2.1 Competitividad y la gestión integral

Tradicionalmente, los modelos de gestión usados en el mundo empresarial han estado enfocados en aspectos internos de la organización; sin embargo, la globalización de la economía ha llevado a mayores niveles de competitividad, que según ^{González (2011)}, “obligan a considerar nuevos paradigmas y modelos de gestión que permitan adaptarse a las nuevas condiciones del entorno”.

Las empresas de cualquier tamaño: micro, pequeña, mediana o grande, deben estar en capacidad de afrontar las circunstancias que se presentan en el entorno (influencia de otros sectores). Estas exigencias del mercado se materializan en variables de calidad y productividad de bienes y servicios, que exigen el diseño y ejecución de estrategias orientadas a garantizar su sostenibilidad (^{González, 2011}). En la academia se dispone de un amplio menú de teorías que plantean nuevos paradigmas estratégicos y organizacionales, los cuales llevan a que la empresa deba evaluar cuál de todos implementar, de acuerdo a: sus necesidades, capacidades y requerimientos, dándole importancia a las que apunten a elevar su competitividad.

En este sentido, es necesario modernizar los procesos de gestión considerando las necesidades de las partes interesadas y los nuevos retos y riesgos, provenientes de las transformaciones propias de un contexto en continuo y acelerado cambio (^{Hernández-Gil, Figueroa-Ramírez & Correa-Corrales, 2018}). Así, se puede resaltar la importancia que han venido ganando los Modelos de Gestión Integral, MGI, como factor clave en la competitividad de las organizaciones. Los MGI incluyen aspectos relacionados con: la calidad de los bienes y servicios, ISO 9001, propuesta por la Organización Internacional para la Normalización, ISO (2008); la responsabilidad social hacia el ambiente, ISO 14001, homologada por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC (2004); y la seguridad en el trabajo, ISO 18001 (ICONTEC, 2007), entre otras.

Las organizaciones son conscientes de que su capacidad de prosperar y crecer, depende de la existencia de una sociedad próspera y sostenible (^{Alean-Pico, del Río, Simancas-Trujillo & Rodríguez-Arias, 2017}). Igualmente, son conscientes de que las carencias sociales y la destrucción ecológica pueden tener impactos materiales negativos en la cadena de suministro, en los flujos de capital y en la productividad de los empleados (^{Fierro-Ulloa, 2013}). Lo anterior ha permitido establecer un concepto tripartito, que involucra orientar los objetivos organizacionales hacia el bienestar de los clientes, al mejoramiento de la calidad de vida de los colaboradores de la empresa, así como al cuidado sostenible del ambiente.

En este contexto, ^{Castillo y Martínez (2010)}, comparan las funciones del sistema respiratorio, al encargarse del suministro del oxígeno al corazón como un sistema prioritario de todo ser vivo, con el sistema de gestión de la calidad en la satisfacción del cliente, para garantizar: el equilibrio económico, su competitividad y los ingresos para las diferentes operaciones de cualquier organización como sistema abierto. Asimismo, para complementar la funcionalidad del sistema integral, la gestión en seguridad y salud ocupacional garantiza la disponibilidad de recurso humano libre de riesgos y sin enfermedades profesionales, mientras que el sistema de gestión ambiental apoya la protección y conservación del ambiente y previene la contaminación, garantizando el suministro de materia prima en equilibrio con el entorno (^{Castillo & Martínez, 2010}).

Lo anterior implica que la gestión integral en las organizaciones juega un papel importante en el desarrollo de su competitividad. En este caso en particular, es menester que las empresas de la ciudad de Florencia, que en su mayoría son comerciales y de índole familiar, apliquen este tipo de esquemas para perdurar en el tiempo; de no hacerlo, quedarán rezagadas al fenómeno de la supervivencia organizacional, terminando a corto plazo en la parte final de su ciclo de vida: declive y muerte empresarial.

