Marco de referencia

La gestión por competencias suele ser definida como un modelo de gestión que permite construir y evaluar las competencias específicas que se requieren en un puesto de trabajo y además permite flexibilizar la organización e introducir al personal de trabajo como los actores principales en los procesos y transformaciones que tiene la organización (^{Tejada, 2010}). En este sentido, es el conjunto de capacidades organizativas metodológicas y sociales referentes a la calidad y la organización del trabajo relacionadas con las respuestas ante situaciones nuevas e imprevistas (^{Arrascaeta, 2009}).

Aunque el concepto de competencia no es novedoso, el tema de la gestión por competencias viene tomando mayor importancia en las organizaciones, debido a que su implementación ofrece un estilo de dirección en donde predomina el factor humano, permitiendo y así mismo exigiendo que cada persona, empezando por los directivos, aporten a la organización las mejores cualidades y conocimientos individuales y colectivos.

Etimológicamente, el término competencia proviene del verbo latino competere, término que en el español se adujo al concepto de competer y competir, haciendo referencia a una competencia entre dos o más rivales. Posteriormente, pasó a adquirir un sentido más amplio, cuando comenzó a ser entendido como responder a, corresponder a, ser propio de, ser aplicable a. Así, a partir del siglo XV, el término competere comenzó a significar “‘pertenecer a’, ‘incumbir’, dando lugar al sustantivo ‘competencia’ y al adjetivo ‘competente’, para indicar ‘Apto’, ‘adecuado’ (Leboyer, 1997 citado por ^{Jaraba, Romero & Ruiz de Vega, 2005}).

El concepto de competencia tiene su origen en trabajos de la psicología industrial y organizacional norteamericana de finales de la década de 1960 y principios de 1970. Con los estudios realizados desde esta época, el interés en las organizaciones se ha ido trasladando desde los puestos de trabajo, como elementos fundamentales, a las personas y a las competencias que éstas aportan (Gil, 2007). El término está cobrando mucha importancia en la actualidad, siendo uno de los más actuales en el contexto empresarial. Su origen ha de atribuirse, principalmente, a McClelland (1973) quien definió las competencias como la característica esencial de la persona y que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo (^{Moreno, Pelayo & Vargas, 2004}).

El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. (^{Alles, 2007}). Las competencias aluden a las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas a una actuación de éxito en un puesto de trabajo, es decir, constituyen atributos propios del individuo que influyen significativamente en su rendimiento en el trabajo y que se verán ajustadas o no por el entorno en el que se desarrolla (^{Junco, 2005}).

Las competencias como término tienen que ver con comprensión y sensibilidad interpersonal, comunicación, creación y consolidación de redes sociales, desarrollo de personas, persuasión, liderazgo, orientación al cliente o trabajo en equipo; categorías que son frecuentemente citadas en la literatura sobre la materia, mostrándose entonces excesivamente próximos el concepto de competencia y las competencias sociales vinculadas al concepto de inteligencia emocional de Goleman (^{Blanco, 2007} citado por Blanco & Caballero, 2007).

Así mismo, se distinguen tres definiciones de competencia laboral: 1) Básicas, que incluyen aquellos comportamientos que se adquieren en la educación básica (matemáticas, lenguaje escritura y física); 2) genéricas, la cual abarca los desempeños comunes a diferentes ocupaciones, y 3) específica, que son comportamientos asociados a los conocimientos técnicos de una ocupación particular (^{Posada & Rodríguez, 2007} citando a Vargas, 2001).

El número de competencias existentes puede ser muy amplio según el autor que se consulte; sin embargo, casi todos los modelos reconocen la existencia de: las competencias básicas que integran los fundamentos técnicos y científicos mínimos necesarios para desempeñarse exitosamente en un entorno (^{Arrascaeta, 2009}).

^{Arrascaeta (2009)} considera que comportamientos asociados con conocimientos de índole informativa (capacidad de leer, interpretar textos, etc.) se adquieren gradualmente a lo largo de la vida (^{López & Chaparro, 2006}) y las competencias específicas que engloban capacidades técnicas, conocimientos tanto a nivel conceptual como metodológico, de investigación, política social y marco legal bajo los cuales ejerce el profesional en su área de trabajo (^{López Luna, Chaparro & Maldonado, 2006}).

