2.1 Definiciones de modelo de negocios

A continuación, se presenta un acuerdo con respecto a lo que es un modelo de negocios, a partir de dos referentes de la literatura sobre dirección estrategica. Para BadenFuller y Haefliger (2013), el modelo de negocios es un sistema que resuelve el problema de identificar quienes son los clientes, como se interactua con ellos para dar satisfaccion a sus necesidades, y como se recauda y monetiza el valor superior que se les brinda. Segun ^{Teece (1998}), un modelo de negocios engloba una arquitectura de procesos que opera para crear y entregar valor a los clientes, ademas de los mecanismos que se implementan para capturar una parte de ese valor. Efectivamente, “el modelo de negocios proporciona un camino en el que la innovacion tecnologica y el conocimiento, combinados con la utilizacion de activos tangibles e intangibles, se convierten en una fuente de ganancias” (p. 40).

Aunque en la literatura se establece que el modelo de negocios es interdependiente con las capacidades dinamicas y la estrategia, se agrega que, cuando el modelo de negocios redisena la organizacion, este impacta directamente las capacidades dinámicas de la empresa y origina cambios (^{Markides, 2006}). Ademas, se afirma que el modelo de negocios pone limites a la viabilidad de las estrategias (^{Teece, 1998}). No obstante, se confirma la existencia de un vacio empirico con respecto a estas interdependencias, pues, “si bien estas relaciones se entienden en un nivel teorico, existe la necesidad de un trabajo futuro para desarrollar los detalles” (Teece, 2018, p. 40). Tradicionalmente, la literatura se ocupo de como las ventajas competitivas y las estrategias generaban el cambio en las capacidades dinamicas, lo que determinaba que las caracteristicas del modelo de negocios se adaptaran a estas.

Frente a la escasa investigacion sobre el impacto de la innovacion del modelo de negocios en las capacidades dinamicas, en este articulo se analizan los dos aspectos que se describen seguidamente. En primer lugar, se explica por que la teoria de la innovación radical ha tenido que ser modificada para reconocer y explicar este nuevo fenómeno (se exponen algunos ejemplos de los nuevos modelos de negocios exitosos y una taxonomía de los tipos de modelo de negocios). El segundo problema abordado en este articulo consiste en elucidar cual es el papel esencial que desempena la concepción innovadora del emprendedor para recrear el conjunto de las capacidades dinamicas.

2.2 La innovación radical de los modelos de negocios

La innovacion del modelo de negocios, segun ^{Markides (2006}, p. 20), necesita cumplir con “el requisito de ampliar el mercado e implica que una innovacion del modelo de negocios es mucho mas que el descubrimiento de una nueva estrategia radical por una empresa”. Esto significa que quienes innovan en materia de modelos de negocios no descubren productos o servicios nuevos, dado que basicamente redefinen que es un producto o servicio existente y como es ofertado al consumidor (Markides, 2006).

Por esta razon, la definicion de innovacion radical (disruptive) de ^{Christensen (1991}), apta para los casos de innovacion radical en productos y procesos, ha sido reelaborada por ^{Markides (2006}) para extrapolarla los modelos de negocios que innovan. Estos suelen invadir un mercado existente sin eliminar los modelos de negocios tradicionales y sin pretender monopolizar todo el mercado para destruir la competencia, como sucede con los nuevos entrantes cuando irrumpen con productos y procesos innovadores disruptivos o radicales.

En el caso clasico de la disrupcion tecnologica en producto o proceso, se instalan rutinas nuevas que se construyen sobre paradigmas nuevos o principios cientificotecnologicos que cambian la trayectoria tecnologica que guia las innovaciones y, por lo mismo, terminan eliminando la competencia, la cual es incapaz de seguir el lider tecnológico y de reproducir a un costo bajo sus capacidades operativas novedosas. La incapacidad de adquirir los conocimientos traidos al mercado por la innovacion radical de un producto o proceso obliga las empresas establecidas en el a salir del mercado. La teoria en cuestion predice que el entrante disruptivo llegara a monopolizar el mercado y capturara los altos beneficios.

