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Introducción
El liderazgo ha cobrado relevancia en las últimas décadas debido a que su importancia es transversal a todas las disciplinas, desde las administrativas y económicas (Jackson & Dunn-Jensen, 2021), la educación (Grunberg et al., 2018), el área de la salud (Purwanto et al., 2020), la gerencia general (Podsakoff & Podsakoff, 2019), hasta, por supuesto, el ámbito castrense. Desde la década de los setenta, el liderazgo ha sido analizado, definido y medido por diversos teóricos (Burns, 1978; Bass, 1990) que han dado sustento académico y orientación para las investigaciones sobre el tema. En la actualidad, aunque existen nuevos investigadores con propuestas novedosas de liderazgo, Burns y Bass se mantienen como referentes para la construcción de nuevas teorías asociadas al liderazgo.
Por otra parte, el comportamiento innovador es una variable que ha ganado notoriedad respecto a las competencias requeridas en los trabajadores, mandos medios y altos de las organizaciones. En este sentido, es también un tema vigente en la comunidad académica que genera interés e investigaciones en todas las disciplinas (Wang et al., 2021; Ding et al., 2020). En cuanto al ámbito laboral, el comportamiento innovador es esencial para la sostenibilidad de cualquier organización (Liao et al., 2018; Chatchawan et al., 2017; Hakimian et al., 2016). Las expectativas de comportamientos innovadores se relacionan con que los trabajadores usen sus habilidades para mejorar su desempeño en la organización (Canet-Giner et al., 2020; Wang et al., 2020).
Así, tanto el liderazgo como el comportamiento innovador requieren estudiarse y comprenderse, ya que se consideran recursos intangibles en muchas instituciones (Sengphet et al., 2019; Ali & Anwar, 2021). Así mismo, varias investigaciones han vinculado el liderazgo con la innovación (Atatsi et al., 2019; Li et al., 2019); tal como lo afirman Scott y Bruce (1994), un verdadero liderazgo se correlaciona con el comportamiento innovador. O como lo sustentan Azim et al., (2019), el liderazgo impacta y transforma el estado mental de los trabajadores, lo cual afecta positivamente el comportamiento creativo e innovador.
En el campo del conocimiento, la evidencia académica ha demostrado el impacto del liderazgo y el comportamiento innovador en los jefes, trabajadores o miembros de las instituciones (Zhou & Wu, 2018; Chen et al., 2018). Si bien esto ha motivado una mejor comprensión de ambas variables y su repercusión en distintas organizaciones, se han estudiado aisladamente. Se ha analizado el liderazgo y el comportamiento innovador por aparte, y su relación con otras variables, pero pocas veces se ha propuesto entender la relación entre ellas. Estas variables resultan necesarias para organizaciones en entornos competitivos, inciertos, en los que tanto el liderazgo como el comportamiento innovador les permitan a los integrantes de una institución actuar y reaccionar para el logro de objetivos (Curzi et al., 2019; Priadana et al., 2021).
En una época en que la globalización exige la competencia entre las instituciones, incluso en las menos esperadas, como las del ámbito militar, los recursos intangibles de las organizaciones se hacen más que necesarios (Li et al., 2019). Aunque las instituciones castrenses se caractericen por contar con amplia experiencia entre sus integrantes, no se ha estudiado la relación entre el liderazgo y el comportamiento innovador y sus implicaciones a nivel de oficiales, con excepción de los estudios en el campo militar a distintos niveles jerárquicos (Norena-Chavez et al, 2021). No obstante, se ha establecido que el liderazgo y el comportamiento innovador en sus colaboradores mejora el nivel de desempeño (Newman et al., 2018; Cai et al., 2018).
Existen muchas explicaciones acerca de las causas por las que los integrantes de una institución desarrollan comportamientos innovadores (Bani-Melhem et al., 2018) o se ven influenciados por determinados estilos de liderazgo. Sin embargo, han sido poco analizadas las implicancias de ciertos liderazgos en las instituciones, como el liderazgo transformacional o el liderazgo transaccional (Purwanto et al., 2020). Por ejemplo, se ha vinculado directamente el liderazgo transformacional (Andriani et al., 2018; Buil et al., 2019) y el transaccional con el desempeño de los integrantes de las organizaciones (Purwanto et al. 2020). Asimismo, los comportamientos innovadores tienen impacto directo en el rendimiento y competitividad de las organizaciones (Ansari et al., 2018; Farrukh et al., 2021). Por otro lado, en contextos demandantes, como el campo militar, los liderazgos marcados son necesarios para el logro de objetivos institucionales. De igual forma, si los integrantes de las instituciones demuestran comportamientos innovadores influenciados por algún liderazgo, la organización logra una mayor efectividad y eficacia (Choi et al., 2016; Bednall et al., 2018).
