1. Introducción

Algunos de los debates contemporáneos del mundo del trabajo y las organizaciones han situado nuevas modalidades de trabajo que dan cuenta de una nueva configuración de las organizaciones bajo el paradigma de la flexibilidad (^{Antunes, 2001}; ^{De la Garza, 2000}; ^{Soto, 2008}; ^{Stecher, 2015}). Esta configuración ha implicado una transición de los llamados trabajos "estándar" o "tradicionales" hacia trabajos "atípicos" o "no estándar", los cuales desdibujan las reglas de la contratación al largo plazo, las jornadas de trabajo, las prácticas de subordinación, el trabajo en oficina, la presencialidad, entre otras (^{Antunes, 2001}; ^{Areosa, 2021}; ^{De la Garza, 2000, 2009}). Si bien estas formas de trabajo se han venido presentando en diversos sectores económicos e industrias a nivel mundial, algunos autores han centrado su atención en los trabajos que se enmarcan en la llamada "Gig Economy (^{Aloisi, 2016}; ^{Ashford, Caza y Reid, 2018}; ^{De Stefano, 2016}; ^{Kirven, 2018}; ^{Méda, 2019}; ^{Todolí-Signes, 2017}; ^{Woodcock y Graham, 2020})

Los trabajos que se desarrollan en esta economía se caracterizan por ser de corto plazo, esporádicos, independientes, y autónomos (^{Areosa, 2021}; ^{Davis y Sinha, 2021}). Estos se han posicionado dentro de la categoría de "trabajos no estándar" debido a que suponen una relación fragmentada y por fuera de lo que tradicionalmente ha implicado una relación laboral³ (^{Aloisi, 2016}; ^{Berg, Furrer, Harmon, Rani y Silberman, 2018}; ^{Cornelissen y Cholakova, 2019}; ^{De Stefano, 2016}; Duggan, Sherman, Carbery y McDonnell, 2020; ^{Kirven, 2018}; ^{Méda, 2019}; ^{Schmidt, 2017}; ^{Todolí-Signes, 2017}; ^{Woodcock y Graham, 2020}).

Los trabajos de la Gig Economy se han propagado exponencialmente en diferentes países del mundo gracias al desarrollo de las plataformas tecnológicas, las cuales se han convertido en estrategias de fácil acceso y desempeño para la generación de ingresos. De acuerdo con algunas firmas consultoras, cerca del 35% de trabajadores en los Estados Unidos trabajan de manera independiente, y se estima que para el 2027 esta fuerza de trabajo independiente sea la de mayor participación (^{CEPAL, y OIT, 2021}; ^{Deloitte, 2020}; ^{Digital Future Society, 2019}; ^{Upwork, 2020};^{World Economic Forum, 2020}).

El modo en el que la Gig Economyha venido organizando y transformando el mercado de trabajo y los sectores productivos ha llevado a diferentes autores a reflexionar sobre el papel que cumple la gestión de recursos humanos (desde ahora RR.HH.) en este contexto. Si bien desde una perspectiva estratégica la gestión de RR.HH. es la encargada de aportar al desempeño del empleado y de la empresa a través de una serie de prácticas que se desarrollan en función del tiempo y la relación laboral (^{Allen y Wright, 2007}; ^{Boocock, Page-Tickell y Yerby, 2020}; ^{Boxall, Purcell y Wright, 2007}; ^{Connelly, Fieseler, Cerne, Giessner y Wong, 2021}; ^{Guthrie, 2001}; ^{Hauff, Alewell y Hansen, 2014}; ^{Kepes y Delery, 2006}; ^{Lepak y Snell, 1999}, ²⁰⁰²) se cuestionado entonces ¿cuál es su función y configuración en la Gig Economy, si los trabajadores no poseen un contrato de trabajo y están vinculados en el corto plazo o de manera esporádica con múltiples organizaciones?

Considerando que las tendencias disruptivas de la Gig Economy tienen incidencia en la gestión de las organizaciones y específicamente en la gestión de RR.HH., el presente artículo propone reflexionar sobre la función y configuración de la gestión de RR.HH. en este contexto. Para ello se desarrollan los siguientes objetivos:

El artículo está organizado en cuatro apartados. Primero, se presenta una definición contemporánea de la gestión de RR.HH. Seguido, se describen algunas posturas registradas en la literatura académica sobre el papel de la gestión de RR.HH. en la Gig Economy. Tercero, se presenta un análisis desde el enfoque configuracional contingente sobre el papel de la gestión de RR.HH. en la Gig Economy, y finalmente, se establecen las conclusiones y las futuras líneas de investigación.

