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Introducción
Las pequeñas y medianas empresas (Pyme), generan diversos tipos de beneficios, no sólo a nivel local, sino también regional y Nacional. Algunas de las ventajas que evidencian su importancia se reconocen en su aporte para la producción de bienes y servicios; su gran potencial en la generación de empleos; su capacidad para contribuir en el fortalecimiento socioeconómico; además de su flexibilidad, que les permite adaptarse más fácilmente a los cambios del entorno. Las Pyme cumplen un rol fundamental en la sociedad y son consideradas como motor de desarrollo.
Con la llegada de la sociedad del conocimiento caracterizada por la fuerte competencia, las Pyme están cada vez más interesadas en aumentar su nivel de competitividad, ya que esto les puede permitir un posicionamiento ventajoso en el mercado, e incluso en algunos casos, su permanencia. Por lo anterior, una de las inquietudes principales en este tipo de organizaciones radica en utilizar estratégicamente sus recursos a fin de responder favorablemente a las crecientes necesidades del mercado. Establecer un adecuado plan de direccionamiento estratégico es vital para responder a los requerimientos del entorno, teniendo en cuenta para ello, las capacidades internas de este tipo de organizaciones. Un aspecto importante de esas capacidades internas, es la posibilidad que tienen las empresas de gestionar el conocimiento que se origina en el desarrollo de las actividades diarias.
En el contexto de la gestión organizacional, la gestión del conocimiento es una disciplina que permite generar ventajas competitivas sostenibles a partir del aprovechamiento de los recursos intangibles, mediante prácticas como el liderazgo, la cultura organizacional, el aprendizaje y las TIC. La revisión de la literatura refleja pocas investigaciones sobre este enfoque de Gestión en las medianas empresas de Santiago de Cali, ello implica, que existen escasas evidencias empíricas que señalen si se plantean criterios desde el direccionamiento estratégico de este tipo de organizaciones, para gestionar el conocimiento.
La investigación que dio origen a este trabajo supone un paso para evidenciar la identificación de prácticas de Gestión del Conocimiento en las medianas empresas del sector industria y comercio de Santiago de Cali, que hayan sido incluidas desde su direccionamiento estratégico. Se pretende hacer un aporte a la literatura en esta área y motivar a otros autores a indagar sobre el tema, a fin de dejar un antecedente para futuras líneas de investigación enfocadas en las prácticas de Gestión del Conocimiento que se pueden reconocer desde el plan de direccionamiento estratégico en el segmento de las pequeñas y medianas empresas.
Este artículo incluye primero la revisión de algunos referentes teóricos relacionados con la gestión del conocimiento y el direccionamiento estratégico; luego se presenta información sobre las medianas empresas del sector industria y comercio en Santiago de Cali; a continuación se plantea la metodología; posteriormente los resultados obtenidos y la discusión; y por último, se presentan las conclusiones.
1. Aspectos teóricos
1.1. Gestión del conocimiento
La Gestión del Conocimiento ha sido definida a partir de diversos ángulos, y se ha asociado con otros conceptos tales como la innovación, la creatividad, las TIC, know-how, aprendizaje organizacional; por ello, no existe una única definición (Newell, Robertson, Scarbrough & Swan, 2002; Nonaka & Takeuchi, 1999; Rodríguez, 2006; Sveiby, 1998; Wilson, 2002; Valhondo, 2010). En la literatura revisada es posible encontrar este concepto como una capacidad dinámica para el desarrollo de competencias y otras capacidades (Arboníes, 2006; Lei, Hitt & Bettis, 1996; Smith & Lumba, 2008); como un proceso sistemático para crear, transferir, almacenar y aplicar conocimiento de modo que su utilización haga más eficaz y productivo el trabajo (Alavi & Leidner, 2001; Andersen, 1999; DeLong, 1997; Seto, Arkinson & Williams, 2011; Wiig, 1997); como una función que planifica, coordina y controla flujos de conocimiento que se producen en la empresa relacionados con sus actividades y que genera competencias (Bueno, 2000; Peña, 2001); y como un conjunto de conceptos, de métodos y tecnologías que permiten a los empleados trabajar en una misma dirección a través de la creación del conocimiento (Genelot & Lefevre, 2000; Nonaka & Takeuchi, 1999; Serradell & Pérez, 2003). Este trabajo se puede ubicar en la segunda y tercera perspectivas mencionadas, ya que se busca identificar criterios que permitan identificar si la gestión del conocimiento se propone desde el direccionamiento estratégico de las medianas empresas de Santiago de Cali. Para el caso de las Pyme, la literatura registra una baja producción de publicaciones en comparación de las grandes empresas (Maldonado et al, 2012); sin embargo, los estudios existentes revelan un rol significativo de la Gestión del Conocimiento en este tipo de empresas para mejorar su desempeño, y servir como soporte de competitividad (Bagnoli & Vedovato, 2014; Bozbura, 2007; GustavSsson & Harung, 1994; Kelly & Kumar, 2009; Li, Ge & Huang, 2010; Lisanti & Luhukay, 2014; Wong & Aspinwall, 2005).
