project Charter junto con un contrato opcional; en cambio, en PRINCE2 este se actualiza permanentemente y se utiliza durante todo el desarrollo del proyecto, tanto en la planificación como en el control del mismo (^{Skogmar, 2015}).

Otras diferencias son presentadas por ^{Fernández et ál. (2015)}, en cuanto PMBOK es una colección de buenas prácticas para la gestión de proyectos, mientras que PRINCE2 es un método de gestión de proyectos; el primero es no prescriptivo y descriptivo, y el segundo es prescriptivo; el PMBOK está impulsado por los requisitos del cliente, en PRINCE, por el caso de negocio; mientras que el primero cubre las competencias internacionales, el segundo no lo hace; PMBOK tiene dos certificaciones (CAMP, PMP), PRINCE2 en cambio presenta tres (Foundation, Practitioner, Professional).

Es importante resaltar que ninguno de los dos estándares analizados anteriormente, incorporan dentro de sí aspectos relacionados con la responsabilidad social empresarial y la sostenibilidad, temas que son actualmente de obligatoria consideración en el mundo organizacional, a nivel privado, público y social.

2. Marco teórico

En consideración a las características del artículo, se abordan a continuación los referentes de responsabilidad social empresarial y sostenibilidad empresarial; los cuales se constituyen en la columna vertebral de la propuesta.

3. Diseño metodológico

La investigación acometida es de tipo exploratorio, descriptivo y propositivo, basada en la técnica de revisión documental. En su desarrollo se han revisado en la literatura artículos científicos en revistas especializadas, libros de reconocido prestigio en los campos de interés y tesis doctorales que abordan los temas relacionados. Para lo anterior, se acudió a la base de datos EBSCO, debido a la gran cantidad de información científica que posee; para acceder a los documentos se utilizaron las siguientes palabras clave: corporate social responsibility, corporate sustainability, sustainable projects, project management, standard project management, y sus equivalentes en español: responsabilidad social empresarial, sostenibilidad empresarial, proyectos sostenibles, gerencia de proyectos, y estándares de gerencia de proyectos. Los criterios de selección se relacionan con la antigüedad del artículo (hasta diez años, preferiblemente), concordancia con los criterios de búsqueda, resumen relacionado con el tema de la investigación, y análisis del artículo en su conjunto.

Con base en ello, en el análisis se ha integrado al tema de los estándares, los elementos relacionados con la RSE, y con la sostenibilidad empresarial. Esta integración conduce a presentar las consideraciones del capítulo siguiente, como un aporte inicial a la discusión y posterior construcción conjunta, pues genera una línea de acción para la comunidad científica. Finalmente, se estructura una propuesta concreta para que el interesado valide los criterios habilitantes de RSE y sostenibilidad en el proyecto.

4. Criterios técnicos de la gerencia de proyectos, y responsabilidad social y sostenibilidad empresarial como criterios habilitantes

Con respecto a los criterios que se podrían tener en cuenta para tomar decisiones relacionadas con el estándar, metodología, método, entre otros, a utilizar por una compañía y/o un proyecto, a continuación se propone un esquema elaborado a partir de los referentes encontrados en la literatura. Estos, en general, son criterios técnicos, pero de la propuesta se desprenden dos criterios habilitantes, que son de un orden superior: la RSE y por consiguiente, la sostenibilidad empresarial.

En cuanto a los criterios técnicos (Figura 1), se plantean inicialmente las categorías⁵ que corresponde a un primer nivel de división y que agrupa a su vez los factores⁶ y criterios⁷ que permitirán realizar la selección en el interior de cada una de los elementos mencionados al final del párrafo anterior. Dichas categorías son tres: taxonomía de proyectos, organización, y entorno.

Fuente. Elaboración propia.

Figura 1 Estructura de categorias, factores y criterios para la selección. 

La taxonomía de proyectos se refiere a las diferentes clasificaciones en las que puede ubicarse un proyecto determinado, para lo cual deberá seleccionarse metodología, método, estándar y técnica más apropiados para su ejecución.

En cuanto a la organización, se considera como un ente social creado de manera intencional, que está orientado al cumplimiento de unos objetivos determinados mediante la aplicación del trabajo humano y la asignación de recursos de tipo material e intangible; ente que, de acuerdo con sus particularidades, influencia la selección de los elementos anteriormente mencionados.

El entorno, en términos generales,

puede entenderse como el conjunto de todos los elementos externos de una organización que son relevantes para su actuación. Corresponden a una serie de variables exógenas, no gobernables por parte de la organización, pero que ejercen influencia -positiva o negativa- sobre ella (Uribe, 2016, p. 193).