Igualmente, Mertens (¹⁹⁹⁷) citado por ^{Junco (2005)}, considera dos competencias en: Básicas, las cuales se refieren a comportamientos elementales que deberán demostrar los trabajadores y conocimientos de índole formativa. Las específicas, la cuales Identifican comportamientos asociados a conocimientos de índole técnica, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y a una función productiva determinada y las genéricas, que describen comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de la actividad, capacidades, aptitudes, rasgos de personalidad, valores, motivaciones y actitudes. Comprende el saber estar y el querer hacer, es decir, el nivel intra e interpersonal.

El principal objetivo del modelo de gestión por competencias es brindar un nuevo estilo de dirección que permita gestionar los recursos humanos de una manera más efectiva para llegar al alcance de los objetivos de la organización. Para esto se hace necesario definir y mantener de forma continua las competencias, de acuerdo con los objetivos de la corporación (^{Berrio G & Harzallah, 2005}).

Según ^{Camejo (2005)}, el Modelo de Gestión por Competencia que establezca la Gerencia de los Recursos Humanos tiene dos objetivos primordiales que son: flexibilidad de la organización en sus operaciones, traduciéndola en la capacidad para modificar sus operaciones al ritmo que marca el mercado; y multifuncionalidad en los trabajadores para la asignación de situaciones de trabajo en forma dinámica donde el comportamiento deba desplegarse en la organización en función de objetivos cambiantes, establecidos para mejora global (^{Sarabia, 2008}). Es la conducción de los Recursos Humanos a través del enfoque estratégico de competencias de donde se promueven los resultados la nueva manera de pensar y de desarrollar a la gente en su función de los objetivos organizacionales e individuales de los trabajadores. La creación de una unidad de Recursos Humanos que haga énfasis en sus empleados como insumo primordial de la empresa y la transformación de sus trabajadores con miras a aportar con sus competencias al logro de la misión, visión y metas organizacionales del pensamiento futuro del mundo globalizado y competitivo (^{Camejo, 2005}).

Por otra parte, se ha visto que cuando se hace una correcta implementación del modelo de gestión por competencias, éste proporciona resultados satisfactorios en la gestión de los recursos humanos impactando de manera positiva a toda la organización. Así, un modelo de gestión por competencias ayuda a la construcción de una dinámica organizativa y de gestión de recursos humanos, explicitando los valores, los códigos éticos y deontológicos de quien se encuentra en la organización, dirigiendo sus comportamientos, remarcando lo que se espera de él y del grupo (Olaz, 2009).

La Gestión por Competencias surge como una herramienta que moviliza las destrezas, conocimientos, actitudes y valores de las personas hacia la consecución de los objetivos del negocio, siendo precisamente las competencias aquellas características de los individuos que están causalmente relacionadas con una performance superior en el trabajo (^{Minolli, 2007}). Así mismo, se fundamenta en dos pilares conceptuales y operativos: los marcos referenciales sobre la competencia laboral y los marcos referenciales sobre la evaluación científica. Ambos confluyen en la identificación de competencias e identificación de los lineamientos organizacionales.

Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, las organizaciones deben identificar las cualidades individuales y colectivas y plasmarlas en un diccionario de competencias organizacional, el cual va a permitir desarrollar los perfiles propios para cada puesto de trabajo. Estas competencias que sean consideradas deseables para un puesto de trabajo dentro de la organización, estarán diseñadas y definidas caso a caso, a través de la identificación de personas comportamientos que poseen las “competencias” requeridas, identificando las características de la persona con miras a visualizar el desempeño y que resulte contribuyente en pro de los objetivos de la organización (^{Morales, 2008}).

Para la correcta implementación de este modelo, se parte de la planeación estratégica que cada organización posea: Misión, Visión y demás material relacionado con la estrategia. El paso siguiente será involucrar a los directivos en la definición del modelo de competencias, para la posterior construcción del diccionario por competencias, el cual es confeccionado a medida de cada organización. Se realiza la asignación de competencias y niveles a los diferentes puestos de la organización, a continuación, se realiza la determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen en la actualidad los trabajadores de la organización. Por último, se realiza el diseño de los diferentes procesos de Recursos Humanos por competencias: selección, desempeño y desarrollo. (^{Alles, 2007}; ^{Atehortúa, Ortiz & Rendón, 2009}).