2. Gestión de Recursos Humanos: una aproximación contemporánea

La gestión de RR.HH. se define como el conjunto de políticas y prácticas que las organizaciones utilizan para atraer, desarrollar y mantener su fuerza laboral con la intención de apoyar y ayudar a avanzar en la misión, los objetivos y las estrategias de la organización (^{Cascio, 2015}; ^{García, 2009}). Desde una orientación estratégica y contempóranea sobre la cual se circunscribe esta definición, se encuentra la postura para argumentar la gestión de RR.HH. como un actor clave de la organización por ser fuente de ventaja competitiva (^{Becker y Huselid, 2006}; ^{Buller y McEvoy, 2012}; ^{Jackson, Schuler y Jiang, 2014}; ^{Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, Andrade y Drake, 2009}).

Entre las líneas de investigación reconocidas desde una orientación estratégica se enmarca el interés por comprender cómo se configuran o agrupan las prácticas de RR.HH. para aportar al desempeño de la empresa (^{Becker y Huselid, 2006}; ^{Lengnick-Hall et al., 2009}). Diferentes investigadores han argumentado que para cualquier organización resulta imperativo elegir y diseñar los componentes relevantes de su gestión de RR.HH. que brinden no solo un ajuste horizontal (es decir, la alineación y complementariedad de sus prácticas de RRHH), sino que también logren un ajuste vertical (es decir, la alineación entre la gestión de RRHH y la estrategia de la organización) para lograr los resultados organizacionales deseables (^{Chang y Chen, 2011}; ^{Delery y Doty, 1996}). En esa dirección, ^{Delery y Doty (1996)} propusieron tres enfoques para analizar el grado de "ajuste interno".

El primer enfoque se conoce como el enfoque universal, el cual formula el supuesto de que las prácticas de RR.HH. pueden clasificarse en un conjunto de "mejores prácticas" que resultan ser apropiadas para todos los contextos (^{Buller y McEvoy, 2012}; ^{Delery y Doty, 1996}; ^{Jiang et al., 2012}). Bajo este enfoque, diferentes autores plantean que existen varios conjuntos de mejores prácticas que, encaminados al logro de diferentes resultados (^{Jiang et al., 2012}), pueden ser aplicables a todas las empresas, por ejemplo, practicas agrupadas en sistemas de alto desempeño -high performance HR systems- (^{Shih, Chiang y Hsu, 2006}; ^{Huselid, 1995}; ^{Macduffie, 1995}), en sistemas de alto compromiso -high commitmment HR systems-(^{Allen, Ericksen y Collins, 2013}; ^{Arthur, 1994}), en sistemas de alta implicación del empleado -high involvement HR systems-(^{Guthrie, 2001}), en sistemas de alta inversión -high investment HR Systems- (^{Lepak, Taylor, Tekleab, Marrone y Cohen, 2007}), o en sistemas orientados al control -control-oriented HR Systems- (^{Arthur, 1994}).

El segundo enfoque es el enfoque contingente, el cual sostiene que el grupo de prácticas de RR.HH. debe seleccionarse sobre la base de un "ajuste" apropiado con otros factores organizacionales, por ejemplo, la estrategia de la empresa, la cual está a su vez influenciada por las características del entorno (^{Delery y Doty,1996}). Bajo esta perspectiva se entiende entonces que para que las organizaciones puedan lograr un buen "ajuste vertical", las prácticas de RR.HH. deben estar alineadas con las estrategia de la empresa y las características del entorno (^{Sels et al., 2006}).

Finalmente, el tercer enfoque se conoce como el enfoque configuracional, el cual establece que las organizaciones pueden tener diferentes sistemas de RR.HH. ideales. Así, si las prácticas de RR.HH. de una organización están estrechamente alineadas con un tipo ideal y, además, son consistentes con la estrategia competitiva de la organización, entonces lograrían un desempeño superior (^{Gould-Williams, 2003}). Este enfoque concuerda con el planteamiento de diversos autores que distinguen la importancia de una diferenciada arquitectura de RR.HH (^{Luo et al., 2021}), donde se reconoce el uso de múltiples sistemas de RR.HH., no solo a través de diferentes organizaciones (^{Lepak y Snell, 1999}, ²⁰⁰²; ^{Tsui et al., 1997}) sino también dentro de una misma organización (^{Becker y Huselid, 2006}). En ambos casos, las distintas configuraciones de prácticas de RR.HH. consideran, tanto las contribuciones que diferentes grupos de trabajadores pueden hacer al desempeño organizacional (^{Lepak y Shaw, 2008}), como el potencial de estos sistemas de RR.HH. para producir diferentes resultados (^{Lengnick-Hall et al., 2009}).

En línea con el enfoque configuracional y la arquitectura de RR.HH, ^{Lepak y Snell (1999)} plantearon la visión de un enfoque configuracional contingente en el contexto de la gestión estratégica de RR.HH. Para estos autores, existe poca probabilidad de que los sistemas de RR.HH. universales sean apropiados en todas las situaciones. Por ello plantean que la configuración de prácticas de RR.HH. depende más de la especificidad del capital humano y las relaciones laborales, asumiendo que los empleados deberían recibir apoyo a través de una arquitectura de RR.HH. diferenciada (^{Lepak y Snell, 1999}; ²⁰⁰²). En ese sentido, se sugiere que los diferentes niveles de capital humano deberían gestionarse de manera diferente en términos de sus modos de empleo, las relaciones laborales y las distintas configuraciones de RR.HH. (Luo et al., 2020).