Siendo así, el comportamiento de sus diferentes variables ejerce influencia para la toma de decisión relacionada con la selección de los diferentes elementos.

En cuanto a la taxonomía de los proyectos, esta se puede desagregar en los siguientes factores: tiempo, sector productivo, tipo de bien, destino, grado de dependencia, y tipo de inversión (^{Merchán, 2016}). Al desagregar cada uno de los factores, se encuentran los criterios que se observan en la Figura 1.

Los factores correspondientes a la categoría organizaciones son dos: lo estratégico, y lo operacional. De igual manera sus criterios son presentados en la misma figura. Finalmente, en cuanto al entorno, se clasifica en dos factores: externo y próximo; este último se refiere al entorno que tiene el proyecto, dentro del ámbito de la organización en que se desarrolla. Los dos factores se desagregan en criterios que son observables en la figura en mención.

En esta figura es posible apreciar en el primer nivel, las tres categorías; en el segundo, los 10 factores; y en el tercer nivel, 32 criterios, que servirán como elementos de juicio para que cualquier organización pueda tomar decisiones con respecto a la metodología, el método, el estándar y/o las técnicas que utilizará para el desarrollo de sus proyectos.

Es necesario advertir que del conjunto de los criterios sugeridos, cada cual debe analizar los que para su situación particular son aplicables; podrían ser todos, o algunos de ellos. De manera taxativa, los criterios son: ejecución, aprovechamiento, producto, servicio, privado, social, complementario, sustituto, independiente, modernización, reposición, expansión, estratégico, marco ambiental (^{Merchán, 2016}), comunicación interna, estructura de gobierno, relación poder-autoridad (^{Skogmar, 2015}), documentación (Maestro y García, s.f.), necesidades puntuales, costumbres y cultura (^{Fernández et ál., 2015}), tiempo de experiencia, alineación estratégica de la gerencia de proyectos (^{Rincón y Celis, 2015}), sectores primario y extractivo, industrial, comercio, servicios, cultura organizacional, normatividad y reglamentos, procesos organizacionales, necesidades stakeholders externos, necesidades stakeholders internos, y responsabilidad social empresarial.

Con respecto a los criterios habilitantes, se resalta la aplicación de dos criterios que están fuertemente imbricados, pero que resultan escasos en la literatura relacionada: la responsabilidad social empresarial, y la sostenibilidad empresarial, tendencias que tienen en común la orientación hacia la satisfacción de los intereses de los stakeholders externos, y los intereses de los stakeholders internos. Si bien, el concepto de stakeholder ha sido manejado desde la óptica de la gestión de riesgos en proyectos, no ha sido incorporado a la gerencia de proyectos como disciplina y como conjunto de prácticas orientadas a satisfacerlos apropiadamente, en un modelo de responsabilidad social, que contribuya además a generar relaciones de largo plazo (sostenibilidad).

En lo referente a la relación entre la sostenibilidad empresarial y las diferentes metodologías que se han desarrollado para la gestión de proyectos, es claro que la sostenibilidad es un proceso que se construye durante todo el ciclo del proyecto: formulación y negociación con contrapartes, ejecución y evaluación. Los principios básicos de la sostenibilidad están relacionados con un enfoque de desarrollo, por lo cual los proyectos que tienen este enfoque buscan 581 mejorar la calidad de vida de la población objetivo, con una visión de mediano y largo plazo, generando dinámicas en la comunidad o localidad donde se ejecutan, y contribuyen a la creación y fortalecimiento de capacidades individuales e institucionales. Un segundo aspecto relacionado con los principios básicos, es la estrecha relación que existe entre la sostenibilidad empresarial y los resultados obtenidos por los proyectos, desde el punto de vista de su pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto generado (OIM, 2004).

Bajo otro enfoque se ha empleado el concepto de ecoeficiencia en los principios de sostenibilidad como un criterio sostenible en la planificación de los proyectos especialmente de infraestructura civil (^{Guerra, 2015}). Sin embargo, este concepto puede ser extendido a cualquier tipo de proyecto.

La inclusión del tema de sostenibilidad en la disciplina de gerencia de proyectos, puede ser abordada de diferentes maneras, siguiendo a diferentes autores que han realizado propuestas al respecto, como se aprecia en la Tabla 2.

Tabla 2 Inclusión de la sostenibilidad en la gerencia de proyectos. 

Fuente: Elaboración propia, a partir de Guerra (2015).

Finalmente, en la revisión de literatura realizada, es clara la necesidad de que los elementos de RSE y de Sostenibilidad Empresarial deban ser incluidos en cada una de las etapas del proyecto, independientemente de cuales sean las que se formulen, de acuerdo con la metodología, el método, el estándar, o la técnica que sea seleccionada. Entonces, estos criterios habilitantes deben ser incorporados de manera transversal a cada una de las actividades que se desarrollen en las diferentes etapas del proyecto, y no como actividades complementarias, muchas veces desarticuladas con el objetivo central del proyecto.