Al igual que ocurre con la definición, el proceso de gestión del conocimiento ha sido abordado por varios autores desde diferentes perspectivas, para este trabajo se presentaran los aportes de Galvis & Sánchez (2013) y Alavi y Leidner (2001). Para Galvis & Sánchez (2013), el proceso de gestión del conocimiento incluye la adquisición, conversión, aplicación y protección del mismo. La adquisición de conocimientos está dirigida a la ganancia de conocimientos provenientes de diversas fuentes tanto al interior como por fuera de la organización. La conversión se centra en hacer del conocimiento existente un conocimiento útil para su codificación, combinación, coordinación y distribución. La aplicación del conocimiento se dirige al uso real del conocimiento en las prácticas cotidianas de la organización. Y la protección del conocimiento está diseñada para definir y poner en práctica las estrategias para proteger el conocimiento organizacional de usos ilegales o no autorizados.
Alavi y Leidner (2001), plantean que la gestión del conocimiento involucra procesos distintos pero interdependientes: a) creación del conocimiento, que implica adicionar nuevos componentes o reemplazar los existentes con el conocimiento tácito y explícito de la organización; b) almacenamiento: la memoria organizacional incluye el conocimiento dividido en varios componentes como documentos escritos, almacenamiento de información estructurada en bases de datos electrónicas, codificación del conocimiento en sistemas expertos, documentación de procedimientos y procesos organizacionales, y adquisición de conocimiento tácito de individuos y redes de individuos; c) transferencia, ubicación de los conocimientos en lugares donde se necesiten y puedan ser usados; d) aplicación, la tecnología puede ser un apoyo para la aplicación del conocimiento por medio de su incorporación en las rutinas organizacionales.
1.2. Direccionamiento estratégico
Dess y Lumpkin (2003) plantean que la dirección estratégica es el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas; Ansoff y McDonell (1997) definen que la actividad de la dirección estratégica se relaciona con el establecimiento de objetivos y metas para la organización y con el mantenimiento de una serie de relaciones entre la organización y el ambiente que (a) le permitan lograr sus objetivos, (b) sean congruentes con las capacidades de la organización, y (c) sean sensibles a las demandas del entorno. Para Jarillo (1992) la dirección estratégica es aquella que consigue orientar toda la empresa a la consecución de la ventaja competitiva. En las definiciones de estos autores queda claro que la dirección estratégica debe guiar a las organizaciones para la generación de ventajas competitivas que les permitan mantenerse en el mercado; en el caso de este trabajo, se analizará si algunos de los criterios establecidos desde el direccionamiento estratégico, permiten a las medianas empresas de los sectores industria y comercio en Santiago de Cali, gestionar el conocimiento.
