Indirecta: la empresa actúa como mero vendedor. No hay implicación con el mercado destino, ni supone un conocimiento del mismo para desarrollar sus productos a medida.
Directa: en este caso la empresa exportadora realiza un férreo control de las ventas de su producto. Tiene una implicación directa, además de la venta, en la distribución del mismo. Existe un conocimiento importante tanto de los mecanismos de exportación como de los mercados a los que se dirigen. Pueden considerarse las empresas subsidiarias (filiales y/o sucursales) un ejemplo de esta etapa de proceso de ventas.
Concertada: se encuentra entre las dos anteriores. La empresa está en proceso de aprendizaje de los nuevos mercados. Trata a su vez de mantener un mayor control sobre su producto. En esta etapa son normales las alianzas con empresas destino para ir conociendo el mercado. Ejemplos de ello son las franquicias y las joint ventures.
Lo normal es que las grandes empresas, con unos recursos financieros mayores, terminen realizando un proceso de venta directa. Por otro lado, las pequeñas y medianas empresas, con unos recursos más limitados se enfrentan a los procesos de ventas mediante Joint Ventures. Pero no solo el tamaño de la empresa define el método de implantación utilizado, también lo explica el grado de dificultad de acceso al mercado en cuestión (Cámaras, 2007 y Llamazares García-Lomas, 2003). Mercados complejos suelen asociarse con alianzas con socios locales y los mercados con menores barreras de entrada con la inversión directa vía filiales.
La Joint Venture se puede considerar como un contrato de compromiso entre, mínimo, dos empresas que se unen para obtener beneficios. Estas uniones facilitan el conocimiento del mercado destino dado que al menos una de ellas pertenece a dicho país. También es importante señalar que en ciertos destinos, debido a las características políticas de los mismos, la única manera de poder introducirse en dichos mercados es mediante la unión con empresas del lugar. La implantación en un nuevo mercado supone una inversión elevada, estas uniones consiguen suavizar la inversión inicial. Esta disminución en los costes iniciales se debe principalmente al compartir conocimientos comerciales además de infraestructura y tecnología. Cada empresa mantiene su actividad normal, manteniendo su idiosincrasia pero compartiendo los objetivos finales en el proyecto que les aúna.
Otro modo de iniciarse en los mercados extranjeros es mediante licencias y franquicias. Estas formas de internacionalización permiten situarse en mercados externos sin la necesidad de realizar grandes desembolsos. La licencia se explica cómo un acuerdo para hacer uso limitado (usar/vender) de una patente a cambio de una compensación económica. Para las empresas de pequeño y mediano tamaño esta forma de salir al exterior les permite obtener ventajas competitivas siendo la manera más sencilla de expandirse, siempre teniendo en cuenta que esa ventaja competitiva va a depender del grado de conocimiento que se tenga en el exterior de dichas empresas. En el caso de las grandes empresas, esta forma de salir al exterior ha sido la más recurrente pero dada la evolución actual de los mercados internacionales, cada vez más competitivos y complejos, ha provocado que aunque en términos absolutos su crecimiento sea positivo, en relación con sus otras actividades internacionales queda enmarcado en un espacio marginal.
En el caso de las grandes empresas, es posible que en una primera etapa opten por la creación de una joint venture para introducirse en nuevos mercados o que utilicen el modelo de franquicias/licencias, pero lo normal es que evolucionen hacia un control total de su producto. Esta evolución natural hace que las grandes corporaciones se decanten más por un tipo de subsidiarias de ventas, a través de la constitución de filiales por ejemplo. En cualquier caso, la decisión de tomar un modelo u otro puede venir condicionada por el mercado al que se enfrenta la empresa (Llamazares García-Lomas, 2003). El intervencionismo político en el ámbito económico o la inestabilidad monetaria de una determinada región, entre otras barreras, pueden influir a la hora de elegir un tipo u otro modelo de implantación.
2. Metodología
2.1 Datos
La metodología utilizada para obtener los resultados, se basa en el análisis exploratorio de los datos extraídos de un cuestionario diseñado por el Consejo Académico de la Cátedra Nebrija Santander de Dirección Internacional de Empresas de la Universidad Antonio de Nebrija y enviado a numerosas empresas españolas con actividad habitual en China, Brasil y México, con la colaboración de las Cámaras de Comercio. El cuestionario, que ha sido cumplimentado por directivos de empresa, consta de 51 preguntas agrupadas en seis apartados: datos generales de la empresa, proceso de localización, actividad, resultados, estrategias de negocio y apoyo público-privado recibido.