2.2 Pymes familiares

Las empresas familiares, según ^{Pérez y Ramírez (2015)}, “son el motor de la economía de algunos países latinoamericanos; en Colombia representan el 95% del total del sector empresarial”. Sin embargo, existen algunos problemas que enfrentan las empresas familiares, que aún hoy en día les impide cerrar la brecha de holgura para lograr la competitividad. Ejemplo de ello es la integración de los gastos familiares y particulares con los gastos de la organización; es decir, no hay diferenciación entre el ente empresarial y los gastos de la familia, constituyéndose en una amenaza que pone en riesgo la sostenibilidad empresarial (^{Arteaga-García & Rodríguez-Jiménez, 2015}). Esta situación surge por el poco control que se les da a los esquemas de planeación y organización internos, que permitan evidenciar un mejoramiento en la gestión de manera holística.

El estudio de las empresas familiares se apoya en el modelo de los círculos: dos círculos (^{Tagiuri & Davis, 1982}), tres círculos (^{Gersick, Davis, McCollom & Lansberg, 1997}) y cinco círculos (^{Amat, 2004}). El modelo que ayuda a entender la gestión integral de las empresas familiares es el de cinco círculos, que supone cinco puntos importantes para la empresa: i) la familia, que relaciona los valores, actitudes y la relación intrafamiliar, en primero, segundo y hasta tercer grado de consanguinidad; ii) la propiedad, donde se consideran temas como: la estructura de poder y la correcta administración del patrimonio; iii) el negocio, es decir, los productos y servicios que ofrecen; iv) la gestión, es decir, la administración del recurso humano y tecnológico; y v) la sucesión, donde se trata de garantizar la continuidad de la empresa y de la familia empresarial (Amat, 2015).

El modelo de los cinco círculos inicia con la debida orientación hacia la relación familiar; es decir, la armonía en los flujos de comunicación y la justa ubicación de los miembros de la familia en los cargos que soporta la empresa. Cuando se logra esto, la empresa empieza a ser eficiente, pues adquiere una visión estratégica, tratando de lograr un mayor rendimiento con los productos y servicios ofrecidos. Los productos, a su vez, deben ser vendidos bajo parámetros que son determinados por la gestión, la cual se relaciona con: el grado de profesionalismo, control en los sistemas, las políticas de recursos humanos y el uso de la tecnología y la tecnificación de los procesos. En este punto se visualiza la gestión integral, la cual deja a un lado la naturaleza familiar del ente, enfocándose en la obtención de resultados, con miras a generar beneficios para todos los socios del negocio. Lo anterior es controlado por el líder, que generalmente es la cabeza de la familia, y quien usando la sucesión busca garantizar la continuidad de la empresa luego de su retiro.

En el contexto regional existe una alta presencia de Micro, pequeñas y medianas empresas de propiedad familiar. De acuerdo al Informe de Coyuntura Económica Regional Caquetá (DANE, 2014), se conformaron ante la CCF, 174 sociedades, con un capital de $8.262 millones, las cuales lograron un crecimiento de 64% frente al año anterior; la actividad con mayor participación fue servicios con 39,3%, seguida por transporte con 22,2%. A su vez, ante la CCF se disolvieron 18 establecimientos, lo que conllevó a la reducción del patrimonio en $1.978 millones; la actividad que más extrajo recursos fue el comercio con $1.008 millones (CPC, 2016).

En cuanto a las Pymes familiares, no se tiene una estadística formal sobre ellas en la región. Según la ^{Revista Semana (2015)}, en una encuesta realizada ese año por la firma Price Water House Coopers, PwC, a más de 2.400 empresas de familia colombianas, se reveló que solo el 16% de los consultados tiene un plan de sucesión discutido y documentado, mientras que a otras les cuesta mucho soltar el poder. Según el mismo estudio, el 32% de las empresas familiares no quieren entregar el control a la siguiente generación. En las pymes la situación es más compleja. Por ejemplo, en Bancolombia el 98,5 por ciento de las más de 150.000 empresas que maneja la entidad son de familia y menos del 10% tienen protocolos formales establecidos. Son comunes los casos en algunas compañías donde: se suben los sueldos a discreción, se incurren en gastos para pagos personales o se vincula a familiares que no tienen las competencias para el cargo.