Así, la evidencia planteada muestra la relación existente entre el liderazgo y el comportamiento innovador en distintos contextos donde se observa jerarquía en las organizaciones. En esta investigación, se investiga la relación entre estas dos variables en los oficiales de la Escuela Superior de Guerra del Ejército del Perú. En esta institución se pretendió conocer la dinámica de los estilos de liderazgo y el comportamiento innovador de los oficiales. Así, este estudio tuvo como objetivo determinar qué estilo de liderazgo explica mejor el comportamiento innovador.
Para cumplir con este objetivo, la investigación se desarrolló con base en las principales teorías seminales de liderazgo (Burns, 1978; Bass, 1990) y comportamiento innovador (Scott & Bruce, 1994; Shalley, 1995). Estas propuestas teóricas permitieron elaborar el marco teórico que sustenta la hipótesis. Enseguida se presenta la metodología, donde se sustentan las técnicas estadísticas, el muestreo y las escalas de medición usadas. En los resultados se describen los principales hallazgos y se desarrolla el análisis estructural. Finalmente, se discuten los resultados.
Marco teórico
Liderazgo transformacional y transaccional
La definición de liderazgo ha variado desde sus primeras propuestas teóricas. En particular para los miembros de organizaciones, sus implicaciones se relacionan con la visión de largo plazo y el logro de metas. Así, el liderazgo es un proceso para influenciar, motivar y dirigir a los individuos en el logro de metas organizacionales. Burns (1978) y Bass (1990) desarrollan este concepto y el sustento teórico sobre el tema que ha sido adoptado en las organizaciones en general. En esta investigación se estudian dos de los estilos más conocidos, descubiertos precisamente por Burns (1978): el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional.
El liderazgo transformacional se caracteriza por estar enfocado en el objetivo. Los líderes que aplican este estilo muestran conductas que son útiles y motivan a otros individuos de la organización. Según Burns (1978), este liderazgo se relaciona con la efectividad del líder y su influencia en las organizaciones, mientras que Bass (1990) lo orienta hacia el desempeño de los trabajadores. Es decir, para Bass, el liderazgo transformacional tiene un efecto en el desempeño de los trabajadores y en la innovación (Jung et al., 2003). Además, incide en cambios en la organización mediante la motivación de los trabajadores para superar su propio nivel individual. De esta forma, los líderes transformacionales son optimistas, confiables, motivan al grupo, delegan y promueven la innovación (Burns, 1978).
Por otro lado, en el liderazgo transaccional (Burns, 1978), la relación entre el líder y los subordinados es distinta. En este estilo, el líder, que conoce los intereses de los trabajadores, intercambia el trabajo de estos por aquello que quieren obtener. En otros términos, el líder intercambia el esfuerzo del individuo con recompensas. Se puede ver, entonces, que este liderazgo es distinto al liderazgo transformacional. Los líderes transaccionales usan la influencia de las recompensas y castigos para que los trabajadores se desempeñen mejor en sus tareas (Jung & Avolio, 1999). Para Bass (1985), la motivación en este estilo de liderazgo se caracteriza por que los trabajadores o seguidores conocen las acciones y recompensas para el logro de metas.
Comportamiento innovador
Para analizar el comportamiento innovador, es necesario contar con un sustento teórico acerca de la innovación (Scott & Bruce, 1994). Si bien el comportamiento y la innovación han sido analizados de forma independiente, para este estudio adquieren un énfasis único. La innovación es entendida como una actividad individual cuyo objetivo es desarrollar o crear ideas creativas (Janssen et al., 2004). En particular, los integrantes de una organización generan ideas cuando existen problemas en su trabajo o institución, para lo cual deben lidiar con desafíos que generan un alto grado de estrés entre ellos (Bunce & West, 1994; Janssen, 2000).