Esto no es lo que sucede con la innovacion disruptiva o radical en los modelos de negocios. El mejor ejemplo de esto es Uber, que es una organizacion que disputa el mercado de servicio de taxis en las ciudades con un modelo de negocios nuevo, con el cual se explotan la tecnologia de redes de comunicacion y las plataformas que permiten que se acceda al servicio por medio de telefonos celulares conectados a Internet. El modo distinto de gestionar el negocio no solo atrae el cliente tradicional que demanda el servicio del taxi adscrito a una estacion, sino que atrae masivamente clientes nuevos que poco o nada demandaban el servicio tradicional, al superar sus expectativas de tiempo de espera y de calidad en el servicio de transporte. Lo dicho es soportado por ^{Markides (2006}, p. 21) cuando afirma:

Inevitablemente, el crecimiento de la innovacion disruptiva atrae la atencion de los jugadores preestablecidos. A medida que mas clientes, tanto los existentes como los nuevos, aceptan adoptar el nuevo modelo de negocios, el nuevo negocio recibe una atencion cada vez mayor tanto de los medios como de los actores establecidos. En cierto momento, los jugadores preestablecidos ya no pueden permitirse ignorar esta nueva forma de hacer negocios y, por tanto, comienzan a considerar formas de responder a ella.

Para una empresa preestablecida, que gestiona su modelo tradicional de taxis, le resultara imposible invertir en la propuesta nueva de negocio por situaciones como los costos excesivos de la plataforma, el manejo a escala global en distintos idiomas, el conocimiento requerido de las localidades y sus reglas, el manejo de la base de datos de proveedores, entre otros aspectos de alta complejidad. La organizacion no podría darse el lujo de mantener los dos modelos de negocios funcionando de forma paralela. Pero, a diferencia de la teoria de la exploracion y explotacion de innovaciones radicales de ^{Christensen (1991}), lo que surge es una coexistencia de ambas tecnologias en el mercado, mas que la desaparicion por completo del viejo modelo de negocios. En efecto, no es posible para el modelo de negocios nuevo alcanzar el monopolio absoluto del mercado, como si ocurre en el caso de la innovacion de productos. Ejemplo de esto es el caso del automovil, la television, las computadoras personales, los teléfonos moviles, entre otros articulos (^{Markides, 2006}).

La aparicion de modelos de negocios a gran escala, tales como Google y otros buscadores, se caracterizan por ser capaces de ofrecer servicios distintos en una misma plataforma en la que convergen varios tipos de clientes (consumidores de busquedas y anunciantes). Usan redes complementarias que se refuerzan mutuamente. Esto cambio el analisis radicalmente (^{Baden-Fuller & Haefliger, 2013}) y permitio superar la explicación de como los modelos de negocios eran solo la consecuencia de construir ventajas competitivas a partir de una innovacion tecnologica o de una estrategia empresarial nueva, como lo argumentaban ^{Casadesus-Masanell y Ricart (2010}) y ^{Zott y Amit (2007}).

En contraste, el enfoque alternativo, promovido por ^{Teece (2018}) y por ^{Baden-Fuller y Haefliger (2013}), indica que no es suficiente con analizar las causas clasicas detrás del desempeno comercial de las empresas, sino que es relevante enfocarse en la complejidad -creciente y ostensible en los mercados actuales- del uso del conocimiento para generar valor recaudable, a partir de dos elementos descuidados por la literatura: el relacionamiento valioso entre empresa y consumidores, y la forma como se captura el valor (la manera por medio de la cual se monetiza ese relacionamiento). Ello ha conducido a una agenda de investigacion en la teoria de la gestion que, segun Baden-Fuller y Haefliger (2013), vuelve sobre la pregunta seminal de ^{Chesbrough (2010}): .por que los modelos de negocios cambian y animan las capacidades de innovacion tecnológica en las empresas?

Para poder estudiar en detalle el impacto de los modelos de negocios en las capacidades dinamicas, los tipos de modelos de negocios requieren ser clasificados. En la literatura, se encuentran tres caracterizaciones para los modelos de negocios:

- El identificador que discrimina el uso del modelo de negocios por su contenido, su comercio y su contextualizacion (^{Wirtz et al., 2010}). - El identificador que discrimina la eficiencia y la novedad del modelo de negocios (^{Zott & Amit, 2007}). - El identificador tipologico de ^{Hempel (1965}).

Segun estos identificadores, ^{Baden-Fuller y Heafliger (2013}) construyeron la tipología que se resume en la Tabla 1.