Dess y Lumpkin (2003) y Johnson y Scholes (1997), proponen tres aspectos centrales para el proceso de dirección estratégica: el análisis estratégico, la formulación estratégica y la implantación estratégica. El análisis estratégico consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias y requiere: analizar los propósitos y objetivos de la organización (misión, visión y objetivos estratégicos); analizar el entorno (oportunidades y amenazas); realizar el análisis interno (fortalezas y debilidades); y valorar los activos intangibles de la empresa. Formular una estrategia implica desarrollar un plan coherente para el logro de los objetivos mediante el ajuste más apropiado de la organización con su ambiente (Certo y Peter, 1997). La implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos; la empresa debe definir mecanismos de control eficaces, crear diseños organizativos eficientes, crear una organización inteligente, y fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas iniciativas.
El objetivo de este trabajo es evidenciar si en la propuesta de direccionamiento estratégico de las medianas empresas del sector industria y comercio de Santiago de Cali, se establecen criterios que aporten a la gestión del conocimiento. Después del análisis de los aspectos teóricos que soportan el trabajo, surge la siguiente hipótesis: Algunos criterios definidos en el direccionamiento estratégico de las medianas empresas del sector industria y comercio de Santiago de Cali, aportan al proceso de gestión del conocimiento de dichas organizaciones.
1.3. Medianas empresas del sector industria y comercio de Santiago de Cali
En Colombia el segmento empresarial se clasifica en micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, clasificación reglamentada por la Ley 590 de 2000 y sus modificaciones (Ley 905 de 2004), ver Tabla 1. En el artículo 2 de la Ley 905 de 2004 se define a las medianas empresas como toda unidad de explotación económica realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rurales o urbanas, que responda a dos de los siguientes parámetros: planta de personal entre 51 y 200 trabajadores, o activos totales entre 5.001 a 30.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes.
Tabla 1 Clasificación de las empresas en Colombia
Fuente: Elaboración propia a partir de la Ley 905 de 2004
En el municipio de Santiago de Cali, la dimensión, estructura y evolución de las diferentes actividades que constituyen los sectores de industria, comercio y servicios fue analizada por el DANE con la participación de otras entidades en el Censo Económico Cali - Yumbo (2005), este censo fue desarrollado con el fin de generar una actualización de las cifras del censo económico multisectorial para los sectores de comercio, servicios e industria realizado en el año 1990.
La totalidad de unidades económicas encontradas en el municipio de Santiago de Cali en esa fecha fue de 75.210; de ese total 51.458 pertenecen a establecimientos de los sectores industria, comercio y servicios; 4.334 se reconocen como unidades auxiliares (aquellas que se encuentran separadas de la matriz); 1.012 se consideraron fuera del universo (unidades que no pertenecen a los sectores comercio, servicios e industria) y 18.446 establecimientos se clasificaron como otros: rechazos, ausentes y desocupados. (DANE, 2006). Del total de unidades económicas encontradas en Santiago de Cali, que pertenecen a los establecimientos de los sectores industria, comercio y servicios, el 2,25% se clasifican como medianas empresas. En la Tabla 2 se puede observar la distribución del total de unidades empresariales en la ciudad.
Tabla 2 Distribución unidades económicas en Cali por tamaño
Fuente: Elaboración propia a partir de Departamento Administrativo de Planeación Municipal (2010)
De las empresas dedicadas a actividades industriales, comerciales y de servicios en el municipio de Santiago de Cali (51.458), los sectores de industria y comercio cuentan con una participación del 69,8% con 35.937 establecimientos, distribuidos como se muestra en la Tabla 3; 31.080 establecimientos en el sector comercial que representa una participación de 60,4% y 4.857 en el sector industrial cuya participación porcentual es de 9,4%.
Tabla 3 Distribución unidades económicas en Cali por sector
Fuente: Elaboración propia a partir de DANE, 2006
Como se muestra en la Tabla 4, de la cifra total de empresas medianas dedicadas a actividades industriales, comerciales y de servicios ubicadas en el municipio de Santiago de Cali, el sector comercial posee un 24,5% de participación y el sector industrial cuenta con una participación del 17,8%.
Tabla 4 Distribución unidades económicas en Cali por tamaño y sector económico
Fuente: Elaboración propia a partir de DANE, 2010
La investigación se centró en este segmento de empresas por la importancia que representa para la ciudad en términos de empleos generados, su capacidad para contribuir en el fortalecimiento socioeconómico, y su flexibilidad, entre otros aspectos.