Scott y Bruce (1994) señalan que este complejo proceso comprende etapas. En principio, la persona reconoce que existe un problema por resolver con soluciones creativas. Luego, en consecuencia, desarrolla ideas creativas. Pasando este proceso, las personas que presentan un comportamiento innovador desarrollan un modelo que puede aplicarse y usarse en un entorno organizacional. En otras palabras, para que un individuo pueda exhibir un comportamiento innovador, debe pasar por distintas etapas y desarrollarse en un contexto de necesidad. En general, las personas deben transitar de encontrar un problema a brindar soluciones únicas en beneficio de la organización.
El comportamiento innovador ha sido estudiado por muchos académicos de distintas disciplinas. Sin embargo, a pesar de estar directamente relacionado con el día a día de las organizaciones, no existe evidencia de su estudio en el ámbito militar, con la excepción de Norena-Chavez et al. (2021) y Battistelli et al. (2019), dos investigaciones que han examinado el comportamiento innovador en contextos militares. Por ello, esta investigación plantea un modelo particular del comportamiento innovador y su relación con los estilos de liderazgo en el contexto de oficiales militares.
Estilos de liderazgo y comportamiento innovador
La relación del liderazgo transformacional y el transaccional con el comportamiento innovador ha sido analizada por estudios en el campo de la psicología y la administración. Gracias a ello, se ha reconocido que, entre las variables que influyen en el comportamiento inoovador, el liderazgo es una de las más importantes (Newman et al., 2018; Miao et al., 2018; Bagheri & Akbari, 2017). En especial, la literatura académica apoya la influencia del liderazgo transformacional en los comportamientos innovadores; aunque también se ha establecido la implicancia del liderazgo transaccional, pero en menor escala.
Jung et al. (2003) habían planteado que existe un vínculo directo y positivo entre el liderazgo transformacional y la innovación organizacional. Los autores sugieren que esta relación ocurre debido a que los trabajadores se sienten empoderados, además de que cuentan con apoyo para la innovación. En esa misma línea, Pieterse et al. (2010) encontraron una relación positiva entre el liderazgo transformacional y el comportamiento innovador. Sin embargo, esta relación se explicaba por medio del empoderamiento psicológico. Los investigadores también han encontrado una mediación del empoderamiento psicológico en la relación entre el liderazgo transaccional y el comportamiento innovador.
En la actualidad, la evidencia académica ha señalado la implicancia de los estilos de liderazgo en los niveles de comportamiento innovador. Tal es el caso de Zheng et al. (2019), quienes señalan que mayores niveles de liderazgo transaccional o transformacional derivan en altos niveles de comportamiento innovador. Asimismo, el estudio de Norena- Chavez et al. (2021) en el contexto militar de cadetes de los últimos años con niveles jerárquicos distintos establece una relación estadísticamente significativa entre los dos estilos de liderazgo (transformacional y transaccional) y el comportamiento innovador. En términos generales, los investigadores han demostrado que el liderazgo, ya sea empresarial u organizacional, influye en el comportamiento de los miembros de una organización, pues se ven motivados para innovar, experimentar, crear nuevas ideas, etc. Los seguidores se sienten identificados, encuentran modelos a imitar y generan soluciones innovadoras.
La revisión de la literatura relacionada con los estilos de liderazgo y el comportamiento innovador evidencia un vacío en el conocimiento de la relación entre ambas variables en contextos jerárquicos como el militar. Por ello, se plantean las siguientes hipótesis:
H1: Existe influencia positiva del liderazgo transformacional sobre el comportamiento innovador en los oficiales militares.
H2: Existe una influencia positiva del liderazgo transaccional sobre el comportamiento innovador en los oficiales militares.
Metodología
Este estudio es de naturaleza cuantitativa de corte transversal. Asimismo, tiene un alcance correlacional y explicativo. Para el análisis del modelo teórico, se emplearon pruebas estadísticas y el modelamiento de ecuaciones estructurales por mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM, por sus siglas en inglés). El estudio replica la investigación de Norena-Chavez et al. (2021) con una muestra aleatoria conformada por oficiales de mandos medios del Ejercito del Perú, en los rangos de Mayor. El tamaño de la muestra se calculó según lo recomendado por Kline (2005). Así, la muestra estuvo compuesta por 103 oficiales de la Escuela Superior de Guerra del Perú. Los datos para medir los dos modelos propuestos se analizaron usando el software SmartPLS 3.3.3 (Ringle et al., 2015) y siguiendo las recomendaciones de Hair et al. (2014). La calidad de los datos se analizó mediante el mismo software.