Tabla 1 Tipología de modelos de negocios 

La Tabla 1 tipifica las columnas por tipo de negocios. Moviendose de izquierda a derecha en la dimension de menos complejidad hacia la de mayor, por la entrada de la primera fila, segun si es un producto/servicio homogeneo para usuarios clientes de patron de un consumo masivo estandarizado o proveedores. Entrando por la segunda fila se discriminan los tipos de modelo por su diseno para acceso de todos por igual (BUS) o disenados a la medida del cliente (TAXI). Tipifica el camino de la compra o el relacionamiento con el cliente. Entrando por la tercera fila se discrimina la cadena de valor. Por ultimo, entrando por la cuarta fila se analiza la forma de recaudo del valor anadido monetizable de cada tipo de modelo de negocios.

Por su parte, la Tabla 2 muestra como compiten los tipos de modelo de negocios tradicionales y los disruptivos. Diferentes industrias se han tomado como ejemplos de ^{Markides (2006}). La variable clave corresponde a los atributos que explican el desempeño critico de ambos tipos de modelo. En el caso de los atributos de los modelos de negocios disruptivos, la innovacion, evidentemente, consiste en ofrecer una propuesta de valor diferente. Esta propuesta de valor innova el modelo de negocios al desplazar el enfasis a otro conjunto de atributos del servicio o del producto que los modelos de negocios tradicionales ignoraron. Clientes nuevos se suman al mercado gracias a los enfasis nuevos de la propuesta de valor innovadora, lo que amplia el mercado, tipicamente. A continuacion, se explica como se produce la propuesta de valor nueva.

Las actividades nuevas no solo son diferentes, sino que, a menudo, son incompatibles con el conjunto de actividades de una empresa, debido a las diversas compensaciones o conflictos que existen entre las dos formas de hacer negocios. Por ejemplo, al vender sus boletos en Internet, al igual que sus competidores de bajo costo, British Airways corre el riesgo de alienar a sus distribuidores existentes los agentes de viajes. De la misma manera, si Unilever se mueve agresivamente hacia la marca privada, corre el riesgo de danar sus marcas existentes y de diluir la solida cultura de la organización para la innovacion y la diferenciacion (^{Markides, 2006}).

Tabla 2 Factores críticos de modelos de negocio tradicionales versus los disruptivos 

De esta manera, sin proponerselo directamente, el argumento de ^{Markides (2006}) permite deducir de una forma natural como el modelo de negocios disruptivo obliga el despliegue de capacidades dinamicas nuevas que las empresas preestablecidas en el mercado no pueden imitar por las incompatibilidades que senala el autor. Esto se explica segun el siguiente ejemplo.

La cadena de valor, los procesos internos, las estructuras y la cultura, que Amazon necesita para competir con exito en la distribucion en linea de libros, son demostrativamente diferentes de los que Borders o Barnes & Noble necesitan para competir en la misma industria utilizando su negocio modelo. Las actividades nuevas no solo son diferentes, sino que, frecuentemente, son incompatibles con el conjunto de actividades de una empresa, debido a las diversas compensaciones o conflictos que existen entre las dos formas de hacer negocios (^{Markides, 2006}).

De este modo, la innovacion del modelo de negocio no se fundamenta exclusivamente en descubrir un tipo de cliente nuevo o en la propuesta de valor innovadora, sino esencialmente se basa en desarrollar una cadena de generacion de valor diferente, la cual crea y entrega al cliente un valor agregado distintivo.

Por ejemplo, el modelo de negocios de Danaher⁴, empresa que produce instrumentación y soluciones para mercados empresariales, incluso diagnosticos de atención medica, investigacion en ciencias de la vida, fabricacion industrial, mantenimiento y servicio, se basa en agregar valor a traves de fusiones y adquisiciones, y la excelencia operativa. Danaher tiene exito al adquirir e integrar companias que prosperaran dentro de su cultura y con su sistema unico de capacidades, el cual es compuesto por:

- Capacidad para Adquirir y fusionar. - Desarrollo de liderazgo que involucra las personas en el aprendizaje de practicas de administracion sofisticadas. - Mejoramiento continuo intensivo (esta capacidad impulsa la mejora operativa de la calidad, el servicio, la confiabilidad y el costo, por lo que produce crecimiento y rentabilidad por encima del mercado). - Innovacion cientifica y tecnica que permite el desarrollo de productos que satisfacen las necesidades cambiantes de su base de clientes diversa. - Cartera de productos y servicios, mas de cuarenta negocios en cinco segmentos: industrial (Kollmorgen, Videojet), instrumentos de prueba y medicion (Fluke, Tektronix), dental (Kavo, Kerr), ciencias de la vida y diagnostico (Beckman Coulter, radiometro) y ambiental (Hach, Gilbarco Veeder-Root).