Población

La población que se tuvo en cuenta para la investigación fueron 51 trabajadores, mayores de edad, de un proceso operativo, que cuenta con cuatro niveles jerárquicos como son: jefe, supervisor, operarios y ayudantes, de una empresa del sector manufacturero de la ciudad de Bogotá.

Herramientas

Las herramientas utilizadas en la presente investigación fueron:

Mesa de expertos

Esta estrategia de investigación parte de realizar reuniones con los directivos de la compañía, que poseen un profundo conocimiento sobre las características y necesidades de esta, con el fin de elegir las competencias organizacionales. Durante ésta, los miembros exponen su opinión y punto de vista, con respecto a la propuesta dada por los investigadores.

El material utilizado para dicha presentación fue un listado de diez competencias con sus definiciones, éste tiene dos opciones de respuesta: (SÍ) o (NO), en la cual se explica a los miembros de la reunión, que deben marcar con una X la opción desde la pregunta que consideren más apropiada, de acuerdo con los objetivos de la compañía, teniendo en cuenta que representan las características que cada colaborador de la empresa debe tener. Al finalizar se resumen las ideas y se ponen en común para generar directrices.

Entrevista semiestructurada

Consiste en un listado de preguntas abiertas, sobre la identificación del cargo, sus funciones, sus responsabilidades y demás aspectos inherentes a éste, con el fin de recolectar datos, para la actualización de los Manuales de funciones y construcción de los perfiles de cargo por competencias para este proceso operativo. Consta de 7 preguntas dirigidas a información del entrevistado y el cargo, en la segunda parte 12 preguntas relacionadas con funciones, responsabilidades y otras. Finalmente se encuentra una pregunta con respecto a las competencias del cargo.

Procedimiento

La presente investigación se llevó a cabo en las siguientes fases:

Fase 1. Presentación del proyecto a la directora de Recursos Humanos de la empresa. Esta fase inicial, tuvo por objetivo justificar la necesidad de diseñar el sistema de Gestión por Competencias para este proceso operativo, en esta presentación se explicó también, la metodología que se llevaría a cabo y se recibió la autorización para trabajar dentro de las instalaciones de la empresa en los casos que fuese necesario.

Fase 2. Mesa de expertos. Se convocó a una reunión a 5 directivos de la compañía con el fin de explicar el sistema de gestión por competencias y definir las competencias organizacionales. En esta fase se entregó un formato previamente diseñado por los investigadores que contenía 10 competencias organizacionales las cuales se seleccionaron a partir del conocimiento de las características y necesidades de la compañía. En este formato cada uno de los directivos debía seleccionar las competencias que le parecieran apropiadas.

Posteriormente, se hizo una presentación de cada uno de los directivos sobre la selección de competencias que realizó y la justificación de estas. En este momento los participantes sólo podían escuchar sin interrumpir ni presentar diferentes puntos de vista.

Finalizada la presentación, se inició una discusión en torno a la importancia de cada una de las competencias en donde dos de las investigadoras tomaban nota, mientras una de ellas dirigía la discusión, esto con el fin de retroalimentar y apoyar a los directivos en la unificación de criterios y selección de sólo 4 competencias organizacionales.

Fase 3. Elaboración del diccionario por competencias. Durante ésta, se llevó a cabo la definición operacional de las 4 competencias organizacionales escogidas en la mesa de expertos. A continuación, se establecieron los niveles de estas competencias y se llevó a cabo la definición de los comportamientos asociados a cada una de ellas.

Para la selección y definición de las competencias funcionales del proceso operativo de la empresa, se realizó una reunión con el jefe del proceso y con el gerente de planta, en donde se identificaron las necesidades particulares en cada uno de los 4 cargos, Jefe, Supervisor, Operario y Ayudante.

Dada la necesidad de la empresa, de que el sistema fuese totalmente replicable en los demás procesos de ésta, se analizaron los resultados obtenidos en la reunión con el gerente de planta y el jefe del proceso, con el fin de garantizar que las competencias funcionales aquí definidas aplicaran en los diferentes procesos operativos de la empresa. Igualmente se realizó la definición operacional, el establecimiento de niveles y la definición de comportamientos asociados a cada una de las competencias funcionales.