Siguiendo la propuesta de ^{Lepak y Snell (1999)}, los niveles de capital humano que influyen en la categorización de prácticas de RR.HH. se clasifica en términos de dos dimensiones: según su valor (es decir, el potencial que tiene los trabajadores para crear valor y sus costos asociados) y su singularidad (es decir, la especificidad que los trabajadores tienen para la empresa) (^{Lepak y Snell, 1999}; ²⁰⁰²; Luo et al., 2020).

Como el alcance del valor y la singularidad del capital humano puede variar, ^{Lepak y Snell (1999}; ²⁰⁰²) plantean por lo menos cuatro configuraciones alternativas de gestión de RR.HH. que las organizaciones pueden (o deberían) implementar para gestionar grupos de trabajadores con diferentes niveles de capital humano. En primer lugar, para un capital humano con un alto valor y una alta singularidad, es decir, para trabajadores percibidos como valiosos y únicos, las organizaciones deberían adoptar un modo de empleo basado en el conocimiento, el cual enfatiza en el desarrollo interno y el compromiso a largo plazo. En segundo lugar, para un capital humano con un alto valor y una baja singularidad, las organizaciones deberían adoptar un modo de empleo basado en la 'adquisición' (también conocido como modo de empleo basado en el trabajo) con una relación laboral 'simbiótica' y una configuración de RR.HH. 'basada en el mercado' (también denominada configuración de RR.HH. basada en la productividad). Aunque los autores reconocen que el grupo de trabajadores en esta categoría pueden contribuir al éxito de la empresa, sus habilidades son ampliamente transferibles. Por tanto, estos trabajadores son contratados para realizar tareas predeterminadas. En tercer lugar, para un capital humano con un bajo valor y una baja singularidad, donde los trabajadores no se conciben como estratégicamente importantes ni únicos, las organizaciones deberían adoptar un modo de empleo 'contractual' (también conocido como acuerdos laborales contractuales) con una relación laboral 'transaccional' y una configuración de RR.HH. de 'cumplimiento'. En este caso, los trabajos de este grupo suelen ser objeto de subcontratación. Finalmente, en cuarto lugar, para un capital humano con un bajo valor pero una alta singularidad, es decir, trabajadores relativamente únicos pero con escaso valor estratégico para emplearlos internamente, las organizaciones deberían adoptar un modelo de empleo bajo alianzas o asociaciones, con una relación de empleo de "asociación" y una configuración de RR.HH. "colaborativa".

La idea de que las organizaciones adopten una determinada configuración de RR.HH. ha sido respaldada en diversos estudios desde distintas regiones, sectores económicos y tipo de organizaciones (^{Cooke, Xiao y Xiao, 2020}; ^{Luo et al., 2021}). Por ejemplo, ^{Lepak et al., (2007)} encontraron que las empresas de servicios incluidas en su estudio, implementaron en mayor medidad sistemas de RR.HH. de alta inversión para los empleados claves de la empresa que para los empleados de apoyo. ^{Toh, Morgeson y Campion (2008)} evidenciaron cinco sistemas alternativos de gestión de RR.HH. donde se agrupan las relaciones laborales: dos sistemas extremos, uno orientado a maximizar el compromiso y otro orientado a minimizar costes, y tres sistemas intermedios (motivadores contingentes, motivadores competitivos, y creadores de recursos). Adicionalmente, la idea de una configuración de RR.HH. diferenciada en estudios recientes cuando se trata de diferentes categorías de empleados, por ejemplo, entre empleados directivos y no directivos (^{Gottschalck, Guenther y Kellermanns, 2020}; ^{Sarac, Meydan y Efil, 2017}), o entre empleados miembros de la familia propietaria de la empresa y empleados que no son miembros de la familia (^{Jennings, Dempsey y James, 2018})

Por último, dos desafíos se suman al interés por comprender cómo las diferentes agrupaciones de prácticas de RR.HH. aportan al desempeño de la empresa. Por un lado, si una misma organización tiene distintas prácticas de RR.HH. y las personas perciben la realidad de manera diferente, es probable que no todos los empleados interpreten los sistemas de RR.HH. de manera similar (^{Liao, Toya, Lepak y Hong, 2009}; Nishii, Lepak y Schneider, 2009). Por tanto, se requiere distinguir el sistema de RR.HH. tal como está implementado (es decir, lo que los gerentes ponen en práctica) y el sistema de RR.HH. percibido (es decir, cómo los empleados interpretan las prácticas) (^{Den Hartog, Boon, Verburg y Croon, 2013}). La percepción que tienen los empleados de la gestión de RRHH mediará el efecto de las prácticas de RR.HH. implementadas sobre el desempeño organizacional.