La computación en la nube es otro ejemplo de modelo de negocios caracterizado por ser virtual, uno de tipo de aplicación interactiva, en la nube, desde la cual otras aplicaciones se pueden desarrollar. Se accede al servicio por medio del standard web protocols. La organización es fisica. El tipo de modelo de negocios implica cobrar un precio por explotar la propiedad intelectual de un modelo de utilidad registrado. El control de datos centralizado (data center) ofrece apertura baja para asociarse, para compartir alianzas o para el trabajo colaborativo. A cambio, es una plataforma facil de usar, pero las incompatibilidades por la propiedad intelectual elevan el costo de cambiar. El marco del modelo de negocios de computación en la nube se basa en tres capas: (1) infraestructura, (2) plataformas y (3) aplicaciones en la nube.

En opinion de ^{Weinhardt et al. (2009}), es dificil para un interesado asociarse con la infraestructura de un proveedor de computacion establecido en la nube. Esto causa un alto costo de cambio de proveedor (switching cost). Por esto, la estrategia de este proveedor sera controlar la propiedad de las interfaces y la infraestructura. Este control les permite ofrecer y firmar acuerdos de nivel de servicio (SLA, por sus siglas en ingles) de exclusividad con sus clientes. Este modelo se denomina longtail y oferta centros de datos para y medianas empresas (PYMES), en muchos nichos de mercado. Estas empresas buscan como ofrecer servicios diferenciados a gran escala. A continuacion, se expone como funciona la estrategia longtail.

La venta de unos pocos servicios unicos requiere de un conocimiento profundo de la gestion de portafolios de servicio. A diferencia de la gestion masiva, la estrategia longtail necesita una mejora continua y un cambio de los productos que se ofrecen actualmente. Tanto los metodos de diseno cientifico como las herramientas analíticas deben desarrollarse y aplicarse a los servicios en la nube para identificar las características específicas del entorno de esta. Un enfoque interdisciplinario que considere la microeconomia, la viabilidad tecnologica y los modelos de negocios proporcionara informacion sobre esta interaccion compleja (^{Weinhardt et al., 2009}).

3.1 Función de producción y rendimientos crecientes del conocimiento

Por ejemplo, en esa literatura se afirma que no sería posible cuantificar una funcion de produccion del conocimiento, porque:

¿Cómo se define el stock de las ideas? ¿Si las ideas no son mensurables, como asignaríamos el peso a una idea para ver en que proporcion la combinariamos con otra? ¿Si estas ponderaciones fuesen posibles, cuales serian las tasas de sustitucion a ser tenidas en cuenta? Seguro que no serian con precios de mercado. (Metcalfe, 2001, p. 13)

Los enfoques alternos microeconomicos reconocen la importancia del analisis funcional de la microeconomia convencional, pero todos coinciden en subrayar que el enfoque convencional del equilibrio optimo solo es uno entre varios patrones de comportamientos posibles de los mercados. Asi, las posturas institucionalistas hasta las evolucionistas, experimentales, institucionalistas, quanticas, keynesianas y marxistas, fortalecen la idea de la variedad de comportamientos y de patrones emergentes de las acciones de los agentes economicos heterogeneos. Por ejemplo, los evolucionistas modelan los mercados asumiendo que son inestables (restless) por naturaleza (^{Metcalfe, 1999}).

Sin embargo, en el paradigma alterno se destaca el vacio que persiste en la literatura por cuanto:

A pesar del consenso sobre la importancia de equilibrar las innovaciones exploratorias y de explotacion, no esta claro como lo logran las organizaciones. Esta investigacion sostiene que la integracion del conocimiento es la capacidad fundamental, mientras que las redes de las organizaciones ponen su remo en el proceso. (^{Fang et al., 2010, p. 639} )

Como lo sustentan ^{Fang et al. (2010}), las organizaciones tienen que entrar en tensión sobre sus apuestas estrategicas, lo cual implica la necesidad de establecer si se hace hincapie en la explotacion o en la exploracion. Esto ultimo indica establecer si se enfoca en la eficiencia operativa o en el desarrollo de productos y mercados nuevos. Hacer enfasis en ambos es un problema complejo de la gestion organizacional, pues no es facil lograr este balance (^{Hambrick, 2003}).