Uno de los estudios que más se acerca a entender la dinámica de gestión de las empresas familiares en la ciudad de Florencia, es el de ^{Mora (2007)}. En cuanto al análisis de las etapas evolutivas, el autor concluye que: i) las empresas familiares son administradas y estructuradas con base en la unidad familiar, donde el fundador es el que manda y los demás miembros de la familia ocupan cargos de menor envergadura dentro de la empresa; ii) los puntos claves de éxito de estas empresas son sus fundadores, quienes se convirtieron en los pioneros, con deseos de surgir, gastando estrictamente lo necesario, hacen lo que les gusta, le dan valor a la palabra siendo esta señal de credibilidad, trabajan arduamente, ofrecen exclusividad y excelente servicio, adicionalmente las ideas de negocios son materializadas; iii) las empresas incursionan, adaptándose al cambio, sosteniéndose y buscando el incremento de su participación en el mercado; iv) el talento humano es considerado el activo más valioso, por ello se le capacita constantemente en busca del beneficio para la empresa; v) el manejo financiero está cargo del fundador. En cuanto a los sistemas de gestión integral en las empresas familiares, ^{Mora (2007)}, aclara que las empresas de Florencia basan su gestión en el empirismo de sus dueños, pioneros en hacer las cosas por pasión y buscando siempre oportunidades para hacer de todo un negocio, un emporio honesto y trascendental que pueda ser promovido en el tiempo por las nuevas generaciones.

2.3 Metodología

La investigación tuvo un enfoque cualitativo que permitió caracterizar las variables que componen un Modelo de Gestión Integral, MGI, así como desarrollar un esquema estratégico que reconozca la contribución de este modelo en la competitividad de las pymes familiares de Florencia. Un investigador cualitativo prefiere que la teoría emerja de los propios datos (^{Cook & Reichard, 1986}). Esta cimentación de la teoría de los datos incrementa la capacidad del investigador para comprender y quizá para concebir una explicación del fenómeno, que sea consecuente con su aparición en el mundo social (^{Muñoz-Saravia, 2007}).

Igualmente, se realizó un estudio de tipo descriptivo, el cual trata de detallar las características más importantes de un determinado objeto de estudio con respecto a su aparición y comportamiento, buscando la mejor manera de caracterizar su realidad en una situación o contexto dado (^{Hernández, Fernández & Baptista, 2015}). Este estudio es una investigación aplicada, que confronta la teoría correspondiente a los sistemas integrados de gestión, con la realidad de la gestión de las pymes familiares de la ciudad de Florencia, enfocada en aspectos de calidad, medio ambiente y seguridad en el trabajo.

El instrumento para la recolección de información fue un cuestionario estructurado, cuya técnica fue la entrevista a profundidad. ^{Vargas-Jiménez (2012)}, reconoce que esta técnica tiene como fin obtener información de los participantes, fundamentada en: las percepciones, las creencias, las opiniones, los significados y las actitudes, desde su experiencia en la organización donde laboran.

El muestreo fue no probabilístico, de tipo intencional, que parte de la elección de los elementos muestrales de una serie de criterios, que se consideran necesarios o altamente convenientes para tener una unidad de análisis con las mayores ventajas para los fines que persigue la investigación (Martínez, 2004, citado por ^{Arenas-Cardona & Rico-Balvín, 2014}). Los criterios utilizados por los investigadores en este trabajo, fueron: empresas con más de 10 años de labor en el mercado de Florencia, Caquetá; empresas que pertenecen al sector comercial y que sean de origen familiar; empresas con voluntad para ser parte del conjunto de sujetos analizados (permiso para utilizar información suministrada). Inicialmente se perfilaron 10 empresas para el estudio, pero solo seis de ellas aceptaron participar. Es necesario resaltar que, según el último criterio establecido, se llegó a un acuerdo de confidencialidad con las seis empresas escogidas de no revelar su información corporativa; es decir, su razón social y sujetos entrevistados.