Por otro lado, resulta complejo asignar un criterio de desempeño particular para definir la gestión de RR.HH. (^{Jiang et al., 2012}), ya que prácticamente es imposible configurar sistemas que maximicen de manera simultánea una amplia variedad de objetivos de desempeño (^{Chadwick, 2010}). Por ejemplo, se han sugerido determinadas configuraciones para cumplir con los objetivos de compromiso de los empleados, mejora de habilidades, incremento de la motivación, y la minimización de costos (^{Arthur, 1994}; ^{Lepak y Snell, 1999}; ^{Tsui et al. 1997}). Así, las configuraciones de RR.HH. que buscan aumentar el compromiso agrupan prácticas como el reclutamiento, la socialización y la capacitación (^{Tsui et al., 1997}). De manera similar, las prácticas de RR.HH. de alto rendimiento también han sido eficaces para aumentar el compromiso de los empleados (^{Huselid, 1995}). Para aumentar los niveles de habilidad, la selección selectiva, la formación y los incentivos basados en conocimientos o habilidades se vuelven importantes ^{Tsui et al. (1997)} se refirieron a esta configuración como el enfoque de "sobreinversión" o "inversión mutua". También se ha adelantado el objetivo de la minimización de costos, mediante el cual se evitan las prácticas de RR.HH. intensivas en inversión, como la formación, o las oportunidades de participación para los empleados, pero se utilizan de forma eficaz los incentivos basados en el rendimiento (^{Toh et al., 2008}). ^{Tsui et al. (1997)} también identificaron este enfoque como enfoques de "subinversión" o "contrato al contado".

Por lo anterior, las diferencias en las configuraciones de RR.HH. no solo se pueden distinguir por los niveles de capital humano a gestionar, también se pueden distinguir por los objetivos que cada configuración pretende alcanzar, esto atrae diversas explicaciones que pueden complementarse o, incluso, diferir según los fundamentos teóricos seleccionados, los niveles de análisis utilizados, las medidas empleadas en los estudios para capturar tanto las prácticas de RR.HH. como los resultados organizacionales, y las particularidades del contexto (^{Buller y McEvoy, 2012}; ^{Lengnick-Hall et al., 2009}). Sobre las particularidades del contexto se hará un énfasis especial en el siguiente apartado, teniendo en cuenta los desafíos que el contexto de las empresas en la Gig Economy ofrece recientemente para los investigadores en el campo de la gestión de RR.HH.

3. Gestión de Recursos Humanos en la Gig Economy: algunas aproximaciones desde la literatura académica

Con la evolución de la gestión estratégica de RR.HH. como campo de conocimiento, los estudios se han expandido para comprender y evaluar, entre otras cosas, cómo la configuración de distintas políticas y prácticas de RR.HH. se adecuan en diferentes contextos como factor contingente. En esta dirección, diversos autores han propuesto nuevas aproximaciones a la noción de gestión de RR.HH. para el contexto de la Gig Economy.

Uno de los principales puntos que ha suscitado el desarrollo de una revisión de este tema obedece a que los trabajos de la Gig Economyfracturan la relación laboral estándar entre empleados y empleadores, que ha sido utilizada tradicionalmente para definir las actividades que la gestión de RR.HH. busca mantener y mejorar (^{Meijerink y Keegan, 2019}) lo que ha llevado a cuestionar no solo el papel de la gestión de RR.HH. en las organizaciones, sino también, la profesión (^{Boocock et al., 2020}; Duggan et al., 2020).

Pese a que desde hace más de l0 años se encuentran investigaciones que han abordado el tema de la Gig Economy, existen pocas publicaciones que se concentran en el tema de la gestión de RR.HH. (^{Boocock et al., 2020}; ^{Connelly et al., 2021}; Duggan et al., 2020; ^{Meijerink y Keegan, 2019}). En la Tabla 1 se presentan algunas aproximaciones identificadas en la literatura académica:

Tabla 1 Aproximaciones de la gestión de RRHH en el contexto de la Gig Economy 

Fuente: elaboración propia.

De acuerdo con las aproximaciones a la noción de gestión de RR.HH. que se presentan en la anterior tabla, esta función se encuentra en el contexto de la Gig Economy, aunque bajo la paradoja de evitar establecer una relación laboral con los trabajadores (^{Boocock et al., 2020}; ^{Meijerink y Keegan, 2019}; ^{Woodcock y Graham, 2020}). Para algunos autores, una de las principales actividades que se instalan en las plataformas intermediarias es la de la planificación de la fuerza de trabajo para que coincida la oferta con la demanda de servicios o tareas (^{Connelly et al., 2021}; ^{Meijerink y Keegan, 2019}; ^{Schroeder, Bricka y Whitaker, 2021}; ^{Schulte, Schlicher y Maier, 2020}) lo que se desarrolla principalmente gracias a la gestión de algoritmos (Connelly et al., 2021; Duggan et al., 2020; ^{Hyers y Kovacova, 2018}).