Los rendimientos crecientes y las relaciones nuevas entre variables, que han permitido abandonar la funcion de produccion convencional de trabajo y capital con tecnología neutral, aunque son mucho mas realistas, aun tienen un largo camino hasta llegar a completar una teoria solida y difundida que supere la dispersion de corrientes y la falta de modelos instrumentales. En este articulo apenas se intenta contribuir a clarificar un poco mas la relacion entre la innovacion en el modelo de negocio y las capacidades dinamicas.

3.2 El impacto del modelo de negocios en las capacidades dinámicas

Una empresa puede tener la habilidad de aprender, pero no la capacidad de integrar lo aprendido, es decir, incorporarlo en tareas de determinado proceso y convertirlo en rutinas tecnologicas con mejor desempeno operativo, de mercado y financiero. Las capacidades son creadas. No basta con saber leer y escribir si se necesita la capacidad de escribir una novela. Lo que se requiere es un conjunto de habilidades mas alla de escribir y leer correctamente. Esto es exactamente lo que el emprendedor y la alta direccion de una empresa hacen cuando innovan respecto a su modelo de negocios. A continuacion, se explica como la concepcion de negocios impulsa la generacion de riqueza:

Construir una “concepcion del negocio” acerca de lo que “el negocio hace” y disenar la estrategia de la firma es la actividad emprendedora por excelencia […];. El emprendedor es el “agente del cambio” quien descubre oportunidades inexplotadas, prepara y forma el proceso cognitivo que lidera la novedad, y construye “nuevas concepciones del negocio” […] La coordinacion de recursos de la gerencia no puede separarse de la creacion de recursos del emprendedor totalmente. (^{Morroni, 2006, p. 139)}

En el fortalecimiento de la ventaja competitiva de la firma, el papel emprendedor o ejecutivo de mejoramiento de las habilidades para aprender es esencial. Esta habilidad de aprender es referenciada como las capacidades dinamicas. Estas consisten en la capacidad de una firma para integrar, construir y reconfigurar el conocimiento interno y externo capaz de direccionar rapidamente los cambios del entorno (^{Morroni, 2006}).

El nucleo de las capacidades de una empresa es inimitable, porque no pueden ser fácilmente reproducidas con transacciones en el mercado. El conjunto de experticias, habilidades, actividades especializadas, rutinas, habilidad de emprendimiento y habilidad de gestion y organizativa no puede ser conseguido y ensamblado en el mercado. Este tipo de conocimiento específico, que constituye las bases del nucleo de las capacidades, se construye siguiendo la vision y estrategia del emprendedor y la alta direccion (^{Barney, 1991}; ^{Morroni, 2006}).

Esta argumentacion enlaza con la de la exploracion y explotacion senalada atras, que requiere un balance entre la conservacion de las capacidades actuales y la innovación de las futuras capacidades. Asi es como innovar los modelos de negocio demanda habilidades y capacidades de deteccion de oportunidades (sensing), de diseno organizacional (coordinación), de rutinizacion (transforming), de capacidad heuristica (learning) (^{Pavlou & El Sawy, 2011}), capacidades funcionales (alianzas, fusiones, I&D, internacionalizacion) de primer orden (exploracion) y segundo orden (explotacion), y por unidad de analisis (individuos, grupos, relacionales internas y externas a la firma). Todas estas capacidades, ademas de estar integradas y relacionadas, son afectadas por variables moderadoras del orden de la cultura organizacional, la intensidad competitiva del mercado, el tamano, la estructura de la organizacion, entre otras (^{Schilke et al., 2018}).

En terminos metodologicos, la investigacion de las relaciones entre los modelos de negocios y las capacidades dinamicas tiene que decidir entre comparar las variaciones de uno sobre la otra variable, o adoptar un enfoque de proceso para observar la dinámica en referencia a como se crean cada uno y cómo evoluciona la relacion, como lo han señalado ^{Schilke et al. (2018}).