Esta encuesta viene siendo utilizada desde el año 2006, cuando se inició el análisis de las experiencias de las empresas españolas en mercados emergentes. Fue utilizada entre los años 2006-2008 para el caso de China, entre 2008-2010 para Brasil y entre 2010-2012 para México. Para medir la confiabilidad de los datos se utilizó la prueba objetiva de alfa de Cronbach, cuyo valor fue de 0,62, nivel aceptable según George and Mallery (1995) y superior al mínimo de confiabilidad de 0,60 según Kerlinger y Lee (2002).
2.2 Muestra
]]> Se ha procedido a encuestar a empresas españolas que operan en China, Brasil y México desde al menos el año 2005 y que facturan más de 10 millones de euros, obteniendo 112 encuestas correctamente cumplimentadas. No es posible conocer con exactitud el número de empresas españolas instaladas en estos mercados que cumplen con los requisitos establecidos en este muestreo, ya que no se dispone de cifras oficiales. De la información facilitada por las Cámaras de Comercio se puede concluir que el universo de esta encuesta es del orden de 390 empresas. Con este universo y el número de encuestas se obtiene un error muestral aceptable (7,8%) para confiar en los resultados para el conjunto de las empresas españolas instaladas en estas economías en crecimiento.2.3 Técnica
La herramienta empleada para alcanzar los objetivos de la investigación es el análisis descriptivo. Por un lado se utilizan las medidas de posición y por otro la correlación entre variables.
2.4 Variables
La selección de las variables subyace de la revisión de la literatura resumida en la introducción del presente trabajo. Básicamente, las variables podrían diferenciarse en dos grupos: primero, aquellas relativas a los obstáculos que se ha encontrado la empresa española en su proceso de implantación en China, Brasil y México, y segundo, aquellas otras que tienen que ver con el método de penetración al mercado.
Respecto a las variables relacionadas con las barreras de entrada aparecen: el idioma, las diferencias culturales, la distancia con España, los trámites burocráticos y funcionamiento de la administración pública, las garantías jurídicas, la fiscalidad, la normativa laboral, la obtención de financiación para la inversión y la cualificación de la mano de obra. Todas estas variables son medidas en el cuestionario de uno a cuatro, donde uno significa no es una barrera importante y cuatro es una barrera muy importante para instalarse en estos mercados.
Y en cuanto a la forma de implantación en estas economías destacan: la constitución de filiales, las fusiones/adquisiciones, las joint ventures con socios locales y los contratos de obra y servicio. En este caso, las variables son dicotómicas, tomando el valor cero cuando no se ha utilizado ese método de implantación y uno cuando sí se ha empleado.
3. Resultados
Al analizar las barreras de entrada en estos mercados, se observa que la empresa española encuentra mayores dificultades para instalarse en Brasil o China en relación con México (ver figura 1). De hecho, Brasil resulta el país más complejo de los tres en el que penetrar, seguido de China y México. Estos resultados son consistentes con los arrojados por el Banco Mundial (2012).
]]> Las razones principales radican, según los directivos de las empresas, en el idioma y en los trámites burocráticos (ver figura 2). Desde el punto de vista del empresario español, México ofrece más facilidad de entrada especialmente por el idioma, aunque también por las menores diferencias culturales en relación a los otros dos mercados analizados. Por el contrario, Brasil es el país de los estudiados en este trabajo, que mayores obstáculos presenta en términos de burocracia, funcionamiento de la administración pública y gestión de la fiscalidad, coincidiendo con los resultados obtenidos por el Banco Mundial en sus informes Doing Business 2010, 2011 y 2012.
En el caso de China, se observa una ligera ventaja en lo que se refiere a la cualificación de la mano de obra en comparación con Brasil y México pero se aprecian, al mismo tiempo, unas mayores diferencias culturales y dificultades para la financiación. No obstante, este último punto puede estar influenciado por el momento en el que se realizó la encuesta: segundo semestre de 2007 y principios de 2008, que es cuando el sistema financiero internacional estuvo cerca del colapso (IMF, 2008).
A tenor de estos resultados, no es de extrañar que para penetrar en algunos de estos países se opte por un tipo de implantación más conservadora, o al menos más estratégica.