2. Metodología
La investigación fue abordada desde un enfoque cuantitativo de diseño no experimental, en el cual se propone la investigación transversal (Hernández, Fernández & Baptista, 2014); para los autores citados, este diseño busca la recolección de datos en un solo momento, es decir, en un tiempo único; su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Para la recolección de la información se aplicó una encuesta a 63 empresas medianas del sector industria y comercio, ubicadas en la ciudad de Santiago de Cali, Colombia y se procesaron los datos obtenidos utilizando herramientas estadísticas como el Alfa de Cronbach para la confiabilidad, y tablas de frecuencia y el coeficiente Pearson para el análisis de las correlaciones entre las dos variables principales que son la gestión de conocimiento y el direccionamiento estratégico.
Para el cálculo de la muestra se utilizó la siguiente formula:
Considerando un nivel de confianza de 90% y un porcentaje de error del 10%.
Las preguntas realizadas a las empresas sobre las temáticas objeto de investigación se observan en la Tabla 5.
3. Resultados
Se realizó el análisis de confiabilidad de las variables del estudio obteniéndose 0,613 en el Alfa de Cronbach (ver Tabla 6), esto quiere decir que el estudio tiene un buen nivel de confiabilidad.
De acuerdo con el análisis realizado a partir de las preguntas presentadas anteriormente (en el apartado de la metodología), mediante las cuales se pretendía evidenciar si existen criterios definidos desde el direccionamiento estratégico de las empresas objeto de estudio que aporten a la gestión del conocimiento, y teniendo en cuenta las correlaciones mayores a 0.5 (correlación positiva fuerte -ver Tabla 7), se evidenció lo siguiente:
El 90% de las empresas estudiadas afirma que cuando los directivos y colaboradores salen de la organización, su conocimiento permanece (P38-GC). El 67,1% de estas organizaciones expresa que esto sucede porque los objetivos de las empresas son compatibles con los de los colaboradores (P1-DE). Existe una correlación positiva fuerte entre estas dos preguntas (0,705), por lo que se puede afirmar que la compatibilidad de objetivos individuo - organización, permite que el conocimiento de los directivos y colaboradores que salen de las empresas permanezca en ella.
El 63,3% de las empresas afirma que de vez en cuando se modifican los procedimientos con base en las experiencias de los colaboradores (P37-GC) y el 91,7% de estas organizaciones dicen que esto ocurre porque las decisiones de los directivos, jefes o líderes de área, son compatibles con el direccionamiento estratégico de la empresa (P2-DE). La correlación entre las dos preguntas es de 0,719; teniendo en cuenta este resultado, se puede afirmar que si no se modifican los procedimientos con base en las experiencias de los colaboradores, no se logra o se dificulta que el conocimiento que estos poseen permanezca en las organizaciones. La situación anterior no debería tener una relación directa con el planteamiento de que las decisiones de los directivos estén orientadas a cumplir con el direccionamiento estratégico.
El 35% de los encuestados afirma que existen rígidas líneas de autoridad en los distintos niveles de la organización (P10A_l) y el 25% no está de acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación. Esta situación puede llevar a que los colaboradores no realicen aportes para el mejoramiento de los procesos de la organización, porque perciben que no existe flexibilidad en la estructura organizacional; y lo anterior, puede ocasionar que no se protejan la experiencia y el conocimiento generados a partir del desarrollo de los procesos empresariales.
El 36,7% de las empresas encuestadas está de acuerdo en que las decisiones organizacionales se concentran exclusivamente en la dirección (P10A_2), y el 35% está totalmente de acuerdo con que lo anterior ocurre. Según los datos anteriores, en cerca del 70 % de las organizaciones abordadas para el estudio, se percibe que la toma de decisiones está centralizada en la dirección. Esta situación puede impedir que el conocimiento basado en la experiencia de los colaboradores aporte al mejoramiento de las empresas, porque se limita su participación en la toma de decisiones.