En total se realizaron 9 entrevistas por cada empresa, de modo que la unidad de trabajo la conformaron 54 personas, todas de cargos en diferentes niveles jerárquicos, para llegar a entender la mecánica del modelo de gestión integral de manera holística. Cada entrevista se interpretó desde la intencionalidad, para la cual ^{Castillo y Martínez (2010)}, establecen que la conducta humana no es un mero acto o movimiento físico, tiene una meta y está animada por una intención; debido a ello, comprender una conducta humana es percibirla, de algún modo, desde adentro, desde el punto de vista de la intención que la anima. El análisis de los datos se realizó con el Software Atlas. Ti, estableciendo tres categorías de análisis: calidad de los Productos; seguridad en el Trabajo; gestión Ambiental y sus relaciones entre los puntos de convergencia y divergencia, de los seis sujetos investigados, por cada unidad de negocio.

La validez y confiabilidad de los instrumentos se identificó teniendo en cuenta las siguientes fases: i) Inicialmente con el cuestionario piloto se realizaron nueve entrevistas a dos empresas seleccionadas en la muestra, esto para validar la teoría y evidenciar qué cambios se le podían hacer al instrumento. ii) Seguidamente, se realizaron las modificaciones respectivas ejecutando otras nueve entrevistas (dos nuevas empresas), y así se hicieron nuevos cambios al instrumento. iii) Se finalizó con las dos empresas restantes y el instrumento quedó completamente perfeccionado.

3.1 Planeación, toma de decisiones y direccionamiento estratégico

En la Tabla 1 se presentan los grupos de códigos, los códigos o categorías y los memos, de cada red, las cuales se construyeron de acuerdo a los elementos del sistema de gestión integral.

Tabla 1 Elementos de análisis para la aplicación de datos en software Atlas. Ti 

En general, el análisis de los datos indica que no existe ningún proceso continuo o certificación definida en términos de calidad, seguridad para el trabajo o gestión ambiental, en las empresas objeto de estudio. Sin embargo, es importante considerar que sí existe la aplicación de un Modelo de Gestión Integral, MGI, parcialmente definido y de manera implícita dentro de las actividades diarias de cada ente.

En cuanto al sistema de planeación, toma de decisiones y direccionamiento estratégico vigente, se identificaron las siguientes características:

Tanto los directivos del nivel estratégico como los colaboradores del nivel táctico, a pesar de que argumentan la misión y la visión de su organización, no lo hacen de manera literal como están establecidas y adicional a ello el enfoque que le dan es solo interno. Es decir, para ellos en la misión, lo importante es “la comercialización de productos de calidad entregados en el tiempo establecido”. Pero no hay una consideración de la participación del consumidor o cliente y su satisfacción, principal elemento de la calidad en cualquier sistema integral (^{López-Celis & Peñalosa-Otero, 2017}).

Los colaboradores del nivel operativo no reconocen la misión y la visión de la organización cuando se les preguntó. Algunos de ellos no están familiarizados o no conocen estos dos conceptos. Actualmente, en ninguna de las empresas existe una programación explícita para el desarrollo de un proceso planificador para cada año futuro. Para los directivos, la planeación es el desarrollo de un plan comercial o de ventas que no es consecutivo año tras año.

Los encargados de los niveles tácticos y operativos aseguran que no participan dentro del proceso de planeación y mucho menos en la toma de decisiones, la cual está en cabeza de los mismos dueños o gerentes de la empresa. A pesar de que la toma de decisiones es de manera centralizada, en las empresas se evidencia cierta dependencia con la organización que les adjudica el permiso para comercializar los productos de su marca.

Las razones dadas por los encargados del nivel directivo, respecto a la no participación en la toma de decisiones de los colaboradores de nivel táctico y operativo, son: porque la planeación depende de las exigencias del contrato establecido con la multinacional que da los permisos para la comercialización de productos de la marca. Además, consideran que los cargos del nivel táctico no tienen ese tipo de funciones dentro de su manual de procesos u operaciones.