Para ^{Meijerink y Keegan (2019)}, la gestión de RR.HH. en la Gig Economy puede definirse desde una perspectiva ecosistémica⁴ para comprender cómo el trabajo por demanda o esporádico es controlado por medio de actividades de gestión de RR.HH. diseñadas e implementadas en las plataformas intermediarias. Entre las actividades de gestión de RR.HH. que se instalan en las plataformas intermediarias se encuentra la planificación de la fuerza de trabajo, la cual posibilita el encuentro entre usuarios que demandan de servicios y tareas con aquellos que los proveen. Así mismo, estos autores identifican otras actividades como el diseño de los puestos de trabajo que brinda a los trabajadores la autonomía con relación a trabajar cuando lo deseen; la gestión del desempeño que se evalúa por medio de las mismas plataformas, y que permite a su vez, controlar al trabajador así como compensarlo y otorgar los beneficios para remunerar sus esfuerzos.

Al igual que ^{Meijerink y Keegan (2019)}, otros autores han explorado actividades de gestión de RR.HH. en la Gig Economy, coincidiendo con el reconocimiento del papel mediador que tiene la gestión de algoritmos (^{Boocock et al., 2020}; ^{Connelly et al., 2021}; Duggan et al., 2020; ^{Hyers y Kovacova, 2018}). En Tabla 2 se presentan las actividades gestión de RR.HH. en la Gig Economy identificadas en la literatura académica:

Tabla 2 Actividades de RR.HH. asociadas al contexto de la Gig Economy. 

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con la información presentada en Tabla 2 es posible agrupar las actividades de RR.HH. en cinco categorías:

4. Hacia una configuración en gestión de Recursos Humanos en el contexto de la Gig Economy

Si bien se ha cuestionado el papel estratégico de la gestión de RR.HH. en el contexto de la Gig Economy debido a la ambigüedad que supone la creación de ventajas competitivas desde la gestión de la fuerza de trabajo en un contexto en donde no existen relaciones laborales (^{Allen y Wright, 2007}; ^{Boocock et al., 2020}; ^{Boxall et al., 2007}; ^{Connelly et al., 2021}; ^{Lepak y Snell, 1999}, ²⁰⁰²), es posible argumentar la existencia de una nueva configuración de RR.HH. en este contexto que busca la gestión y organización del trabajo por fuera de las relaciones laborales estándar.

El modelo de arquitectura de RR.HH. propuesto por ^{Lepak y Snell (1999}; ²⁰⁰²) se ha convertido en el modelo conceptual por excelencia entre los enfoques de configuración contingente en gestión estratégica de RRHH, influenciando notablemente la investigación a partir de su formulación (Luo et al., 2020). Pese a que el modelo ha sido ampliamente citado por investigaciones posteriores en los últimos veinte años y la mayoría de las ideas principales del modelo han sido desarrolladas teóricamente, verificadas empíricamente y/o criticadas y ampliadas (^{Cooke et al., 2020}; Luo et al., 2020), el modelo original aún no ha sido discutido para comprender la gestión de RR.HH. en el contexto de la Gig Economy.

En términos de ^{Lepak y Snell (1999}; ²⁰⁰²) no todos los empleados poseen conocimientos y capacidades que son igualmente valiosos para una organización en particular. Por tanto, la gestión de RR.HH., los modos de empleo y las relaciones laborales deberían responder a los diferentes niveles de capital humano. Bajo este modelo, se considera una relación de empleo tradicional, contraria a la que se establece en el contexto de la Gig Economy, en donde se busca finalmente una relación por fuera del empleo, es decir, fuerza de trabajo para cumplir tareas específicas (^{Areosa, 2021}; ^{Davis y Sinha, 2021}). Es por ello que la mayoría de la fuerza de trabajo en esta economía no aplica a las nociones de relación laboral que establecen los autores. Sin embargo, si es posible explicar una configuración exclusiva basado en la relación de trabajo no estándar que se identifica en la literatura y, con ello, hacer un supuesto lógico de la configuración de RR.HH. bajo los fundamentos del modelo.

De acuerdo con la literatura en gestión de RR.HH. en el contexto de la Gig Economy, las relaciones de trabajo no estándar entre las empresas y los trabajadores gig forjan una relación transaccional y simbiótica basada en la premisa utilitaria del beneficio mutuo (en términos de ^{Lepak y Snell, 1999}; ²⁰⁰²), donde la fuerza de trabajo se dedica única y exclusivamente a una tarea solicitada (^{Boocock et al., 2020}). Ambas relaciones incluso son manifestadas por ^{Lepak y Snell (1999)} como relaciones laborales muy similares.