El 38,8% de las empresas encuestadas está de acuerdo en que las organizaciones tienen definidos claramente los responsables de la administración de los procesos y procedimientos (P10A_5), y el 45% está totalmente de acuerdo. Según estos datos más del 80% de las empresas objeto de estudio tienen definidos responsables de los procesos y procedimientos, esto refleja un interés de las organizaciones objeto de estudio por establecer diseños organizativos formales y definir mecanismos de control eficaces.
Como resultado del análisis anterior se puede decir que la hipótesis planteada en el trabajo fue rechazada, esto porque aunque existen aspectos propios del direccionamiento estratégico que inciden positivamente en la gestión del conocimiento, en el caso de las medianas empresas del sector industria y comercio de Santiago de Cali, no se establecen criterios formales desde el direccionamiento estratégico que aporten a la gestión del conocimiento en estas organizaciones. Esto se evidencia en aspectos como que en la mayoría de estas empresas no se modifican los procedimientos con base en las experiencias de los colaboradores; existen rígidas líneas de autoridad en los distintos niveles de estas organizaciones; la toma de decisiones está centralizada; y también en que se establecen diseños organizativos y mecanismos de control poco flexibles.
Una de las limitaciones del estudio es que sólo se realizó para las medianas empresas del sector industria y comercio de Santiago de Cali, dejando por fuera las pequeñas empresas, hubiese sido interesante abarcar el sector de las Pyme. Para futuros trabajos se puede plantear el estudio de la relación entre las dos variables que se abordaron en este artículo, en las Pyme de Cali, del Valle del Cauca y de Colombia.
4. Discusión
Teniendo en cuenta que el objetivo de este trabajo es evidenciar si existen criterios definidos desde el direccionamiento estratégico de las medianas empresas del sector industria y comercio de Santiago de Cali, que aporten a la gestión del conocimiento en este tipo de organizaciones, se encontró lo siguiente:
Dess & Lumpkin (2003) y Johnson y Scholes (1997) proponen tres aspectos centrales para el proceso de Direccionamiento Estratégico; uno de esos aspectos es el análisis estratégico, el cual requiere entre otras actividades, definir los objetivos estratégicos y valorar los activos intangibles de la empresa. Para Alavi y Leidner (2001) el proceso de gestión del conocimiento incluye su almacenamiento, es decir la memoria organizacional, para ello se tiene en cuenta el conocimiento desde varios componentes como documentos escritos, bases de datos, procedimientos y procesos organizacionales, y conocimiento tácito de individuos y redes de individuos entre otros. De acuerdo con los resultados del estudio, se evidencia que el establecimiento de los objetivos organizacionales y su comunicación formal a los colaboradores, es un criterio que puede incidir de manera positiva en el almacenamiento del conocimiento en este tipo de empresas, ya que los colaboradores tendrán orientaciones claras para su accionar diario y esto puede reflejarse en rutinas, procedimientos y documentos escritos.
La gestión del conocimiento puede considerarse como un proceso sistemático para crear, transferir, almacenar y aplicar conocimiento de modo que su utilización haga más eficaz y productivo el trabajo (Alavi & Leidner, 2001; Andersen, 1999; DeLong, 1997; Seto, Arkinson & Williams, 2011; Wiig, 1997). Lo que se refleja en los resultados es que buena parte de estas empresas no tienen en cuenta la experiencia de los colaboradores para modificar los procedimientos de trabajo, este hecho puede incidir de manera negativa en la creación, transferencia, almacenamiento y posterior aplicación del conocimiento. Un aspecto central en la dirección estratégica es la implantación de la estrategia, lo cual requiere entre otros aspectos: diseños organizativos eficientes, fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas iniciativas (Dess & Lumpkin, 2003 y Johnson y Scholes, 1997); si las decisiones de los directivos son compatibles con el direccionamiento estratégico de estas empresas, como se evidencia en los resultados, pero no se tiene en cuenta la experiencia para modificar los procesos; quiere decir que se está desconociendo la posibilidad de fomentar el aprendizaje y la generación de iniciativas por medio del aporte de los colaboradores mediante su experiencia.