3.2 Estado del modelo de gestión integral

Gestión de la calidad

Actualmente ninguna de las empresas cuenta con una certificación de calidad o similar, que permita evidenciar la importancia que el ente le da a este componente. La calidad, en la mayoría de los casos, es entendida bajo dos aspectos: el cumplimiento de las obligaciones salariales con los empleados o colaboradores, y las características tangibles e intangibles del producto.

Lo anterior permite distinguir que, analizando el modelo, desde la visión teórica, no se establece una clara relación o coherencia entre los aspectos que realmente deberían ser considerados dentro de la calidad, como lo son: la satisfacción del consumidor, la gestión de procesos y la tecnología y la gestión del talento humano.

Asimismo, según los entrevistados, ninguna empresa considera para los próximos años la vinculación de un plan de certificación en alguna norma de calidad. Las razones expuestas son de tipo enunciativo: no es necesario para el desarrollo del objeto social, no ha sido una exigencia de las empresas con las marcas que se comercializan, no son empresas manufactureras. En la figura 1 se reflejan la red semántica y las relaciones entre códigos de este componente del modelo.

Figura 1 Red semántica del componente Gestión de la calidad. 

Adicionalmente, ninguno de los funcionarios entrevistados expresó de manera literal la misión y la visión de la empresa. Solo los encargados de los niveles tácticos y estratégicos parafrasearon estos dos elementos del direccionamiento estratégico, descuidando el más importante: la satisfacción del cliente.

Gestión ambiental

Este componente también ha sido mal enfocado por parte de las empresas objeto de estudio, debido a que sus empleados o colaboradores afirman que desde la gestión empresarial no se generan impactos negativos al ambiente, por no ser empresas manufactureras. De esta manera, no cuentan con una certificación de prácticas de responsabilidad social o no existe un plan ejecutado, que mida y mitigue algunos impactos en materia de generación de basuras y desperdicios.

La gestión ambiental es entendida como el desarrollo de sistemas básicos de reciclaje, especialmente de papel y cartón, los dos principales elementos que utilizan las empresas estudiadas. Sobre lo anterior, se plantean dos opciones: En primera medida, el reciclaje de estos materiales y la venta posterior de los mismos; en segunda medida, la reutilización -sobre todo del cartón-, en el empaque de mercancía no fabricada por la empresa, pues el manejo actual no evidencia una cultura de conciencia ambiental. En la Figura 2 se ilustra la red semántica de este componente.

Figura 2 Red semántica del componente Gestión Ambiental. 

En la Tabla 2 se resumen los elementos del Modelo de Gestión Integral, MGI, implícitamente aplicados por las empresas objeto de estudio. Es necesario tener en cuenta que de los 7 elementos identificados: cuatro de ellos pertenecen al eje de la gestión de la calidad; dos a la Gestión en Seguridad en el trabajo y un solo elemento en el eje de Gestión Ambiental, ya que es el componente con menos desarrollo en la gestión empresarial de las Pymes comerciales familiares de la ciudad de Florencia.

Tabla 2 Elementos del MGI identificados en las empresas estudiadas. 

3.3 Discusión

El término competitividad en las organizaciones estudiadas, es ilustrado no como la capacidad para permanecer en el mercado sino como el enfrentamiento de retos que impone el mercado a través de la implementación de estrategias de la competencia, para lograr vender más. Además, todas las empresas, al respecto, argumentaron las mismas dificultades, desconocimiento y las pocas acciones sobre el tema, las cuales se sintetizan a continuación:

En relación con otras investigaciones, se denota una significativa brecha de desarrollo competitivo. En el estudio de ^{Cote-Peña, Meneses-Amaya, Arenas-Morantes y Caballero-Pérez (2016)}, se perfila al departamento de Santander como altamente competitivo, debido al mejoramiento de los niveles de inversión en actividades científico tecnológicas que han incrementado las innovaciones de las empresas, a través de los Centros de Desarrollo Productivo, CDP. En este caso, se le da importancia al apoyo del sector público para el desarrollo competitivo de las organizaciones, circunstancia que no es tenida en cuenta por las empresas estudiadas en la ciudad de Florencia; ellas, en su mayoría, se escudan en la comercialización de marcas ajenas con respaldo internacional, lo que significa bajos niveles de innovación propios. Por ello, una de las conclusiones del estudio en Santander revela que la consolidación de una cultura innovadora, podría lograr la competitividad empresarial y regional, si y solo si las empresas, desde su gestión financiera, asignan presupuestos adecuados para la inversión en actividades de investigación y desarrollo. En este orden de ideas, el sistema de gestión integral cobrará vida en las empresas familiares de Florencia cuando, dentro de sus principios corporativos, la innovación sea respaldada por acciones que produzcan bienes y servicios únicos y diferenciados.