Resultados
Calidad de los datos
Los datos recolectados se analizaron para encontrar casos atípicos usando la distancia de Mahalanobis (1930). Debido a que los resultados fueron satisfactorios, no fue necesario eliminar ninguno. La normalidad de los datos se analizó usando el coeficiente de Mardia (1970, 1974) para datos multivariados. De acuerdo con Hair et al. (2014), las pruebas PLS-SEM son las más adecuadas para analizar datos con estas características.
Evaluación del modelo de medida
Se evaluó el modelo de medida para conocer la influencia de cada indicador en las variables latentes. De acuerdo con Carmines y Zeller (1979), solo deben mantenerse los indicadores con cargas externas superiores a 0,707. La Tabla 1 y la Tabla 2 muestran las variables, los indicadores y sus respectivas cargas externas. Como se puede ver, las cargas de todos los indicadores están dentro de lo indicado por Carmines y Zeller (1979).
Tabla 1 Resultados de la evaluación del modelo de medición para el liderazgo transformacional
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2 Resultados de la evaluación del modelo de medición para el liderazgo transaccional
Fuente: Elaboración propia
Para evaluar la validez y fiabilidad del modelo, se analizaron los siguientes criterios (Hair et al. 2014): a) alfa de Cronbach, b) fiabilidad compuesta, c) rho_A de Spearson y d) la variable extraída media (AVE, por sus siglas en inglés). De acuerdo con Cronbach (1951), para que exista consistencia interna, el coeficiente alfa debe ser mayor a 0,7. De la misma manera se evaluó la fiabilidad compuesta y, como resultado, las variables presentan indicadores por encima del 0,7, que son los mínimos aceptados (Jóreskog, 1971; Hair et al., 2019). Para evaluar la validez convergente, se emplearon la rho_A y la AVE. El coeficiente rho_A, de acuerdo con Hair et al. (2019), debe ser mayor a 0,7, criterio que se cumple satisfactoriamente en este modelo. Adicionalmente, para que exista validez convergente, la AVE debe ser mayor a 0,5, criterio que este modelo también cumple. La Tabla 3 muestra la validez y fiabilidad del modelo.
Tabla 3 Validez y fiabilidad
| Alfa de Cronbach | Fiabilidad compuesta | rho_A | AVE | |
|---|---|---|---|---|
| Comportamiento innovador | 0,93 | 0,94 | 0,93 | 0,66 |
| Liderazgo transformacional | 0,82 | 0,88 | 0,83 | 0,59 |
| Liderazgo transaccional | 0,77 | 0,85 | 0,78 | 0,59 |
Fuente: Elaboración propia
Para evaluar la validez discriminante, se tuvo en cuenta el criterio de Fornell y Larcker, que compara la raíz cuadrada de los valores de la AVE con las correlaciones de las variables latentes. Para que exista validez discriminante, la raíz cuadrada de la AVE debe ser mayor que las correlaciones con otras variables. (Fornell & Larcker, 1981). La Tabla 4 muestra el cumplimiento de este criterio en las diferentes variables estudiadas.
Tabla 4 Criterio de Fornell y Larcker para evaluar la validez discriminante
| 1 | 2 | |
|---|---|---|
| Comportamiento innovador | 0,81 | |
| Liderazgo transformacional | 0,60 | 0,76 |
| Comportamiento innovador | 0,81 | |
| Liderazgo transaccional | 0,41 | 0,77 |
Fuente: Elaboración propia
Luego de este análisis, es claro que el modelo de medida es robusto y adecuado para estudiar la relación entre las dos variables exógenas y la variable endógena.