5. Guía para la validación de criterios habilitantes de RSE y sostenibilidad empresarial en la gerencia de proyectos

A partir de los diferentes planteamientos que se han realizado sobre la integración de la RSE y/o de la Sostenibilidad en la gerencia de proyectos, se presenta una propuesta de metodología de habilitación de estos factores como punto de entrada a la aplicación de otras metodologías de gestión de proyectos como el PMBOK o el PRINCE2.

Inicialmente, para efectos de esta propuesta, se hace necesario diferenciar los dos conceptos para evitar confusión o traslape entre ellos. La RSE, de acuerdo con las diferentes definiciones, hace referencia a la relación entre las diferentes acciones o procesos que deben ejecutarse en desarrollo del proyecto y el entorno, este último entendido a dos niveles: social (stakeholders) y ambiental (medio ambiente). Desde este punto de vista, la RSE es un concepto que se da en el presente⁸, en la medida de desarrollo de cada actividad y busca minimizar los impactos sociales, ambientales y económicos que puedan generarse en desarrollo de cada actividad específica.

De otra parte, la sostenibilidad es un concepto que involucra la visión de mediano y largo plazo, que en el tema de proyectos hace referencia a la permanencia de los resultados del proyecto en el tiempo, así como los impactos, ya sean negativos o positivos que se puedan dar hacia futuro como consecuencia del proyecto.

Finalmente, se consideran como criterios habilitantes aquellos que una adecuada gestión del proyecto, independientemente del área o contexto en que se desarrolle, debe contemplar. De acuerdo con lo anterior, se propone la siguiente metodología para validación de proyectos desde el punto de vista de inclusión de los conceptos mencionados, en cada una de las fases del proyecto: planeación, ejecución y evaluación.

Fase de planeación del proyecto

Fase de ejecución del proyecto

Fase de evaluación del proyecto

7. Conclusiones

La responsabilidad social empresarial es el conjunto de acciones que desarrolla una organización con el fin de lograr resultados en los ámbitos económico, social y medioambiental, satisfaciendo los requerimientos de sus stakeholders.

Una empresa sostenible es aquella que genera valor económico, ambiental y social a mediano y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes y futuras, en su entorno general.

Estos dos enfoques se diferencian en cuanto la RSE se practica alrededor de cada actividad y la minimización de los impactos que se puedan generar en dichas actividades, mientras que la sostenibilidad se relaciona con la permanencia de los resultados en el tiempo.

En la literatura relacionada con la gerencia de proyectos, existe una gran cantidad de metodologías, métodos, estándares, técnicas y herramientas, que pueden ser aplicadas en el desarrollo de las prácticas inherentes a la disciplina. La selección entre ellas es una decisión que debe ser tomada por cada organización y/o proyectos, de acuerdo con sus particularidades e intereses.

Existen un conjunto de criterios técnicos, es decir, propios de cada uno de los elementos anteriormente mencionados, que pueden ser tomados en consideración para tomar dicha decisión. Pero no se evidencian unos criterios de más alto nivel, relacionados con la filosofía y el diseño estratégico de la organización, que en este artículo han sido denominados criterios habilitantes.

En cuanto a los primeros, se proponen tres categorías: taxonomía de proyectos, organización, y entorno; de las cuales se desprenden diez factores y 32 criterios, con los cuales una organización y/o un proyecto pueden tomar tal decisión.

En la revisión de literatura no se evidencia mención a los criterios habilitantes, y particularmente a los que se sugieren por los autores: responsabilidad social empresarial, y sostenibilidad, que corresponden a tendencias mundiales de la gestión y cuya aplicación es de índole transversal.

Estos criterios habilitantes, al igual que las prácticas relacionadas con la RSE y la Sostenibilidad, deben ser incorporados a todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo en las etapas del ciclo del proyecto, evitando que se conviertan en actividades complementarias, frecuentemente desarticuladas con la razón de ser del proyecto, y con el diseño estratégico de la organización.

Se propone una guía para la validación de criterios habilitantes de RSE y sostenibilidad en la gerencia de proyectos, que debe ser implementada en las fases de planeación, ejecución y evaluación del proyecto.

Sería interesante acometer futuras investigaciones encaminadas a confrontar empíricamente la propuesta presentada en este artículo, así como robustecer las líneas de investigación de la gerencia de proyectos con aplicaciones de metodologías y prácticas de la responsabilidad social empresarial y de la sostenibilidad.