En estos tres países, aunque lo más común es implantarse vía constitución de filiales (dado el gran tamaño de las empresas encuestadas), existe una notable diferencia en la intensidad de su uso. Así, por ejemplo, la empresa española ha acudido con mucha más frecuencia a este método en su interna-cionalización a México (53%) en comparación con Brasil (40%) y China (30%). Por el contrario, la implantación a Brasil se destaca, en balance con China y México, por la utilización de las fusiones y adquisiciones. También se produce una diferencia reseñable en el caso del uso de las joint ventures con socios locales como método de implantación. En los procesos de instalación en Brasil y sobre todo en China, se aprecian unos porcentajes de uso de alianzas con socios locales como estrategia de entrada al mercado, muy superiores en relación con México (26% y 30% frente a 16%, respectivamente) (tabla 1)
Al indagar en el por qué de estas diferencias, se observa una correlación positiva entre las barreras de entrada y el tipo de implantación usado. Unas mayores dificultades de entrada están correlacionadas con un uso más intenso de las alianzas con socios locales. Mientras que menores obstáculos están ligados a la utilización de la constitución de filiales.
Así, por ejemplo, destaca la correlación positiva existente entre la implantación realizada por las empresas españolas en China vía Joint Ventures con las diferencias culturales (0,562) y con la dificultad para la obtención de financiación para la inversión (0,632).
Ambos, estadísticamente significativo al 95 por ciento de confianza o en el caso de instalación en Brasil donde también se da una correlación de 0,427, entre el método de alianza con socios locales y la obtención de financiación. Hecho que no se observa en el caso mexicano, puesto que las menores trabas en el proceso de implantación hacen que el método se oriente en mayor medida hacia la constitución de filiales.
Esta evidencia empírica muestra que los mercados más complejos para las empresas españolas requieren un apoyo especial muy ligado al conocimiento del mercado local donde la compañía se va a instalar, al tiempo que los mercados menos difíciles permiten una estrategia algo más independiente. Es por ello que en los casos de Brasil y especialmente China se produce un incremento notable de la utilización de las Joint Ventures y en México, por el contrario, se intensifique el uso de la constitución de filiales. Recuérdese que, México presentaba niveles de dificultad de acceso algo inferiores a los de China y Brasil, en particular, por la ventaja del idioma y de las menores diferencias culturales (figuras 1 y 2).
]]> 4. ConclusionesEl proceso de apertura al exterior de las empresas españolas ha sido intenso en los últimos lustros, tanto desde un punto de vista comercial como de inversión directa. Aunque es cierto que el principal destino de estas operaciones sigue siendo la Unión Europea, por la ausencia de trabas, también es verdad que los mercados emergentes están llamando la atención de las compañías españolas por su potencial de crecimiento y tamaño de mercado. No obstante, la presencia en esas economías aún sigue siendo reducida.
Toda esta evolución justifica el interés por el estudio de las experiencias de internacionalización de la empresa española en este tipo de mercados. En este trabajo se ha pretendido estudiar, para los casos de China, Brasil y México, la asociación existente entre las barreras de entrada a estos mercados y el tipo de implantación utilizada por las compañías españolas. Los resultados muestran que las economías más complejas, es decir, aquellas donde existen mayores barreras de entrada, suelen ser penetradas a través de joint ventures con socios locales que conocen los entresijos del mercado, y las economías menos complejas mediante constitución de filiales.
En nuestra muestra de países, Brasil y China son considerados por las compañías españolas más complejos que México, principalmente por el idioma, las diferencias culturales, los trámites burocráticos y el funcionamiento de las administraciones públicas, lo que hace que la utilización de alianzas con socios locales sea más habitual en los dos primeros casos y el uso de constitución de filiales en México.
Por último, si bien es cierto que este trabajo aporta una evidencia empírica de la gestión de las barreras de entrada de las empresas españolas en sus procesos de instalación en determinados mercados emergentes, también es importante reconocer las posibles limitaciones de esta investigación. Por un lado, los resultados se han alcanzado mediante un análisis descriptivo, que es muy visual pero menos concluyente que un análisis econométrico, y por otro lado, la muestra de países será aumentada a medida que el grupo de investigación vaya extendiendo su análisis a otras economías en crecimiento. Con todo, la evidencia encontrada es suficientemente sólida y sugerente como para continuar en esta línea de investigación.
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