Evaluación del modelo estructural
Los índices de bondad de ajuste son diferentes tanto para la relación del liderazgo transformacional con el comportamiento innovador como para la relación del liderazgo transaccional con dicho comportamiento. Esta investigación tuvo como objetivo determinar la relación más robusta de estas dos variables con el comportamiento innovador. De esta manera, la Figura 1 muestra la predicción del liderazgo transformacional sobre el comportamiento innovador, con una varianza explicada de 0,362. Por otro lado, la Figura 2 muestra la influencia del liderazgo transaccional sobre el comportamiento innovador, con una varianza explicada de 0,164. Esto significa que el poder explicativo (R2) del primer modelo es de 36,2%, mientras que el poder explicativo del segundo es de 16,4%. Adicionalmente, se evaluó la relevancia predictiva de ambos modelos (Q2). Para ambos casos, los valores son aceptables: el modelo 1 tiene una relevancia predictiva de 0,228, mientras que la relevancia predictiva del modelo 2 es de 0,102. Valores superiores a cero son considerados aceptables, aunque solo los valores superiores a 0,15 son recomendables para indicar relevancias predictivas aceptables. En ambos casos, los valores de relevancia predictiva son medios (Chin, 1998).
Fuente: Elaboración propia
Figura 1 Modelo conceptual de la influencia del liderazgo transformacional sobre el comportamiento innovador de los oficiales del Ejército.
Fuente: Elaboración propia
Figura 2 Modelo conceptual de la influencia del liderazgo transaccional sobre el comportamiento innovador de los oficiales del Ejército
Las rutas causales que explican las relaciones entre los tres constructos muestran valores significativos para ambos estilos de liderazgo. Así, el coeficiente de ruta del liderazgo transformacional hacia el comportamiento innovador es de 0,601, mientras que el del liderazgo transaccional hacia el comportamiento innovador es de -0,405. Además, ambas relaciones son estadísticamente significativas. De esto, se deduce que, en los oficiales del Ejército peruano, existe una influencia positiva del liderazgo transformacional sobre el comportamiento innovador, así como una influencia negativa del liderazgo transaccional sobre el mismo comportamiento. La Tabla 5 muestra los coeficientes de ruta y los resultados de la aplicación de la técnica del bootstrapping usando 5000 iteraciones.
Tabla 5 Coeficientes de ruta y resultados del boostrapping
| Boostrapping | ||||
| Rutas causales | Coeficientes de ruta | Media de la muestra | DE | p |
|---|---|---|---|---|
| Liderazgo transformacional -> CI | 0,601 | 0,611 | 0,076 | 0,000 |
| Liderazgo transaccionall -> CI | 0,405 | 0,434 | 0,073 | 0,000 |
DE: desviación estándar; p: nivel de significancia al 5 %.
Fuente: Elaboración propia
Para evaluar los coeficientes de determinación de ambos modelos, se empleó el R2. De acuerdo con Hair et al. (2019), esta medida sirve para evaluar el poder predictivo del modelo y fluctúa entre 0 y 1. Según Henseler et al. (2009), en las ciencias sociales, valores entre 0,5 y 0,25 son moderados. De esta afirmación se concluye que ambos modelos presentan un poder predictivo moderado. La Tabla 6 muestra el R2 de ambos modelos.
Tabla 6 R2 de los dos modelos
| Comportamiento innovador | |
| Liderazgo transformacional | 0,469 |
| Liderazgo transaccional | 0,250 |
Fuente: Elaboración propia
Para evaluar el tamaño del efecto de ambos modelos, se empleó el F2. De acuerdo con Cohen (1998), valores superiores a 0,3 son considerados como largos. En esta investigación, ambos modelos presentan tamaños de efectos largos. Para evaluar la relevancia predictiva, se empleó el Q2. Según Hair et al. (2019), valores entre 0 y 0,25 son considerados pequeños. En esta investigación, ambos modelos presentan una relevancia predictiva pequeña. La Tabla 7 muestra el tamaño del efecto y la relevancia predictiva de ambos modelos.
Discusión
La evidencia académica revisada ha determinado los factores que afectan el comportamiento innovador de las organizaciones, si bien los estudios empíricos se han enfocado principalmente en organizaciones empresariales. En el ámbito militar, no existe evidencia internacional. En este sentido, el estudio de Norena-Chavez et al. (2021), que utiliza una muestra aleatoria de cadetes de los últimos años de estudios de la Escuela Militar del Ejercito del Perú, representa un antecedente importante en este contexto. Precisamente, esta investigación ha seguido el método empleado en dicho estudio, aunque esta vez se ha usado una muestra aleatoria en un nivel militar jerárquico distinto: oficiales de mandos medios. Al momento de la investigación, los oficiales estaban cursando la Maestría en Ciencias Militares con mención en planeamiento estratégico y toma de decisiones en la Escuela Superior de Guerra del Ejército del Perú. Así, mientras que la investigación previa analizó a cadetes en sus últimos años de estudio, esta investigación analiza oficiales del Ejército del Perú.