En esencia, una relación transaccional entre trabajador y organización se centran en la tarea a realizar, los resultados a lograr, y los términos del acuerdo (^{Lepak y Snell 1999}). En el contexto de la Gig Economy, las plataformas intermediarias se encargan de la planificación y control de la fuerza de trabajo para que coincida la oferta con la demanda de servicios o tareas puntuales requeridas (^{Meijerink y Keegan, 2019}). Por su parte, una relación simbiótica se basa en la noción de que es probable que tanto el trabajador como la organización continúen la relación siempre que ambos continúen beneficiándose (^{Lepak y Snell, 1999}). Este tipo de relación asume que el trabajador quizás está menos comprometido con la organización y más centrados en su carrera, lo cual tiene sentido si se considera que en el contexto de la Gig Economy el trabajador puede participar cuando lo desee, con el ánimo de satisfacer sus necesidades mediante la aceptación de tareas esporádicas a través de múltiples plataformas (Connelly et al., 2020; ^{Meijerink y Keegan, 2019}).

Aunque la relación transaccional y simbiótica son similares (^{Lepak y Snell, 1999}), sus diferencias se reducen esencialmente al alcance de la participación y las expectativas subyacentes a los intercambios. Con la relación simbiótica, las organizaciones intentan buscar la continuidad y la lealtad, aunque de forma limitada. En contraste, con la relación transaccional, las empresas probablemente no esperan (y no obtienen) un compromiso organizacional; las relaciones simplemente se centran en la naturaleza económica del "contrato". En el contexto de la Gig Economy estas diferencias prácticamente desaparecen teniendo en cuenta la gran complejidad de garantizar el compromiso de un trabajador gig con el uso exclusivo de una sola plataforma intermediara para llevar a cabo su trabajo.

Por lo anterior, este enfoque transaccional y simbiótico contemplaría el supuesto de que en el contexto de la Gig Economy la fuerza de trabajo, en términos de capital humano, se percibiría con menos niveles de singularidad, pero un nivel continuo de más-menos valor, es decir, trabajadores cuyas habilidades son ampliamente transferibles a través de algoritmos automatizados, pero que pueden contribuir -o no- al éxito de la empresa. Por tanto, los trabajadores "gig", quienes realizan tareas esporádicas y al corto plazo predeterminadas y organizadas por plataformas intermediarias para que coincida con la oferta y la demanda de servicios o tareas (Conelly et al., 2020; ^{Meijerink y Keegan, 2019}), pueden aportar al exito de la empresa dueña de la plataforma intermediaria.

Como las relaciones transaccionales y simbióticas son de naturaleza similar, también lo son sus respectivas configuraciones de RR.HH. Siguiendo el modelo de ^{Lepak y Snell (1999}; ²⁰⁰²), para el contexto de la Gig Economy predominaría una configuración de RR.HH. orientada hacia el mercado (o en maximizar la productividad) y al cumplimiento (en términos de ^{Lepak y Snell, 1999; 2002}). Una configuración orientada al mercado enfatiza en el reclutamiento y la selección de personas que ya posean las habilidades necesarias para cumplir determinadas funciones o tareas. Además, las personas pueden tener discreción y poder para tomar decisiones. Una vez contratados, es probable que se les permita un mayor grado de empoderamiento para llevar a cabo sus tareas. Es por ello que en la literatura académica sobre la Gig Economy se destacan prácticas de RR.HH. como el diseño de cargos y planeación de la fuerza de trabajo, y el reclutamiento y la selección (^{Boocock et al., 2020}; Connelly et al., 2020; ^{Deng y Joshi, 2016}; ^{Fieseler et al., 2019}; ^{Meijerink y Keegan, 2019}; ^{Mojeed-Sanni y Ajonbadi, 2019}; ^{Schroeder et al., 2021}; ^{Schulte et al., 2020}), mientras que poco se discute sobre entrenamiento y desarrollo (^{Kost et al., 2019}; ^{Meijerink y Keegan, 2019}).

Con relación a la configuración basada en el cumplimiento, es probable que las empresas se concentren en hacer cumplir las reglas y regulaciones, mantener disposiciones específicas con respecto a los protocolos de trabajo y garantizar el cumplimiento de los estándares preestablecidos, lo que es posible con la planeación de la fuerza de trabajo y la asignación de tareas (^{Boocock et al., 2020}; Connelly et al., 2020; ^{Deng y Joshi, 2016}; Duggan et al., 2020, ^{Fieseler et al., 2019}). Además, la evaluación del desempeño y las recompensas se basarán en el trabajo, centrándose en procedimientos prescritos o en resultados específicos, o ambos; como es el caso de las calificaciones y referencias que gestionan los algoritmos de las plataformas, que si bien inciden en premedios y beneficios, también podrían implicar castigos o expulsión de la fuerza de trabajo (Duggan et al., 2020; ^{Guda y Subramanian, 2019}; Malos et al., 2019; ^{Meijerink y Keegan, 2019}).

Para ambas configuraciones, la formación y el desarrollo son prácticamente nulos dado que estos trabajadores poseen habilidades que no son exclusivas de una empresa en particular (^{Kost et al., 2019}; ^{Meijerink y Keegan, 2019}), por lo que es posible que las empresas no obtengan un rendimiento de ninguna inversión en formación si los trabajadores tienen facilidad para irse (^{Lepak y Snell, 1999}).

