Figura 1. Etapas y herramientas del método Cybersin. Tomado de Reyes, 2003 y adaptado por el autor
Figure 1. Cybersin method - Stages and tools.
PRACTICAL APLICATION OF CYBERSIN METHOD
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
Escuela de ingeniería de la organización, Facultad de minas. mdrojas@unalmed.edu.co
Recibido para revisión 4 de Octubre de 2004, aceptado 28 de Marzo de 2005, versión final 1 de Abril de 2005-09-25
RESUMEN: El control de gestión es uno de los aspectos que hoy preocupa a directivos de todos los niveles en las organizaciones. Es importante conocer las diferentes herramientas presentadas por los teóricos y como puede ser su aplicación en áreas o departamentos que están presentando resultados no satisfactorios en la organización.
PALABRAS CLAVE: Control, gestión, cibernética, indicadores, índices.
ABSTRACT: The control of the management is one of the aspects that today worry to directors about all the levels of the organizations. It is important to know the different tools displayed by the theoreticians and like it can be his application in areas or departments that are displaying results not satisfactory in the organization.
KEY WORDS: Control, cybernetic, management, indicators, indices
1. INTRODUCCIÓN
]]> El método cybersin permite al directivo evaluar mediante una forma directa si la gestión en un área, grupo o departamento esta cumpliendo con lo planeado mediante el manejo de indicadores e índices. La organización o área a la que se dirija el estudio necesita una serie de etapas que serán descritas a continuación y permiten la evaluación completa de ella determinando si su función se enmarca dentro del resultado esperado o si por el contrario es necesario intervenirla para mejorar el desempeño.2. MARCO TEÓRICO
“Cybersin es un método para diseñar un sistema de control de gestión mediante indicadores” (Reyes, 2003, Pág. 2). Este concepto tiene sus orígenes en la cibernética, la cual es relativamente una ciencia nueva interdisciplinaria enfocada al estudio de la información, la comunicación y el control. (Morgan, 1998, Pág. 72).
El modelo permite explicar el problema al que se enfrenta un directivo en cualquier nivel, ya sea director de área o jefe de departamento, en términos de un proceso de aprendizaje continuo. Este proceso consiste en una secuencia de cuatro fases: observación, evaluación, diseño e implantación.
La observación se realiza a través de la definición y medición de un conjunto de indicadores. “Un indicador es el resultado del comportamiento de una variable cualitativa o cuantitativa en un período de tiempo determinado. Ejemplo, la venta de la planta de especialidades cárnicas es de 3000 millones durante el mes de enero de
La evaluación se hace comparando los valores observados de los indicadores con un conjunto de valores esperados que se han establecido previamente. En la etapa de diseño se especifica una o varias estrategias de acción para hacerse cargo de las desviaciones que ocurren entre los valores observados y los esperados. Por último, la fase de implementación hace referencia al proceso de materializar las estrategias, es decir, la ejecución y acción. Estas acciones, si fueron bien diseñadas e implantadas, afectarán nuevamente la medición de los indicadores del área estudiada de tal manera que los resultados vuelvan a estar dentro del conjunto de valores esperados. Si el resultado se ajusta a lo esperado se dice que el sistema esta “bajo control” en el ámbito donde la organización opera al cual corresponden los indicadores que se observan. Pero Si no ocurre, el ciclo de control opera de nuevo en busca de una estrategia diferente de acción para retomar el control de la gestión de la unidad estudiada.
El método cybersin responde a la pregunta ¿Cómo diseñar y poner en funcionamiento los ciclos de control para los aspectos relevantes en la gestión de una organización? Las etapas y las herramientas utilizadas se pueden sintetizar en la Figura 1.
Figura 1. Etapas y herramientas del método Cybersin. Tomado de Reyes, 2003 y adaptado por el autor
Figure 1. Cybersin method - Stages and tools.
una breve descripción de lo que se pretende en cada paso. Es de anotar que la comprensión del concepto se hace fácil en su aplicación La primera etapa consiste en definir el proceso de transformación de la organización en foco, la descripción de esta transformación responde a tres preguntas:
¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace?, ¿Para qué lo hace?