Asimismo, la investigación de ^{Morales-Rubiano, Ortiz-Riaga, Duque-Orozco y Plata-Pacheco (2017)}, sobre la competitividad del sector turístico de Bogotá y Pereira, reconoce un elemento importante que las organizaciones familiares de Florencia no han tenido presente dentro del desarrollo de su objeto social: la gestión del conocimiento. Los autores definen el conocimiento como un factor estratégico que implica la generación de capacidades para la innovación a favor del crecimiento y la competitividad. Entre las fuentes de conocimiento se resalta el papel de los empleados, los cuales están implicados directamente en el servicio o en el contacto con el cliente. Es decir, existe un verdadero valor para generar competitividad desde los niveles tácticos y operativos, que no lo perciben las empresas familiares en Florencia, donde todo proceso de decisión es centralizado por el nivel estratégico.

^{Hernández-Fuentes y Sánchez-Mojica (2017)}, en su investigación sobre la relación entre la competitividad y la innovación en las empresas del sector agroindustrial en Cúcuta, consideran que las empresas que más innovan pueden ser las más competitivas porque están a la vanguardia de los procesos y técnicas para desarrollar de manera eficiente su actividad productiva. En este sentido, existe una relación directa y positiva entre la innovación y la competitividad, explicada en: un aumento del uso de tecnologías, la reorganización de la empresa en áreas administrativas y operativas a fin de establecer la importancia de la mejora continua, y un aumento competitivo reflejado en un mayor número de ventas, de los ingresos y por ende de los beneficios percibidos. Sin embargo, el panorama de las empresas familiares de Florencia es similar al de las microempresas del sector agroindustrial de Cúcuta, las cuales evidencian una falta de mejora en la capacidad de innovar en el proceso, producto y organización empresarial, a fin de contribuir a la competitividad de la ciudad. Esto se soporta en que el 11% de las empresas encuestadas en Cúcuta, no realizó ninguna innovación en los últimos 5 años, el 48% no tiene ningún acuerdo comercial con otras empresas y el 32% no tiene contacto con las agremiaciones empresariales. En el caso de la investigación aquí reportada, se refleja la nula participación de las empresas en comités regionales de competitividad e inclusive la inexistencia de convenios o alianzas con otras organizaciones, para alcanzar el paradigma de la competitividad.

Las empresas, no importa su tamaño o su nicho de negocio, deben ser capaces de perdurar y ser autosostenibles en el tiempo, a partir de una buena gestión; para ello, es importante utilizar o implementar un modelo de negocio que brinde la oportunidad de sobrevivir en el largo plazo (^{Vergara-Arrieta, 2015}; ^{Cardona-Arbeláez, Alzate-Alvarán & Lora-Guzmán, 2018}). En este sentido, el conocimiento adquiere una nueva interpretación, y es la de entender una realidad de acuerdo al contexto en el que se desenvuelve la organización (^{Del Río-Cortina, Cardona-Arbeláez & Guacarí-Villalba, 2017}). No todos los modelos se pueden adaptar a todas las empresas, así como todas las empresas no pueden lograr desarrollar un modelo si no están lo suficientemente organizadas para trabajar en función de los resultados. De ahí que comprender la totalidad de una empresa y su aplicación de la gestión integral, es una tarea dispendiosa y compleja, que requiere la realización de un trabajo específico y personalizado; este trabajo implica analizar, aspecto por aspecto, las condiciones para que la empresa pueda adaptarse a un modelo específico.