En las estrategias adoptadas para el diseño del sistema, las investigadoras realizaron el diccionario por competencias que les permite identificar los trabajadores sobresalientes que demostraran poseer la competencia con el fin de construir indicadores que se ajusten a las características de la compañía.

Fase 4. Análisis ocupacional. Al ser una empresa certificada por la norma ISO 9001:2008, ésta contaba con los manuales de funciones y perfiles de cargo, de acuerdo con lo requerido por el Sistema de Gestión de Calidad, información que fue soporte para la construcción de la entrevista semiestructurada, la cual se realizó con el jefe del proceso y con los trabajadores sobresalientes en cada uno de los cargos de éste. Jefe, Supervisor, Operario y Ayudante.

Se le solicitó al Jefe, seleccionar 3 trabajadores sobresalientes o con mayor puntaje en cada uno de los cargos para la actualización del manual de funciones y perfiles de cargo por competencias. Por otra parte, para realizar la actualización del manual de funciones y del perfil de cargo del Jefe, se solicitó al Gerente de Planta suministrar esta información. Las investigadoras realizaron la entrevista semiestructurada al jefe y al trabajador sobresaliente con el fin de cruzar datos y consolidar la información de acuerdo con el reporte de las fuentes. Una vez recolectada la información, se sistematizó y se procedió a plasmar dicha información a los formatos diseñados para tal fin y posteriormente presentarlos al Gerente de planta y Jefe del proceso de laminación, se recogen las percepciones y se valida el proceso.

Fase 5. Diseño del proceso de Selección por Competencias. Se definieron dos herramientas principales para la evaluación de competencias en el proceso de selección, para este proceso operativo. Se definió que sólo se realizaría entrevista de incidentes críticos a los niveles de Jefe y Supervisor, debido al alcance del cargo y responsabilidad asignada. Para construir la entrevista por competencias las investigadoras emplearon el modelo - Situación, Tarea, Acción, Resultado- (STAR) para la cual se seleccionaron dos competencias para ser evaluadas en la entrevista de preselección realizada por la Dirección de Recursos Humanos. Para evaluar las dos competencias restantes se diseñó un assessment center para cada uno de los cargos de Jefe y Supervisor.

Para la evaluación de competencias en operarios y ayudantes, se diseñó igualmente un assessment center para aplicar durante el proceso de selección y así filtrar a los candidatos más aptos, o en caso de evaluar a los trabajadores actuales identificar las brechas con el perfil definido.

Fase 6. Diseño evaluación de desempeño por competencias. Como resultado de la construcción de los puntos anteriores se hace posible la construcción de la evaluación del desempeño por competencias. Para esto se recurrió al gerente de planta, para definir los indicadores de gestión para cada uno de los cargos.

Posteriormente, buscando la comprensión del proceso se realizó una presentación al jefe con el fin de escuchar sus aportes y así definir finalmente, los indicadores a evaluar. De este informe y la realimentación de las directivas se tomó cada una de las competencias organizacionales por niveles y la competencia funcional, con el fin de establecer el porcentaje adquirido en cada una de las competencias evaluadas. Dentro de la evaluación del desempeño también se contemplaron las necesidades de capacitación.

Fase 7. Definición de la metodología para la capacitación por competencias e identificación de brechas. Para diseñar un programa de capacitación por competencias, es necesario evaluar las competencias tanto organizacionales como funcionales, que la empresa ha establecido. Esta evaluación se puede realizar por medio de algunas de las herramientas definidas anteriormente, tales como: Assessment Center, Evaluación de desempeño y en el caso de jefes y supervisores, la Entrevista por Competencias; como resultado de estas evaluaciones, es posible diferenciar y establecer el nivel de la competencia en la que se encuentra el trabajador en la empresa; esto permite después compararlo posteriormente, con el perfil de cargo por competencias y así establecer las brechas existentes entre éstos.

El propósito fundamental del diseño del programa de capacitación por competencias es disminuir las brechas presentes en los trabajadores, orientando así, capacitaciones técnicas o de desarrollo que respondan al objetivo de incrementar el nivel de las competencias.

Para la planificación del programa tiene en cuenta la necesidad específica y con ella define los objetivos de la capacitación, el desarrollo del trabajo a realizar y en consecuencia se eligen los métodos de capacitación, de acuerdo con los recursos necesarios para la implementación.