La herramienta utilizada del TASCOI, representa la definición de Transformación, Actores, Suministradores, Clientes, Owners, Intervinientes.
La segunda etapa consiste en elaborar el desdoblamiento de complejidad, es decir, una representación gráfica de la forma en que una organización-en-foco organiza sus actividades primarias, es importante diferenciar dos tipos de actividades, las actividades primarias son aquellas que directamente realizan la transformación, las actividades de apoyo son las que permiten y ayudan a las actividades primarias.
Tabla 1. Cuadro resumen de etapas
Table 1. Summary of steps
La etapa tres permite la selección de los aspectos relevantes mediante la determinación de los factores claves y críticos de éxito. Factores Críticos de Éxito son aquellos aspectos que son esenciales para la viabilidad de la organización. Los Factores Claves de Éxito, son aquellos aspectos en los cuáles la gestión debe ser exitosa para asegurar la estrategia de la administración.
La cuarta etapa permite entender mediante la construcción de indicadores el comportamiento de un aspecto importante para la organización. “Un indicador es el resultado del comportamiento de una variable cualitativa o cuantitativa en un período de tiempo determinado.”(Kohler, 1996). Entre otros indicadores se conocen los de eficacia, eficiencia y efectividad. (ROJAS, 2004, Pág. 171). La hoja de vida del indicador es una herramienta que permite visualizar todo lo referente al indicador en estudio.
]]> La quinta etapa ayuda a determinar que tan bueno es la gestión de la organización, se calcula los índices. “Un índice es una medida diseñada para mostrar los límites de cambios en una variable o en un grupo de variables relacionadas con respecto al tiempo, situación geográfica u otras características. (Spiegel, 1970).El propósito del cálculo de índices es reducir la complejidad del manejo del sistema de control de gestión basado en indicadores. Esto es normalizar las unidades de medida de los indicadores a una escala porcentual. La forma de lograr esta normalización es el propósito de esta etapa del método que utiliza una herramienta conocida como Cyberfilter. (Beer, 1979, Pág. 499). En la figura 2, se aprecia el origen del cálculo de los índices. En primera instancia se parte de la definición de tres valores: actualidad, “capability” y potencialidad.
Figura 2. Sistema de medición. Tomado de Espejo y Otros, 1996, Página 254
Figure 2. Measure system
El valor de actualidad es el que toma el indicador en un momento determinado. Comúnmente es el valor observado en los sistemas más tradicionales de indicadores. El valor de “capability” es el máximo valor (o el mínimo, según sea el sentido de interpretación), que puede tomar el indicador aceptando las restricciones actuales de la organización. Finalmente, el valor de potencialidad de un indicador es el máximo valor (o el mínimo, según sea la interpretación) que este tomaría si el director de la organización invierte para reducir las restricciones actuales.
La última etapa consiste en tomar decisiones que se conviertan en acciones. Las acciones emergen de la operación recurrente de ciclos de control como el que se muestra en
Figura 3. Formato de Ciclo de Control para un indicador. Tomado de Reyes, 2004
Figure 3. Control cycle for indicator.
La aplicación del método se realizó en una sección de una cadena de supermercados del país. Se lleva el proceso de las seis etapas y se determina un solo indicador, esto se hizo para obtener datos y luego calcular el índice, en realidad se hicieron varios pero se trabaja solo uno. A continuación se identifica la transformación del sistema y sus actores relevantes a través de la herramienta del TASCOI, la cual se presenta en
Tabla 2. Primer paso :TASCOI
Table 2. First step: TASCOI
Tabla 3. Segundo paso Desdoblamiento de Complejidad.