En términos de ^{Toh et al. (2008)} y ^{Tsui et al. (1997)}, la configuración anterior concuerda con el objetivo de la minimización de costos, mediante el cual se evitan las prácticas de RR.HH. intensivas en inversión, como la formación, o las oportunidades de participación para los empleados, pero se utilizan de forma eficaz los incentivos basados en el rendimiento (^{Toh et al., 2008}). Lo anterior concuerda a su vez, con los estudiantes de la literatura académica que evidencian como principales prácticas de RR.HH. en la Gig Economy la gestión del desempeño, y la compensación y beneficios (^{Boocock et al., 2020}; Connelly et al., 2020; ^{Deng y Joshi, 2016}; Duggan et al., 2020, ^{Jabagi et al., 2019}; ^{Malos et al., 2018 Meijerink y Keegan, 2019}).

Lo anterior deja ver cómo predomina una configuración de RR.HH. exclusiva para para las empresas que pertenecen al contexto de la Gig Economy, la cual no se desliga del enfoque estratégico acuñado en la literatura, especialmente si se considera que la fuerza de trabajo en este contexto, y en términos de capital humano, se concibe a priori con menos niveles | de singularidad, pero con un nivel continuo de más-menos valor.

5. Conclusiones

Haciendo un balance del conocimiento presentado, este artículo ha ofrecido una mirada sobre la función y configuración de la gestión de RR.HH. en el contexto de la Gig Economy. La literatura en gestión estratégica de RR.HH. reconoce la importancia por estudiar cómo se configuran o agrupan las prácticas de RR.HH. para aportar al desempeño de las empresas. Como se presentó en apartados previos, esta configuración puede ser explicada bajo el enfoque de capital humano como sugiere el modelo de arquitectura de RR.HH. propuesto por ^{Lepak y Snell (1999}; ²⁰⁰²). Sin embargo, la adopción de una determinada configuración no solo debe basarse en el valor estratégico de la fuerza laboral dentro de una organización, sino también en la situación que establece el contexto. En ese sentido, resulta imperativo situar la configuración de RR.HH. según las particularidades del contexto en el cual se encuentran inmersas las empresas. De allí que la discusión se desarrollara desde un enfoque contingente para argumentar el modo en el que se configura la gestión de RR.HH. en el contexto de la Gig Economy.

Aunque la discusión concuerda inicialmente con la postura de ^{Lepak y Snell (1999}; ²⁰⁰²) quienes enfatizaron en la importancia de la gestión de RR.HH. diferenciada para los empleados con diferentes niveles de capital humano para hacer contribuciones óptimas a la empresa, el contexto de la Gig Economy plantea una configuración exclusiva en las organizaciones donde se desdibujan las modalidades de empleo tradicionales y las configuraciones de trabajo basadas en la colaboración y el compromiso a largo plazo. En este sentido, el primer punto de partida de la gestión RR.HH. en la Gig Economy, es el de gestionar la fuerza de trabajo sin incurrir en el establecimiento de una relación laboral estándar, y priorizar prácticas orientadas a disponer de una fuerza de trabajo con las habilidades necesarias para el cumplimiento de las tareas, a conectar la demanda de tareas de con la oferta de trabajos, a disminuir costos, y a garantizar el control y cumplimiento del trabajo.

Es por ello que en la literatura académica se han registrado como principales prácticas de RR.HH de la Gig Economy el diseño de cargos y planeación de la fuerza de trabajo, el reclutamiento y selección, la gestión del desempeño, la compensación y beneficios, y de manera escasa, el entrenamiento y desarrollo (^{Connelly et al., 2021}; ^{Meijerink y Keegan, 2019}; ^{Schroeder et al., 2021}; ^{Schulte et al., 2020}).

Como consecuencia y respondiendo a la pregunta de si en la Gig Economy existe una nueva configuración de la gestión de RR.HH., es posible argumentar la existencia de un predominio de una configuración orientada al mercado y al cumplimiento, siguiendo con la propuesta de ^{Lepak y Snell (1999}; ²⁰⁰²) Lo anterior se explica debido a que se busca disponer de fuerza de trabajo con las habilidades necesarias para cumplir con la demanda en términos de tareas, y porque los mecanismos orquestados por los algoritmos de las plataformas establecen las condiciones para que las tareas se cumplan de acuerdo con protocolos y estándares establecidos, y así se puede gestionar la compensación y el desempeño.