De acuerdo con lo evidenciado, los hallazgos de este estudio respaldan la relación positiva y significativa entre el liderazgo transformacional y el comportamiento innovador (H1). En cuanto a la influencia del liderazgo transaccional en el comportamiento innovador (H2), la relación es rechazada debido a que obtuvo resultados negativos, a pesar de ser estadísticamente significativa. Adicionalmente, la capacidad explicativa de este estilo de liderazgo respecto al comportamiento innovador no supera el 16%. A propósito de ello, la literatura es concluyente al sostener que existe una relación significativa del estilo transformacional respecto al transaccional (Jung et al., 2003; Norena-Chavez et al., 2021). En la misma línea, Günzel-Jensen et al. (2018) encontraron resultados similares, aunque su aporte se orienta en analizar ambos estilos de liderazgo o la combinación de ambos.
Investigaciones previas han determinado que los estilos de liderazgo influyen en el comportamiento innovador contemplando variables mediadoras o moderadoras. En contraste, el modelo teórico de este estudio es directo, sin buscar efectos de variables mediadoras o moderadoras. Sin embargo, muchos de los resultados de investigaciones encontradas han estudiado la relación de los estilos de liderazgo y su efecto en el comportamiento innovador incluyendo variables independientes, moderadoras o mediadoras adicionales en sus modelos. Tal es el caso de Newman et al. (2018), quienes analizaron el rol del liderazgo emprendedor, la autoeficacia creativa y su influencia en el comportamiento innovador. De forma similar, Bagheri et al. (2020), además de las variables anteriores, emplearon la pasión emprendedora como factor adicional. Por su parte, Norena-Chavez y Thalassinos (2021) comprobaron que los estilos de liderazgo tienen relaciones positivas y significativas con variables asociadas con el emprendimiento.
Los resultados de estudios revisados y los de esta investigación coinciden en revelar que los líderes pueden impactar en los comportamientos de los integrantes de las organizaciones. En este sentido, se considera que una de las principales razones para que surjan comportamientos innovadores es el clima organizacional generado por los estilos de liderazgo de los mandos medios y altos que motivan a los trabajadores o miembros de la institución. Al respecto, el estilo de liderazgo que más se alinea con estos argumentos es el transformacional, lo que demuestra la efectividad de los líderes (Norena-Chavez et al., 2021).
La relación positiva y significativa entre el liderazgo transformacional y el comportamiento innovador respalda el conocimiento existente que indica que los estilos de liderazgo impactan en los comportamientos innovadores. Adicionalmente, impactar en los comportamientos de los miembros de una organización implica que estos puedan modificar conductas para el beneficio general de la organización. Aún quedaría por determinar la dinámica de estas variables con otras de interés en el ámbito militar, a fin de determinar estrategias basadas en evidencia.
Los estudios que analizan implicancias en el comportamiento de las personas suelen concentrarse en mejorar las habilidades o capacidades de los miembros de una organización. De acuerdo con esto, los resultados de este estudio sugieren que las organizaciones pueden elevar su desempeño mediante el comportamiento innovador de sus integrantes. Así, se espera que los oficiales peruanos con un estilo de liderazgo transformacional puedan causar impacto en los comportamientos de los miembros de equipos y de todo el Ejército. Al respecto, Dedahanov et al. (2019) han señalado que el empoderamiento mejora la explicación de comportamientos y habilidades de las personas, lo cual media en la relación entre liderazgo y comportamiento innovador.
Los resultados de este estudio destacan la importancia de delegar cierta autonomía para fomentar comportamientos innovadores. Sin embargo, esta investigación se desarrolló en un espacio caracterizado por su jerarquía: el ámbito militar. Dentro de los valores de las instituciones militares, el respeto y obediencia de los subordinados tiene un rol central, por lo cual ceder cierta autonomía a los subalternos implica un reto institucional. En este sentido, se podría generar cierta confusión en la interpretación de órdenes a seguir al agregar un mayor grado de libertad para actuar. Por ello, se deben cuidar las líneas a seguir a partir de estos resultados, con el fin de que las decisiones estén acompañadas de una debida orientación.