Table 3.. Second step: Complexity unfolding
Tabla 4: Tercer paso: Análisis Crítico de Indicadores Existentes
Table 4. Third step: Critical analysis of current indicators. ]]>
En
Indicadores de Eficacia (E): Hay una mayor concentración en la medición de eficacia orientada al cumplimiento de las metas en Ventas, en los programas de producción por línea, en las compras de materia prima, entre otras.
Indicadores de Eficiencia (F): Hay interés en optimizar los recursos en cuanto al nivel de desperdicio, tiempo real de producción, entre otros.
Indicadores de Efectividad (I): Analizando los indicadores de cumplimiento de propósito, se identifica alta orientación del negocio a satisfacer las necesidades del cliente a través de la verificación periódica de cumplimiento de los despachos y midiendo los faltantes.
Como resultado del cruce de indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad frente a las actividades primarias se observa alta concentración de relaciones entre los indicadores de eficiencia y las actividades primarias, por el contrario no existen relaciones con las decisiones de nivel corporativo.
Tabla 5: Cuarto paso: Selección de Aspectos Relevantes y Propuesta de Indicadores
Table 5. Forth step: Main aspects selection and indicator proposal.
Tabla 6. Quinto paso. Construcción de Índices ]]>
Table 6. Fifth step: Index definition
Planta Especialidades Cárnicas
Factor Clave de Éxito: Ventas de la Planta de Especialidades Cárnicas
INDICADOR: Participación de las Ventas de la Planta de Especialidades Cárnicas
Definición Operacional del Indicador: PPEC = VTPEC / VTGI,
PPEC>= L Donde,
PPEC = Participación de las ventas totales de la planta de Especialidades cárnicas
VTPEC = Valor de las Ventas totales de la Planta de Especialidades Cárnicas
VTGI = Valor total de las ventas de la Gerencia de Industria
]]> L = Participación mínima esperada de la Planta de Especialidades Cárnicas
4. CONCLUSIONES
El método cybersin ofrece claridad para definir la complejidad de una organización, brindando la posibilidad de interactuar con los actores del proceso a estudiar y de igual forma detectar oportunidades de mejoras frente a posibles perturbaciones de los procesos.
Con la aplicación del método cybersin se ratifica que lo importante para realizar control organizacional es saber cuáles son las variables estratégicas a las cuales se les debe hacer seguimiento, sin generar desgaste en tiempo y dinero para la obtención de cifras que en ocasiones no son observadas.
La definición de indicadores y el cálculo de índices para la gerencia ofrecen una herramienta útil de toma de decisiones y priorización de planes de acción según el factor clave o crítico de éxito que presente la perturbación.
REFERENCIAS
[1] BEER, Stafford, “Brain of the firm”, John Wiley & sons Ltda. Chichester, Great Britain , 1979. [ Links ]
[2] ESPEJO,Raúl & otros, “Organizacional Transformation and Learning”, 1996 John Wiley & Sons Ltda. Chichester, England . [ Links ]
[3] MORGAN, Gareth, “Imágenes de la organización”, Alfaomega grupo editor, s.a., 1998. Mexico. [ Links ]
[4] MOYA Diana & ROJAS Jovana, “Diseño de indicadores para el control de la gestión de la planta de producción de especialidades cárnicas Carulla Vivero”, Trabajo de grado. 2004, Bogotá, Universidad de Los Andes. [ Links ]
[5] KOHLER, Heinz, “Estadística Para negocios y economía”, Primea edición, 1996, Editorial CECSA. [ Links ]
[6] REYES, Alfonso;”Cybersin un método para diseñar un sistema de control de gestión”, Ibagué, Diciembre de 2003. En proceso. [ Links ]
[7] ROJAS, Miguel David, “Administración para Ingenieros” segunda edición, Ecoe editores, Bogotá 2004. [ Links ]
[8] SPIEGEL, Murrai, “Teoría sobre estadística”, compendio de Chaun, Editorial Mc Graw Hill, 1970. [ Links ] ]]>