Si bien el modelo original de arquitectura de RR.HH es influyente (^{Cooke et al., 2020}; Luo et al., 2020), sus supuestos resultan parciales para explicar esta realidad, por lo que esta discusión ha revelado lagunas y desafíos para la investigación futura. A continuación, se describen varias direcciones para futuras investigaciones. En primer lugar, resulta imperativo que futuros estudios validen empíricamente si el modelo configuracional de RR.HH. orientado al mercado y al cumplimiento, a diferencia de otro tipo de configuraciones, sobresale en el contexto de la Gig Economy. Si la literatura de RR.HH. reconoce el uso de múltiples sistemas de prácticas RR.HH., no solo a través de diferentes organizaciones, sino también dentro de una misma organización, ¿existiran diferentes agrupaciones de prácticas dentro de las distintas empresas que operan en la gig economy o seguirán predominando las mismas prácticas bajo el modelo de mercado y cumplimiento? ¿genera más valor para la empresa de la Gig Economy este tipo de configuración de prácticas que suprimen el compromiso a largo plazo? Para ello es muy importante considerar aproximaciones metodológicas adecuadas que incorporen medidas validas y fiables de las prácticas de RR.HH. que constituyen las distintas configuraciones manifestadas en el modelo para su comparación correspondiente.

En segundo lugar, y en línea con el reconocimiento de múltiples sistemas de prácticas RR.HH. dentro de una misma organización, ¿una empresa que opera en la Gig Economy, la cual "emplea" a miles de trabajadores, reconocerá alguna diferencia entre los trabajadores e implementará distintas prácticas de RR.HH.? Esta pregunta sigue la idea de que las prácticas de RR.HH. para toda la fuerza laboral no serían apropiadas (^{Lepak y Snell, 2002}), de allí que el uso de prácticas de RR.HH. pueda variar con respecto al puesto de trabajo (^{Tsui et al., 1997}). Sin embargo, la investigación empírica en esta dirección sobre el contexto de la Gig Economy aún es limitada.

En tercer lugar, teniendo en cuenta la posibilidad de que las prácticas de RR.HH. sean implementadas de manera diferente para la fuerza de trabajo en la Gig Economy, los trabajadores gig podrían percibir o experimentar diferencias en las prácticas laborales a las que están expuestos, aun cuando tienen capacidades similares y trabajan bajo la misma plataforma; idea similar para personas en empresas de otros sectores que trabajan en un mismo cargo (^{Liao et al., 2009}). Por tanto, ¿cómo los trabajadores en la Gig Economy perciben o experimentan este tipo de prácticas? ¿existen diferencias entre lo que las empresas dueñas de las plataformas dicen que aplican y la percepción de los trabajadores gig? Hasta la fecha se sabe muy poco sobre cómo los trabajadores gig perciben y responden a la configuración de prácticas de RR.HH.

En cuarto lugar, si existieran diferencias entre las percepciones de los trabajadores gig sobre las prácticas de RR.HH. que reciben, ¿cómo influye esta percepción sobre sus actitudes y comportamientos? Esta pregunta concuerda con la necesidad de tener en cuenta los atributos individuales en la consideración del ajuste interno en los sistemas de prácticas de RR.HH. Como demuestra ^{Nishii et al., (2008)} en su estudio, las personas pueden tener diferentes percepciones e interpretaciones de las mismas prácticas de RR.HH., lo que a su vez puede influir en las actitudes y comportamientos de las personas. Este resultado resalta el valor potencial de centrarse en las diferencias individuales de los empleados en el impacto de los sistemas de RR.HH. en el desempeño. Además, como las diferencias de las personas tiene una influencia directa en las percepciones y actitudes de las personas en el lugar de trabajo (^{Liao et al., 2009}), futuros estudios sobre trabajadores gig podrían considerar una variedad de diferencias demográficas o funcionales (por ejemplo: la edad, el género, el nivel educativo y la antigüedad utilizando la plataforma intermediaria) como otras características que no son visibles, y subyacentes, como la personalidad o los valores (^{Jiang et al., 2012}).

Finalmente, en línea con la investigación existente en el campo de RR.HH. que ha examinado la influencia de factores externos y características organizacionales en el diseño de sistemas de RR.HH. (^{Jiang et al., 2012}), futuras investigaciones en el marco de la Gig Economy podrían explorar más a fondo cómo los factores contextuales (por ejemplo, tamaño organizacional, sector en el que opera la empresa, filosofía/cultura organizacional, países de origen, etc.) pueden impactar la configuración en la gestión de RR.HH. señalada en este artículo y, como consecuencia, en el desempeño de la fuerza laboral y de la empresa. Por ejemplo, ¿resultan igualmente efectivas las prácticas de RR.HH. orientadas al mercado y al cumplimiento en todas las empresas que utilizan plataformas tecnológicas para mediar la relación laboral? ¿el resultado es igual para empresas similares en países distintos? ¿el resultado se fortalece si se compara el uso de estas prácticas con empresas de otras industrias que no utilizan plataformas de intermediación laboral? ¿cuál es la filosofía/cultura predominante en las empresas de la Gig Economy que facilitan una configuración de prácticas distantes al compromiso a largo plazo? En definitiva, se necesita más investigación para explorar con mayor detalle cómo el contexto influye en los mecanismos de alineación interna de los sistemas de RR.HH. en el contexto de la Gig Economy.