Investigaciones futuras podrían explorar nuevamente estos hallazgos. Para ello, es recomendable incluir variables mediadoras y/o moderadoras en el modelo teórico, tales como la personalidad, el mindfulness y la inteligencia emocional, así como usar datos primarios. Es importante reconocer que los hallazgos actuales también tienen limitaciones, tales como su naturaleza transversal y su referencia al Ejército de un solo país. Estas limitaciones llaman a no tomar estos resultados como guías finales sin previamente contar con mayor sustento empírico, al menos en el campo militar. Asimismo, es importante ampliar el tamaño muestral incluyendo otros países.
Cabe resaltar que este estudio no cuenta con estudios militares previos con los que se pueda comparar, a excepción del estudio de Norena-Chavez et al. (2021). Esto es una limitación, ya que las organizaciones del mismo ámbito poseen características homologas. Por esta razón, no contar con un grupo comparable puede limitar los resultados o relaciones hipotéticas propuestas. Finalmente, aunque este estudio analiza los estilos de liderazgo, la literatura académica indica que el liderazgo transformacional tiene mayor impacto en el comportamiento innovador. En consecuencia, próximos estudios podrían centrarse en encontrar las relaciones entre los cinco subconstructos de ese estilo de liderazgo y el comportamiento innovador, con el fin de comprender mejor esas relaciones en el ámbito militar.
A pesar de dichas limitaciones, este estudio contribuye a nivel teórico y práctico en el avance del conocimiento y sus posibles aplicaciones. En general, para este caso, se ha comprobado que el liderazgo transformacional es eficaz en el ámbito militar para generar comportamientos innovadores. Aunque con un menor grado de influencia, también se comprobó la incidencia del liderazgo transaccional en el comportamiento innovador en oficiales de mandos medios en un ejército nacional, el cual es un ámbito totalmente diferente al de las empresas. En este sentido, la generación de ideas y soluciones creativas son un desafío según su proveniencia.
Conclusiones y recomendaciones
Si bien en esta investigación se ha reconocido la importancia e influencia del liderazgo para los comportamientos innovadores, el estudio sobre las relaciones y diferencias entre los estilos de liderazgo frente a estos comportamientos aún es limitado. Sin embargo, muchas disciplinas, especialmente las que implican cargos jerárquicos y directivos, han invertido esfuerzos para seguir profundizando en su análisis.
La investigación demostró que existe una relación positiva y estadísticamente significativa entre el estilo de liderazgo transformacional y el comportamiento innovador. En contraste, comprobó que la relación entre el liderazgo transaccional y el comportamiento innovador, a pesar de ser estadísticamente significativa, es negativa. Este estudio y sus conclusiones tienen sustento tanto teórico como empírico. Al respecto, es importante resaltar que, entre ambos estilos, el liderazgo transformacional es el que explicó mejor el comportamiento innovador de los oficiales militares peruanos, un hallazgo que guarda relación con la literatura académica presentada en los antecedentes y en el marco teórico.
Este artículo, al tiempo que contribuye al conocimiento existente sobre la relación entre estas variables a nivel conceptual, también amplía las líneas de investigación con estos conceptos desarrollados. Su valor recae en la comprensión del comportamiento innovador en el contexto militar. Asimismo, para futuras investigaciones, se sugiere incorporar variables que analicen los comportamientos; de hecho, disciplinas como la psicología o la sociología pueden contribuir con encontrar variables que moderen la relación entre los estilos de liderazgo y el comportamiento innovador. Con el fin de construir un modelo robusto que profundice este conocimiento, se sugiere también incluir variables independientes adicionales, como el empoderamiento y la creatividad. Una futura investigación podría también contrastar los resultados de investigaciones similares en cadetes, oficiales de rangos bajos y oficiales de rangos altos.
Los resultados de esta investigación son contundentes. A nivel práctico, los liderazgos impactan en el comportamiento innovador de trabajadores, seguidores, etc. Particularmente, la evidencia muestra que el liderazgo transformacional permite que los oficiales peruanos impacten los comportamientos innovadores en la institución militar. En esta medida, se recomienda que la institución implemente estrategias basadas en estos resultados para objetivos organizacionales y un mejor entendimiento de la dinámica de la institución.