Como se mencionó anteriormente, la implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos; la empresa debe definir mecanismos de control eficaces y diseños organizativos eficientes (Dess & Lumpkin, 2003 y Johnson y Scholes, 1997). En los resultados del estudio se evidencia la percepción de que en las empresas objeto de estudio existen rígidas líneas de autoridad, este hecho puede limitar la aplicación del conocimiento, que según Galvis y Sánchez (2013), se dirige al uso real del conocimiento en las prácticas cotidianas de la organización; esto se puede dar ya que los diseños organizativos y los mecanismos de control, inciden directamente en la realización de las labores diarias de los colaboradores en cualquier empresa.
Según Alavi & Leidner (2001), la transferencia de conocimiento es la ubicación de los conocimientos en lugares donde se necesiten y pueden ser usados, y la aplicación es el uso real del conocimiento en las prácticas cotidianas de la organización. Para Dess & Lumpkin (2003), la dirección estratégica es el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas. Limitar la participación de los colaboradores en la toma de decisiones puede afectar la transferencia y aplicación de conocimiento, ya que esto implica que los colaboradores reciben las orientaciones sobre lo que deben hacer desde arriba y cambia la dinámica para la transferencia y aplicación del conocimiento, lo que a su vez puede afectar la creación y mantenimiento de ventajas competitivas.
La gestión del conocimiento se define como un proceso sistemático para crear, transferir, almacenar y aplicar conocimiento de modo que su utilización haga más eficaz y productivo el trabajo (Alavi & Leidner, 2001; Andersen, 1999; DeLong, 1997; Seto, Arkinson & Williams, 2011; Wiig, 1997). Según Certo y Peter (1997), la implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos. Teniendo en cuenta los aspectos anteriores, las organizaciones objeto de estudio se interesan por definir responsables para los procesos y procedimientos, porque esto permite estructurar diseños organizativos eficientes, y controles estratégicos eficaces.
5. Conclusiones
Después de realizar el análisis de los resultados se puede concluir que no existen criterios definidos de manera formal en las medianas empresas del sector industria y comercio de Santiago de Cali, que permitan la gestión del conocimiento. Esto se puede afirmar principalmente porque:
Según los resultados de la investigación, no se tiene en cuenta la experiencia de los colaboradores para modificar los procesos. Esta situación limita la posibilidad de fomentar el aprendizaje y también puede afectar la generación de iniciativas por medio del aporte de los colaboradores mediante su experiencia, para el desarrollo de las actividades diarias.
Otro aspecto que se puede resaltar es que según los resultados obtenidos en la investigación, en este tipo de empresas existen rígidas líneas de autoridad; este hecho puede limitar la aplicación del conocimiento, ya que los diseños organizativos y los mecanismos de control poco flexibles, inciden directamente en la realización de las labores diarias de los colaboradores en cualquier empresa.
También se evidenció en los resultados, que la toma de decisiones en estas empresas se concentra en la dirección. Al limitar la participación de los colaboradores en la toma de decisiones, se puede afectar la transferencia y aplicación de conocimiento. Mediante la realización de las actividades diarias, se generan aprendizajes que los colaboradores pueden dinamizar participando en la toma de decisiones que afecten el desarrollo de su labor y por consiguiente los resultados de las empresas.
Dos aspectos del direccionamiento estratégico que pueden contribuir a la gestión del conocimiento en las medianas empresas del sector industria y comercio de la ciudad de Santiago de Cali, según los resultados del trabajo son: el establecimiento de los objetivos organizacionales y su comunicación formal a los colaboradores; y la definición de responsables para los procesos y procedimientos. Lo anterior permite estructurar diseños organizativos eficientes y controles estratégicos eficaces, que sean flexibles, lo que puede incidir de manera positiva en el almacenamiento del conocimiento en este tipo de empresas, ya que los colaboradores tendrán orientaciones claras para su accionar diario y esto puede reflejarse en rutinas y procedimientos escritos.
